Ang samahan ay isang may malay-tao, nakakaugnay na yunit ng lipunan, na binubuo ng dalawa o higit pang mga tao, na gumagana na may kamag-anak na patuloy upang makamit ang isang karaniwang layunin o serye ng mga layunin.
Ang mga layunin ay suportado batay sa mga layunin at ang mga ito ay kinokontrol at isinasagawa ng mga tao na may isang tiyak na antas ng kaalaman, na nakuha sa pamamagitan ng pag- aaral.
Ayon sa pag-uugali ng mga tao, ang pagpapatupad na may ilang mga katangian ay makakamit, na bumubuo sa pamamahala ng samahan.
Ang samahan ng negosyo ay may pangunahing pundasyon, ang paglikha ng mga kumpetisyon sa kumpetisyon upang makakuha ng kakayahang kumita sa maikli at mahabang panahon.
Sa gawaing ito nais naming ipakita ang ugnayan sa pagitan ng mga layunin, pag-aaral, at mahusay na pagpapatupad bilang mga elemento ng pamamahala ng mga samahan na nakakakuha ng mga kalamangan sa kompetisyon.
Mga keyword: Layunin, Pagkatuto, Pagpatupad, Mahusay, mapagkumpitensya, Pamamahala, Samahan, mga samahan.
PAGKAKATAON
Mga samahan, konsepto at kahulugan
Anumang samahang panlipunan ay karaniwang isang System na binubuo ng:
- Ang mga indibidwal na nagsasagawa ng mga posisyon o tungkulin sa loob ng mga kaugnay na ugnayan ng System sa pagitan nila at kinakailangan upang matupad ang mga layunin na itinakda ng mga posisyon, bilang isang paraan upang matugunan ang pangkalahatang mga layunin ng samahan.
Ang pangunahing pagpapaandar ng samahan ay upang magbigay ng isang sistema ng relasyon ng kinakailangang awtonomiya upang mapanatili ang kakayahang makamit upang makamit ang isang layunin at, bukod pa rito, upang pahintulutan ang pagpapasadya nito sa mga napakahusay na pagbabago na sumasalamin sa kapaligiran nito nang hindi nawawala ang pagkakakilanlan.
Kapag nilalapitan natin ang konsepto ng samahan, ang unang bagay na nasa isipan ay isipin ang isang hanay ng mga aktibidad na isinasagawa ng isang pangkat ng mga tao na nakikipag-ugnay sa loob ng balangkas ng isang naibigay na kapaligiran, at kung saan nakikipag-ugnay sila nang sabay. Kapag pinag-aaralan ang unang pagtatantya na ito, maaari na nating obserbahan ang ilan sa mga mahahalagang elemento na paulit-ulit na bahagi ng mahusay na iba't ibang mga pamamaraan at pamamaraang pinag-aralan ng teorya ng mga samahan: mga layunin, tao, kapaligiran, aktibidad, atbp.
Ang pangunahing elemento ay tinukoy sa layunin o layunin na pinag-isa sa mga taong ito, kahit na nakikipag-ugnay sila kapag isinasagawa ang ilang mga aktibidad, ay coordinated at itinatag upang makamit ang mga karaniwang layunin, tulad ng: bilang henerasyon ng mga natamo sa pananalapi, pagkakaloob ng isang pang-akademikong serbisyo o panlipunan, paglikha ng mga espirituwal na halaga, atbp.
Sa pamamagitan ng malawak na kahulugan na ito, ang mga kumpanya ng produksiyon at serbisyo ay mga samahan, tulad ng, halimbawa, mga paaralan, ospital, simbahan, tingi, tindahan ng pulisya, ahensya ng gobyerno o estado.
Sa kabilang banda, ang pag-uusap tungkol sa pamamahala ay tumutukoy sa mga kilos na nauugnay sa pagdidirekta sa mga taong kasapi ng samahan, pamamahala ng mga nasasalat at hindi nasasalat na mapagkukunan, nakikipag-ugnay sa mga panlabas na ahente, na nangangailangan ng isang tiyak na responsibilidad at kakayahang magamit nang wasto (ma-optimize) ang mga magagamit na mapagkukunan (pangunahin ang oras at pinansyal, na palaging limitado), upang makamit ang layunin na iminungkahi.
