Pag-aaral ng Chiavenato (2012), ang proseso ng pang-administratibo ng anumang kumpanya ay nagsasangkot ng iba't ibang mga phase: Pagpaplano, organisasyon, Direksyon at Kontrol (lahat ay nakaayos).
Ang pagpaplano o pagpaplano ay isang nakapangangatwiran na proseso ng pagpapasya nang maaga, na kinabibilangan ng pagpili ng mga kurso ng aksyon na dapat sundin ng isang kumpanya at bawat yunit ng parehong upang makamit ang ilang mga hangarin sa pinaka mahusay na paraan. Kasama sa Samahan ang pagtatatag ng isang pandaigdigan, pormal, permanenteng istraktura at tungkulin para sa mga taong bumubuo sa kumpanya. Ang pamamahala ay ang pagpapaandar ng administrasyong sumusubok na maimpluwensyahan ang mga tao ng samahan, nang sa gayon, kusang-loob at may interes, nag-aambag sila sa pagkamit ng kanilang functional unit at mga layunin ng kumpanya. Ang kontrolIto ang follow-up na aktibidad na naglalayong iwasto ang anumang mga paglihis na maaaring lumabas mula sa mga layunin. Ang kontrol ay isinasagawa nang may sanggunian sa mga plano, sa pamamagitan ng regular at sistematikong paghahambing ng mga pagtataya na ginawa patungkol sa mga layunin.
Ang karaniwang pamamaraan ng paaralan sa pamamahala ng pang-agham ay ang diin sa araling-bahay. Ang pangalang pang-agham na pamamahala ay dahil sa pagtatangka na ilapat ang mga pamamaraan ng agham sa mga problema sa pamamahala, upang makamit ang mataas na kahusayan sa industriya. Ang pangunahing mga pang-agham na pamamaraan na naaangkop sa mga problema sa pamamahala ay ang pagmamasid at pagsukat. Ang paaralan ng pamamahala ng pang-agham ay sinimulan sa simula ng siglo na ito ng American mechanical engineer na si Frederick W. Taylor, na itinuturing na tagapagtatag ng modernong TGA. Ang pang-industriya panorama sa simula ng siglo na ito ay nagkaroon ng lahat ng mga katangian at elemento upang magbigay ng inspirasyon sa isang agham ng pangangasiwa: isang napakalawak na iba't ibang mga kumpanya, na may lubos na pagkakaiba-iba ng mga sukat, mga problema ng mababang pagganap ng makinarya na ginamit,basura, pangkalahatang kawalan ng kasiyahan sa mga operator, matinding kumpetisyon ngunit sa hindi magandang tinukoy na mga uso, mataas na dami ng mga pagkalugi kapag ang mga desisyon ay hindi maganda kinuha, atbp. Sa una ay sinubukan ng mga klasikong may-akda na bumuo ng isang agham ng administrasyon na ang mga prinsipyo na kapalit ng mga batas na pang-agham, ay maaaring mailapat upang malutas ang mga problema ng samahan.
Si Frederick Wilson Taylor (1856-1915), ang nagtatag ng pamamahala ng siyensya, ay ipinanganak sa Philadelphia, Estados Unidos. Nagmula siya sa isang pamilya ng mahigpit na mga prinsipyo at pinalaki ng isang pag-iisip ng disiplina, debosyon upang magtrabaho at makatipid. Sa oras na iyon ang sistema ng pagbabayad ayon sa piraso o sa pamamagitan ng gawain ay sunod sa moda. Pinangunahan nito si Taylor na pag-aralan ang problema ng produksiyon sa pinakamaliit nitong mga detalye, dahil, salamat sa kanyang pag-unlad sa kumpanya, hindi niya nais na biguin ang kanyang mga employer, o bigo ang kanyang mga katrabaho, na, sa tagapamahala ng shop noon, ay hindi nais na maging matigas sa kanila sa paraan ng pagwawasto. Sinimulan ni Taylor ang mga karanasan na gagawing sikat sa kanya, kung saan sinubukan niyang ilapat ang kanyang mga konklusyon, na malampasan ang malaking pagtutol sa kanyang mga ideya. Sa Unang yugto ng Taylor,ang isa ay may mga karanasan at pag-aaral mula sa gawain ng manggagawa, at kalaunan, inilahad niya ang kanyang mga konklusyon para sa pangangasiwa. 1895; "Isang tala sa belting". "Isang sistema ng isang piraso ng rate". 1903: "Pamamahala ng Shop". Nababahala ito sa mga pamamaraan ng rationalization ng gawain ng manggagawa, sa pamamagitan ng pag-aaral ng mga oras at paggalaw (Motion-Time-Study).