Gayundin, ang pakikipag-usap tungkol sa pamamahala ay nagpapahiwatig ng pagkilos ng mga indibidwal na bahagi ng isang samahan, na kasangkot sa pagkamit ng isang karaniwang layunin. Para sa kadahilanang ito, kagiliw-giliw na linawin na ang pamamahala ay hindi isang pagkilos na nauugnay lamang sa direksyon o pamamahala, tulad ng karaniwang naisip, ngunit ang pakikipag-usap tungkol sa pamamahala ay nangangahulugang tumutukoy sa pagtutulungan ng magkakasama, sa mga taong, nang nakapag-iisa sa kanilang hierarchy, ay may pagsunod sa Ang mga karaniwang layunin at motibasyon, at higit sa lahat, na ipinapahiwatig nito ang isang mahusay na paggamit ng lahat ng mga mapagkukunan, kabilang ang mga mapagkukunan ng tao, lahat upang mapabuti ang paggana ng samahan mismo at ang mga resulta nito, ngunit din para sa higit na kasiyahan at personal na pagpayaman (parehong materyal at ispiritwal) ng mga bumubuo nito.
Ang pamamahala ng organisasyon ay isang sistematikong proseso ng paggawa ng desisyon batay sa estratehikong pag-iisip, na walang iba kundi ang pag-iisip at pagtataka kung ginagawa natin ang dapat nating gawin, upang makakuha ng "mula kung saan tayo" hanggang "kung saan nais nating maging". Ang lahat ng ito upang gabayan ang kinabukasan ng samahan na may kaugnayan sa kapaligiran.
Masasabi natin na ang pamamahala ay inaasahan ang hinaharap, pagdidisenyo nito, nang hindi nakakalimutan ang kasalukuyan. Ang paraan upang makamit ito ay nakilala sa pamamagitan ng naaangkop na paggawa ng desisyon upang makamit ang mga iminungkahing layunin.
Kung ang umiiral na panitikan na may kaugnayan sa "pamamahala" ay nasuri, kailangan nating ilaan ang isang walang hanggan bilang ng mga pahina upang ma-saklaw ang lahat, dahil ang iba't ibang mga teorya at mga alon ay na-overlay na nagbibigay-diin sa ilang mga kapaki-pakinabang na elemento upang pamahalaan.
Dahil sa nabanggit, ang unang mabilis na tanong ay lumitaw: mayroon bang isang pangkalahatang tool o modelo para sa epektibong pamamahala ng lahat ng mga organisasyon? Kaya, bagaman maaari itong sorpresa sa amin, walang "solong modelo" na karaniwang inilalapat sa lahat ng mga samahan, na maaaring maitaguyod bilang "perpekto" para sa pamamahala ng mga organisasyon. Ang bawat organisasyon ay dapat iakma ang mga tool ng bawat diskarte na mas naaayon sa mga layunin, kultura ng organisasyon nito, misyon nito at paraan ng pag-unawa sa samahan.
Pangkalahatang pamamahala ng organisasyon sa pangkalahatan ay nagmumula sa pagganap ng isang pormal na istratehikong proseso sa pagpaplano (kahit na ito ay pormal na nakasulat o pasalita lamang na coordinated at machined sa isip ng mga indibidwal). Ang isang proseso ng pagpaplano ay tinukoy sa Strategic Plan, na kinabibilangan ng isang plano sa trabaho sa pamamagitan ng pagpaplano ng pagpapatakbo, at isang sistema ng pagsusuri na, gamit ang ilang mga nasusukat na elemento, namamahala sa mga aksyon na gumagabay sa organisasyon patungo sa paunang natukoy na patutunguhan sa Strategic Plan.
Mga kumplikadong reducer
Dahil ang samahan ay isang napaka kumplikadong sistema, na kung saan ay bilang isa sa mga pangunahing kinakailangan na ang pagkakaroon ng kakayahang mahulaan ang mga pag-uugali ng mga indibidwal na bumubuo at ang panlabas na kapaligiran na nakapaligid dito, kinakailangan upang maitaguyod ang mga mekanismo ng kontrol sa sinabi na komplikadong sistema.
Ang sistema ng kontrol ay dapat magkaroon ng isang antas ng pagiging kumplikado o katumbas ng antas ng pagiging kumplikado ng kinokontrol na sistema, na halos imposible na makamit, na ibinigay na ang pagiging kumplikado ay tinukoy ng mga posibleng estado ng sistemang "Samahan", na direktang proporsyonal sa bilang ng mga indibidwal na bumubuo nito, pati na rin ang mga posibleng pagsasama-sama ng mga pakikipag-ugnay na maaaring mangyari sa pagitan nila.
Ang mga pangunahing tool upang makamit ang isang sistema ng kontrol, paglutas ng kahirapan na inilarawan sa itaas, ay may bilang isang pangunahing batayan, ang pagbawas ng pagiging kumplikado ng kinokontrol na sistema, gamit ang mga kumplikadong reducer.
Ang pagiging kumplikado ng mga reducer ay naroroon sa mga paunang natukoy na mga tungkulin, pamantayan at panuntunan na dapat matupad ng bawat miyembro nito at makabuluhang bawasan ang bilang ng mga pag-uugali na maaaring mabuo sa loob ng system. Sa madaling salita, ang mga limitasyon ng mga aksyon at pakikipag-ugnayan ng mga miyembro ng Samahan sa pagitan ng kanilang mga sarili at sa mga panlabas na ahente, ay nagbubunga ng pagbawas sa pagiging kumplikado.
Bilang isang resulta, ang bilang ng mga posibleng estado ay sumasailalim sa isang mabagal na pagbawas kapag naiuri ang mga ito bilang maaaring mangyari (ang pinapayagan ng mga reducer) at hindi maisasagawa (ang natitirang mga posibleng pag-uugali).
Ang resulta ay namumuno sa Organisasyon, na sa pamamagitan ng kahulugan ay lubos na kumplikado, upang baguhin ang sarili nito sa isang kinokontrol na sistema, iyon ay, maayos at mahuhulaan, na pinapayagan itong bumuo ng mga aktibidad nito sa isang likido at maayos na paraan, na pinapayagan itong manatili, lumago at magkakasama.
Sa kabila ng pagkakaroon ng pagkakasunud-sunod na ito, ang pag-uugali ng Organisasyon ay nakalantad sa mga pag-aalala, higit sa lahat dahil sa ang katunayan na ang pagkatao ng mga indibidwal ay hindi perpekto o robotic. Sa madaling salita, hindi lahat ng mga resulta ng pamamahala ng isang samahan ay ang resulta ng isang paunang disenyo.
Narito kung saan ang pagganap at kakayahan ng mga miyembro ng isang Samahan ay nagsisimula na lumitaw bilang isang direktang mapagkukunan ng mabunga na Pamamahala ng nasabing Samahan.
Kapag ang mga pagkilos ng panloob o panlabas na ahente ay nagdaragdag ng pagiging kumplikado ng kinokontrol na sistema, lumilitaw ang mga administrador, bilang mga sangkap sa loob ng samahan, na ginagarantiyahan sa kanilang interbensyon na ang umiiral na pagkakasunud-sunod ay hindi nawasak, at samakatuwid, ay pinananatili ang kakayahang mahulaan ang pag-uugali ng samahan at ang kapaligiran. Sa anumang kaso, ang mga aksyon ng mga tagapangasiwa ay binubuo ng mga pagwawasto ng aksyon at sa pamamagitan ng mga aksyon na maiwasan ang pag-uulit ng mga nakakaligtas na sitwasyon ng pagkakasunud-sunod (pag-iwas).