Sa lathalang ito ay ipinapahayag ni Taylor: Mataas na sahod at mababang yunit ng paggasta; Mag-apply ng mga pang-agham na pamamaraan sa pandaigdigang problema, upang mabuo ang mga prinsipyo at maitaguyod ang mga pamantayang proseso; Ang mga empleyado ay dapat na isagawa sa siyentipiko sa mga serbisyo o trabaho kung saan napili ang mga materyales at kondisyon sa pagtatrabaho na may pamantayang pang-agham, upang matugunan ang mga pamantayan; Ang mga empleyado ay dapat na masanay na siyentipiko upang ihasa ang kanilang mga kasanayan; Ang isang malambing na kapaligiran ng kooperasyon sa pagitan ng pamamahala at manggagawa ay dapat linangin. Sa Ikalawang Yugto ng Taylor 1911 mayroon tayong: "Mga Prinsipyo ng Pamamahala sa Siyensya".
Pangkalahatang teorya ng BENCHMARKING:
Nagpe-play Enriquez (2013); Ang benchmark ay isang pamamaraan sa pamamahala o tool na binubuo ng pagkuha ng mga aspeto ng ating kakayahan bilang isang sanggunian at pagbagay sa kanila sa aming negosyo. Upang magamit ang benchmarking, dapat muna nating pag-aralan ang ating mga kakumpitensya (lalo na ang mga punong-guro o pinuno), mangolekta ng lahat ng may-katuturang impormasyon tungkol sa kanila, pag-aralan ito, at kilalanin o i-highlight ang mga aspeto o estratehiya na kanilang ginagamit o nag-aaplay at alin ang pinakamahusay na mga resulta. ang nagbibigay sa kanila. Susunod na hakbang, nagpapatuloy kami na kumuha ng mga naturang aspeto o estratehiya bilang isang sanggunian, at iakma ang mga ito sa aming negosyo, pagdaragdag ng aming mga pagpapabuti at aming pagkamalikhain. Halimbawa, maaari naming kunin bilang mga sanggunian ang iyong mga produkto, iyong serbisyo, proseso ng iyong trabaho, iyong mga patakaran, iyong mga diskarte sa negosyo, iyong mga channel sa advertising, iyong mga punto ng pagbebenta,iyong mga promo, mga pamamaraan ng iyong benta, atbp Karaniwan, ang diskarteng ito ng pangangasiwa ay maiisip kung ang ating kumpetisyon sa isang tiyak na paraan ay hindi makakamit o mahirap makipagkumpetensya, hindi ito umaayon ngunit ang katotohanan ay nagpapahirap sa atin at sa kadahilanang nakikita natin ang ating sarili sa pangangailangan na umangkop sa isang katulad na sistema sa aming kumpetisyon.
UNANG HAKBANG: APPROACH SA PROJEKTO NG BENCHMARKING:
Ang ilang mga tao ay naniniwala na ito ay walang higit pa kaysa sa paglalapat ng karaniwang kahulugan sa isang mahigpit na pagkakasunod-sunod ng mga kaganapan. Sa malaking bahagi, tama ang mga ito. Gayunpaman, ang pagkakasunud-sunod ng mga kaganapan sa yugto ng pagpaplano ay hindi nakakaintriga, at sa gayon ay nangangailangan ng isang malaking pagsisikap upang makamit ang objectivity. Ang kinahinatnan ng mga kaganapang ito ay kung ano ang nagpapahintulot sa isang kumpanya na masuri ang isang direksyon para sa kasunod na orientation sa ibang bansa.
IKALAWANG HAKBANG: Koleksyon ng NECESSARY DATA
Ang pagkakasunud-sunod sa yugto ng koleksyon ng data ay mas panlabas na nakatuon. Ang pagbuo ng isang paunang talatanungan ay nagbibigay ng isang tulay sa ikalawang yugto na ito sa proseso ng benchmarking. Ang talatanungan na ito ay nagsisilbing isang tool na nag-aayos ng mga pamantayan ng koponan tungkol sa paghahanap ng data. Ginagawa ito sa pamamagitan ng pag-target sa mga sagot ng mga kalahok sa survey sa mga tukoy na paksa, gamit ang isang karaniwang sanggunian. Kaya, ang tool na ito ay nagbibigay ng isang batayan ng paghahambing para sa pagpili sa pagitan ng iba't ibang mga kumpanya.