Mga sistema ng kontrol sa pagiging kumplikado
Mula sa aming katamtaman na pananaw, ang pag-imbento, disenyo at aplikasyon ng mga kumplikadong reducers, samakatuwid ay bumubuo ng isang mahalagang tool na naaangkop para sa pamamahala ng mga samahan, kahit na hindi ito "ang tanging modelo" o "ang perpektong".
Ang kakayahang makabuo at mapanatili ang pagiging kumplikado ng mga reducer, sa loob ng Mga Organisasyon, ay binubuo ng mga mekanismo ng kontrol.
Ibinigay na ang mga samahan at ang kanilang kapaligiran ay lubos na kumplikadong mga mundo, na kinabibilangan ng hindi kilalang mga variable, walang batayan o may hangganan na mga unibersidad, at walang katiyakan na wastong mga ugnayan, kinakailangan na iwanan ang paglilihi ng isang "kontrol ng ganap". Ang isang kumpletong kontrol ay isang utopia, iyon ay, kinakailangan upang hawakan ang isang konsepto ng kontrol na nagsasama ng isang magkakaibang ugnayan sa pagitan ng control system at ng samahan. Tinukoy namin ang "totoong" control system na ito bilang control system na nagpapahiwatig ng isang mataas na posibilidad ng tagumpay, sa harap ng pag-decode o interpretasyon ng mga elemento na pinili mula sa sinabi ng uniberso ng pagiging kumplikado.
Tal es el caso de la interpretación que se le da al elemento “velocidad” cuando el sistema de control de la organización “tráfico vehicular”, identifica como peligroso el parámetro “alto” para este elemento, independientemente de la masa del vehículo. La realidad de las leyes físicas evidencia el verdadero peligro en la “cantidad de movimiento”, lo cual es directamente proporcional no solo a la velocidad del cuerpo físico, sino también a su masa. O sea, el impacto de un camión pesado cargado a muy baja velocidad, podría ser mucho más peligroso que el impacto de una motocicleta a alta velocidad. Sin embargo, el sistema de control interpreta al elemento “velocidad”, negando la posibilidad de un control absoluto (a través del elemento “cantidad de movimiento”), y acercándonos al concepto de interpretación de que una alta velocidad constituye una alteración del orden dentro de la organización (independientemente de la masa del vehículo), debido a que de forma probabilística es una causa demostrada de consecuencias nefastas sobre la organización.
El control se puede identificar, en tres tipos fundamentales, según las funciones fundamentales:
- descubrir o detectar anomalías (menor grado)evitar la ocurrencia de las situaciones desestabilizadoras del orden (grado medio)lograr que las cosas sucedan en términos de planificación realizada, de los objetivos o de la estrategia previamente acordada (mayor grado) a través del control de las variables asociadas, lo que maximiza o hace más evidente la aplicación del Plan estratégico y la utilización de Sistemas de Gestión, a través del grado de apego que logran los integrantes de la organización a lo ordenado y predecible.
Definición de objetivos en la gestión de las organizaciones
Como elemento clave de la gestión de la organización nos referíamos anteriormente a la definición del objetivo o meta que se pretende alcanzar y hacia la que se dirigen los esfuerzos y recursos.
Objetivo no es lo mismo que política. Esta última tiene un carácter descriptivo, está definida al más alto nivel y se refiere a un conjunto de directrices e instrucciones generales. Su perspectiva temporal es dilatada, pudiendo abarcar varios años. Los objetivos, por el contrario, están expresados de un modo muy concreto (generalmente en cifras o indicadores). La definición de objetivos es realizada en distintos niveles organizativos y su duración es considerablemente más limitada. Los objetivos son un reflejo de las políticas de las que dimanan.
La correcta definición de objetivos debe atender a ciertos criterios, entre los que podemos contar como principales:
- Ser medibles. Los objetivos han de ser susceptibles de ser cuantificados. Para ello, se establecen mediante cifras de manera que no pueda haber duda sobre su alcance o su cumplimiento. Esta forma de hacer permite, además, que puedan ser comunicados con precisión. En el ejemplo de organización “tráfico vehicular”, pudiera ser: «Reducir en el año 2019, en un 20% con respecto al año anterior, la accidentalidad en La Habana debido al exceso de velocidad, con la utilización de una cantidad de cámaras de seguridad vial que representen un 0.1% de vehículos registrados en la provincia».Incluir una dimensión temporal. Debe especificarse un plazo temporal para la consecución del objetivo. En este caso: “en el año 2019”.Tener en cuenta los resultados globales. Tienen que tomar en consideración los objetivos de otras actividades y/o departamentos relacionados con la organización, o a las que pertenece por orden jerárquico. En el ejemplo, sería un error plantearnos un objetivo que esté contrapuesto con otros objetivos, tales como “el incremento del patrullaje nocturno de las zonas residenciales”. O sea, no se podría plantear el objetivo ejemplificado si el mismo afectara sensiblemente a otros objetivos importantes de la organización (Ej. si afectara el presupuesto del servicio de patrullaje a zonas comerciales o periféricas).Relacionar los medios necesarios. Al definir objetivos, se tienen que definir los medios y recursos que serán necesarios para el cumplimiento de los mismos. En el ejemplo: ¿Se cuenta con el presupuesto adecuado? Supongamos un ejemplo hipotético de que existen 250 mil vehículos registrados, lo cual implicarían 250 cámaras de seguridad vial, a un coste total de 362,500.00 EUR (para un coste unitario de 1,450.00 EUR)Ser económicos. Sus beneficios han de ser mayores que los costes de su implementación. En el ejemplo, se plantea la utilización de dispositivos tecnológicos como cámaras de detección de alta velocidad en lugar de carros patrulleros (salario de dos personas, combustible, mantenimiento, y otros gastos superiores al costo e implementación de cámaras de seguridad). Aunque en este caso no sea lo más adecuado poner en una balanza el beneficio obtenido (ej. salvar una vida humana) contra los costes, si es perfectamente aplicable en las organizaciones del entorno empresarial con fines lucrativos.Ser realistas. En el sentido de que deben ser alcanzables. Si no lo son, se corre el riesgo de fracasar y producir frustración que dificultará el logro de posteriores objetivos. En el ejemplo, no se puede pretender que de un año a otro, se logre disminuir a la mitad (50%), los accidentes de tráfico por exceso de velocidad, solo con la aplicación de cámaras de seguridad vial (pudiera analizarse si se alcanzaría, por ejemplo, con lanzamiento de leyes menos benévolas que las actuales para los infractores). Un 20% de disminución constituye un objetivo realista. En el entorno empresarial, objetivos que denoten un salto muy grande de las ventas, de obtención de cuotas de mercado, de beneficios, o un cambio sustancial en el posicionamiento de la marca, en períodos muy cortos de tiempo, suelen ser objetivos «no realistas» de las organizaciones.Inequívocos. Deben estar expresados en términos claros y concisos, de manera que sean comprendidos sin lugar a dudas y sin ambigüedades. En el ejemplo, el por ciento se define claramente sobre la base del total de accidentes y no de otro parámetro, como pudiera ser la cantidad de notificaciones o infracciones de tránsito generadas en el período.Es conveniente implicar en el proceso de definición de objetivos a las personas que estarán relacionadas con su cumplimiento, de esta manera será más factible conseguir el compromiso con su consecución y se incrementará su motivación. En el ejemplo, no se puede plantear el objetivo sin coordinar primeramente con el Departamento de Medios Tecnológicos de la Dirección Provincial de Tránsito, debido a que solo ha podido instalar anualmente, cincuenta (50) unidades de cámaras de seguridad vial en los últimos tres (3) años en La Habana, a pesar de haber tenido el aseguramiento material para la instalación de cien (100) unidades anuales, debido a la demora en la obtención de servicios de la empresa de telecomunicaciones que tiene disponible para la obtención del soporte en la transmisión de datos (Cámaras IP).