Ang ikalawang yugto ng modelo ng benchmarking na nakatuon sa koleksyon ng data ay may kasamang tatlong mga phase:
Ang una at ikatlong mga phase ay halos magkapareho. Binubuo sila ng pagsagot sa mga tanong: "Paano natin ito gagawin?" at "Paano nila ito ginagawa"? Ang parehong antas ng detalye ng proseso ay dapat na natipon mula sa mga proseso mismo mula sa mga nauugnay na kumpanya, gamit ang parehong pamantayan at mga parameter sa pagkolekta ng data.
Nagsisimula ang pangalawang pananaliksik sa ikalawang yugto ng yugto ng pagkolekta ng data. Binubuo ito ng paghahanap ng impormasyon tungkol sa isang partikular na paksa, gamit ang hindi tuwirang mga mapagkukunan. Iniiwasan nito ang mga pag-uulit at pag-save ng pagsisikap para sa koponan, na maaaring tumutok ng mga direktang pakikipag-ugnay sa mga lugar na kung saan ang impormasyon ay kamakailan at hindi isiniwalat sa publiko. Maaari itong magbigay ng impormasyon sa background sa proseso ng kumpanya at pampublikong pagsisiwalat, habang nagtatatag ng isang panlabas na pagtingin sa "proseso ng kahusayan" ng mga potensyal na kasosyo sa benchmarking. Nagbibigay din ito ng makasaysayang pananaw sa benchmarking study, at tumutulong sa pagbuo ng isang independiyenteng pamantayan para sa paghahambing ng potensyal na pag-unlad ng kapareha sa pagpapabuti ng proseso sa paglipas ng panahon.
Ang pangalawang pananaliksik ay sumusunod sa isang pangunahing criterion at nangangailangan ng kasanayan sa computer sa bahagi ng mananaliksik, o pag-access sa isang library ng pananaliksik (marahil mula sa isang lokal na kolehiyo o unibersidad). Ang proseso ay nagsisimula sa pagpapasiya ng "pangunahing mga term" - mga paksa na nauugnay sa layunin ng benchmarking pag-aaral o sa pagkilala sa proseso na pag-aralan. Halimbawa, ang mga pangunahing termino upang simulan ang pangalawang pananaliksik sa "mga tool ng suporta sa computing ng suporta" ay kinabibilangan ng: software engineering, nakabalangkas na pagsusuri, kalidad ng paglawak ng software, pagiging produktibo ng software, programming, at ang mga tukoy na pangalan ng mga napiling kumpanya. Ang mga pangunahing termino ay ginagamit upang makuha ang pangunahing data, sa pamamagitan ng diyalogo,isang serbisyo ng impormasyon na nagpapayo sa kung ano ang ginagawa ng mga kumpanya sa mga lugar na ito. Ang "mga pangunahing termino" ay hindi palaging tiyak sa kanilang interpretasyon, kaya ang isang iterative criterion ay palaging kinakailangan. Kaugnay nito, maaari itong maging lubhang kapaki-pakinabang na gamitin ang mga serbisyo ng isang propesyonal na pamilyar sa mga diksyonaryo ng keyword mula sa iba't ibang mga database.
Kapag ang data ay natipon mula sa isang bilang ng mga mapagkukunan, ito ay naiuri sa pamamagitan ng mga karaniwang tema at kategorya. Sa pangkalahatan, ito ay ang gawain ng mga espesyalista sa benchmarking team upang maunawaan ang impormasyon na nakuha. Ginagawa nila ito sa pamamagitan ng paghahambing ng impormasyon sa mga parameter at data ng proseso na pinag-aralan mismo.