El aprendizaje y su aplicación en sistemas de control de mayor grado
Al proceso de adquisición de conocimiento a través de la experiencia y que conduce a un cambio permanente del comportamiento, se define como aprendizaje. En el aprendizaje declarativo, se incluye principalmente QUÉ hacer y QUÉ no hacer, asociado a experiencias anteriores, erróneas o exitosas. En el aprendizaje procedimental, se incluye principalmente CÓMO hacer y CÓMO no hacer, igualmente asociado a experiencias anteriores, erróneas o exitosas. Los fracasos son la expresión más aguda de experiencias anteriores erróneas, las que determinan en gran medida el nivel de aprendizaje alcanzado.
Es importante destacar el papel que desempeña en la gestión de las organizaciones, la definición de objetivos y los sistemas de control que garantizan el cumplimiento de los mismos, con el aprendizaje declarativo (QUÉ hacer) y con el aprendizaje procedimental (CÓMO hacer), no de manera respectiva, sino de manera incluyente para ambos términos de cada lado, implementada dicha relación a través del comportamiento de los integrantes de la Organización, es decir que hacer y cómo hacer.
Siendo la EXCELENCIA un grado superior de comportamiento humano, basado en el aprendizaje declarativo y procedimental, los integrantes o miembros de la Organización, a través de la excelencia reflejan un actuar superior de orden y predictibilidad, para desarrollar la actividad de manera fluida y armónica, sobre cumpliendo incluso los objetivos que previamente se ha planteado la organización.
Como ejemplo fehaciente de aplicación de tipos de control de mayor grado, están los sistemas con gestión de la calidad total, donde se concibe la organización como un conjunto de procesos y no como departamentos independientes. Estos procesos requieren de un sistema de evaluación de elementos escogidos dentro del universo disponible, de forma tal que ante una causa desestabilizadora, se generen acciones correctivas y preventivas acertadas.
Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos (por supuesto se incluyen los humanos) se gestionan (lideran) como un proceso, entendido éste como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, a partir de insumos recibidos (inputs), las cuales transforman elementos de entrada en resultados, es decir, productos o servicios (outputs) destinados a los clientes. La gestión por procesos genera un valor añadido al producto o servicio que la organización ofrece. Cada organización debe identificar sus diferentes procesos, y en cada uno de estos los subprocesos. Tal situación se esquematiza en lo que se conoce como el mapa de proceso.
La innovación de procesos es otra expresión del aprendizaje, patentizado en los cambios realizados por la Organización ante estímulos variables de los elementos del entorno que afectan a la Organización.
El desconocimiento o poca cultura de Gestión de las Organizaciones, provoca creencias o paradigmas de que las empresas o proyectos de éxito son una idea genial acertada, que al poco tiempo de implementada se convierte en un éxito rotundo. La «cuestión de suerte o lotería» está en descubrir la actividad o negocio a la cual se dedicarán los esfuerzos, en plantearse objetivos con criterios acertados y sus sistemas de control, en haber obtenido el aprendizaje necesario para saber qué y cómo hacer las cosas para lograr una ejecución excelente de lo planificado.
La implantación de sistemas de control de mayor grado, basados en la excelente ejecución de la Gestión de las Organizaciones, es una manera expresa de focalizar la estrategia de una Organización, logrando directamente generar ventajas competitivas, sobre las que se basan irrefutablemente el éxito de las empresas.
La mayoría de los modelos de organizaciones empresariales exitosas, han llegado a ser los mejores después de muchos fracasos y logran alcanzar casi la perfección por su visión de QUE hacer y COMO hacer las cosas, expresando de esta manera como el aprendizaje está ligado directamente a la consecución de objetivos, a través de una ejecución excelente, para obtener como resultado ventajas competitivas que sostienen el deseado éxito.
En realidad, es casi nula la probabilidad, de llegar al éxito verdadero de una organización, sin aprendizaje previo, sin objetivos en los que se basen las estrategias de dicha Organización y principalmente, sin una ejecución excelente por parte de sus integrantes.
Como objeto de estudio, se propone el ejemplo siguiente:
Ejemplo “El Bulli”:
“El Bulli” fue un restaurante de Cataluña (España) reconocido internacionalmente por su desempeño EXCELENTE en la alta cocina española e internacional. Estuvo abierto entre 1962 y julio de 2011, y el reconocimiento internacional por la labor gastronómica desarrollada por dicha organización, está asociado a la persona del cocinero español Ferran Adrià.
En una entrevista de Ferran Adrià hace algunos años, explicaba que durante más de 14 años no llegaban a final de mes, hablando en términos financieros (expresión de fracasos como uno de los factores que conforman el aprendizaje). De hecho, no podían pagar a los cocineros. Y uno de los motivos era la elevadísima inversión en una cocina visionaria pero de muy difícil amortización en un único restaurante y, además, que cerraba seis meses al año, para trabajar como laboratorio de investigación (aprendizaje e innovación como expresión del mismo).
Cuando estaba cerrado, disponía de 20 personas distribuidas en cuatro grupos, dedicados a innovar y experimentar con nuevas técnicas en el taller de cocina (el Bulli Taller, situado en Barcelona): “Comen y cenan todos juntos dos veces, menos un miembro del equipo que va apuntando todas las observaciones y sugerencias que el resto le hace”. Cada año salían del laboratorio entre 30 y 40 nuevos platos (aprendizaje e innovación como expresión del mismo).
Su éxito fue la continua innovación, introduciendo nuevas técnicas, como la deconstrucción, que consiste en aislar los ingredientes de un plato típico para reconstruirlo de manera inusual, como su emblemática tortilla de patatas. Su trabajo se interesa por la física y la química de los alimentos, llamada Cocina molecular.
«Tanto en el laboratorio como en el restaurante todos están al tanto del más mínimo detalle. No solamente nos fijamos en la calidad de la comida y su presentación, en el ambiente o en la calidad del servicio a los clientes. Todos hacemos más de lo que nos toca, dedicando jornadas completas a perfeccionar nuestros métodos..», comentaba Ferrá. (ejecución excelente).
Se podría pensar que «El Bulli» era un laboratorio, totalmente contrapuesto al modelo lucrativo de lo que es una empresa, expresado en su falta de rentabilidad y futuro, pero la cocina (con ejecución Excelente) es un hecho cultural diferencial de finales del siglo XX y principios del XXI, similar a los pintores o escultores de siglos atrás, la estrellas de Hollywood de en los años 50 o 60, o la música de los años 60, 70 y 80.
El restaurante no daba nada o muy poco, pero solo en licencias (royalties) y otros derechos, Adrià ingresaba más de 6 millones de euros al año. La repercusión mediática de Ferran Adrià a nivel mundial, era la base de todo el patrocinio comercial, existiendo incluso, marcas muy conocidas, que le pagaban anualmente, sumas millonarias netas para que «El Bulli» no fuera imagen de la competencia.
La atrevida o loca inversión en la mega cocina de “El Bulli” provocó una situación financiera muy tensa durante mucho tiempo, pero a la vez fue la clave estratégica que permitió ser los referentes mundiales reconocidos por todos los cocineros del mundo y por todos los medios (ventaja competitiva).
«El Bulli» cerró definitivamente una etapa de su exitosa trayectoria anunciando a través de su página web su cierre y conversión en el «Bulli Foundation». Cerró como restaurante el 30 de julio de 2011, para reconvertirse desde el 2014 en el «Bulli Foundation», una fundación dedicada a la investigación en creación e innovación de la ciencia gastronómica con un alto componente de aporte social (definición de nuevo objetivo de la Organización).
Por su cocina pasaron varios de los considerados mejores cocineros del mundo y a partir de ese momento, el «Bulli Foundation», con el lema «Libertad para crear», tendría dos nuevos objetivos; ser el archivador de “El Bulli”, tanto a nivel físico (documentos, libros, objetos) como digital, y ser un centro de creatividad, con la idea de crear, y posteriormente, compartir ideas y hallazgos utilizando Internet como canal de soporte y difusión. Sin dudas una idea totalmente diferente a la concepción de un restaurante (todos intentan lo mismo y cuentan con aproximadamente los mismos recursos, ¿cómo me distingo para crear ventajas competitivas?).
Presumiblemente, según el propio Ferran Adrià, el entorno mediático no aceptaba más el triunfo de «El Bulli» (causa desestabilizadora del orden imperante en la Organización, utilizando como elemento escogido dentro del universo disponible a la aceptación mediática). Habiendo ganado 15 Campeonatos en 15 años, era inaceptable por el entorno, y él mismo aceptó cambiar de objetivo (como acción correctiva del sistema de control, para mantener el orden y disminuir la complejidad, el componente administrador cambió el Plan estratégico).
Otro elemento es la directa correspondencia del desempeño exitoso con la innovación constante: «Empezábamos a no tener estímulos para continuar evolucionando y por eso decidimos cerrar el restaurante “El Bulli”, a la vez que creábamos la Fundación para tener nuevos retos…», “…hay que arriesgar” dice Ferran, «…la innovación no es solo en la NASA.” (la innovación como expresión del aprendizaje, frente al continuo cambio del entorno en que se desarrolla la Organización).
Ferran Adrià, objetaba la opinión que su éxito fuese solo efecto de marketing: “No tenemos 20 personas de marketing en el equipo, estamos solos Juli Soler y yo», «…nuestro día a día consiste en que todos nos enfocamos en ser excelentes y tener las mejores ideas” (QUE hacer y COMO hacer las cosas con un comportamiento humano superior).
«El Bulli» es un ejemplo aprendizaje, con alta dosis de innovación, con objetivos preclaros definidos y con ejecución excelente por parte de sus integrantes, que es capaz de crear riqueza económica y social en un sector en el que nadie imagina que sería posible.
CONCLUSIONES
Habitualmente las organizaciones se encuentran concentradas y dominadas por las incidencias del día a día y por las propias circunstancias de cada una de ellas. Uno de los grandes problemas que existen en la práctica, es lograr acercarnos a un modelo de Gestión de las Organizaciones que nos asegure generar ventajas competitivas para sustentar el éxito de dicha organización.
Utilizar el aprendizaje declarativo y procedimental, como base de la innovación de procesos, establecer objetivos con características adecuadas en la Estrategia de la Organización y lograr una ejecución excelente para la consecución de dichos objetivos por parte de los integrantes de la Organización, constituye una de las herramientas aplicables para la gestión eficaz de las organizaciones, que permite encontrar un camino concreto y práctico, compatible con la marcha habitual de la organización.
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El autor de este trabajo, MsC. Wilson Llauger Hung, es Ingeniero en Automática. Máster Executive en Administración y Dirección de Empresas, en la Escuela de Organización Industrial (EOI, Madrid, España, 2014). Aspirante a título de Máster en Administración de Negocios, en la Facultad de Economía, Universidad de La Habana, Cuba.
Este trabajo está basado en el Trabajo Final, presentado por el autor, para el consecución del Módulo Gestión de las Organizaciones, impartida por el profesor MBA. Juan Antonio Briano Ormaechea, en el Máster Executive de Administración y Dirección de Empresa (2013-2014) de la Escuela de Organización Industrial (EOI, Madrid, España). El profesor, es Licenciado en Ciencias Empresariales y Económicas. MBA en INSEAD, Fontainebleau, Francia y tiene estudios en London Business School, Londres, Gran Bretaña, en la Fucqua Business School, de la University of North Carolina, Estados Unidos, además de otras instituciones de enseñanza universitaria y escuelas de negocios en Europa y América.
La tutoría de este trabajo estuvo a cargo de la MsC. Ana Luisa Espinosa Bernal. Licenciada en Economía. Máster en Marketing y Gestión Empresarial. Máster en Marketing y Comunicación. Profesora Auxiliar del Departamento de Ciencias Empresariales, Facultad de Economía, Universidad de La Habana, Cuba. (email: [email protected]) (teléfono: +53 7 832 94 58).