Ang pangalawang pananaliksik ay isang pangunahing elemento sa isang propesyonal na diskarte sa benchmarking. Nakumpleto sa paggamit ng mga talatanungan, ang pangalawang pananaliksik ay kumakatawan sa "elemento ng pawis" sa proseso ng benchmarking. Ang paggawa ng pag-unlad ay tumatagal ng oras at nangangailangan ng pag-aalay, ngunit kadalasang binabayaran ito ng malaki. Ang ilang mga pag-aaral ng benchmarking ay nakumpleto lamang sa pamamagitan ng pangalawang pananaliksik, dahil ang kinakailangang impormasyon ay magagamit sa mga pahayagan.
Ang iba pang tatlong paraan ng pagsasagawa ng pananaliksik at koleksyon ng data ay nabanggit nang mas maaga: mga talatanungan sa telepono, mga survey sa mail, at personal na pakikipanayam. Ang mga talatanungan sa telepono ay ginagamit upang magsaliksik at mga potensyal na kasosyo sa screen at matukoy ang kanilang interes sa paksa. Ginagamit ang mga survey sa mail upang makakuha ng mas detalyadong impormasyon tungkol sa mga tukoy na mga hakbang sa proseso at data na ginagamit ng ibang mga kumpanya. Ang mga personal na panayam ay ginagamit bilang isang paraan upang linawin at kumpirmahin ang naunang nakuha na impormasyon. Ang pangwakas na paraan upang mangolekta ng data ay sa pamamagitan ng isang pagbisita sa site. Magbibigay ito ng isang direktang pagpapahalaga sa mga hakbang na nauugnay sa proseso at nag-aalok ng pagkakataon na obserbahan ang mga pag-uugali na humantong sa isang tiyak na pagganap ng proseso.Ang mga obserbasyong ito ay karaniwang naitala sa isang ulat ng dumalaw na koponan.
IKATLONG ANTAS: ANALISISYO NG DATA SA GAPS AT ANG KATUTUPONG "FACILITATORS":
Ang yugto ng pagsusuri sa proseso ng benchmarking ay binubuo ng limang mga phase: pagsusuri ng data, pagtatanghal ng data, pagsusuri ng ugat, resulta ng projection at pagkilala sa "mga enabler". Ang layunin ng yugtong ito ay upang matukoy ang mga naaangkop na proseso ng mga facilitator na kandidato para sa pagpapatupad.
IKAAPAT NA Yugto: PAGPAPAKITA SA PAGKATUTO NG PROSESO FACILITATOR:
Ang huling yugto sa proseso ng benchmarking ay nagbibigay ng kurso ng aksyon na tumutukoy sa benchmarking bilang isang istratehikong proseso sa pamamahala ng pagbabago. Ang layunin ng yugtong ito ay upang ipakilala ang mga napiling pagpapabuti sa loob ng samahan, ilapat ang kaalaman na natutunan sa pag-aaral ng benchmarking.
Sa huling yugto ng modelo ng benchmarking, ang pagsisikap ng pananaliksik ay nagiging "aksyon para sa pagpapabuti ng proseso ng negosyo". Ang pagpapabaya sa pagkilos ay magbibigay ng pag-aaral sa walang silbi, maliban bilang isang ehersisyo lamang na pang-akademiko. Sa pamamagitan lamang ng tamang pagpili ng mga layunin at pagpapatupad ng kung ano ang kinakailangan upang makamit ang mga preset na mga layunin ay maaaring maging isang motivasyon ng isang kumpanya para sa pagbabago. Ang mga layunin ay tumutulong sa gabay sa pagpapatupad ng mga aktibidad sa pagpapabuti. Gayunpaman, may isa pang aspeto na dapat isaalang-alang sa pagtatapos ng proyekto: ang pangangailangan na gantimpalaan ang kontribusyon ng mga indibidwal at koponan na may sapat na pagkilala. Sa pamamagitan ng pagkilala sa kanila para sa kanilang pagsisikap sa pagkumpleto ng pag-aaral, ang pamamahala ay inendorso ang proseso ng benchmarking bilang isang mabubuhay na aktibidad,habang hinihikayat ang mga empleyado na lumahok sa iba pang mga pag-aaral sa hinaharap.
APPLICATION NG BENCHMARKING
Maraming mga organisasyon ang gumagamit ng mga diskarte sa Benchmarking kung nais nilang ipatupad ang isang radikal na pagbabago sa isang tiyak na proseso na lubos na naka-link sa pagkamit ng mga pamantayan ng kalidad at pinakamahusay na kasanayan na tinantya sa isang global scale. Ito, naidagdag sa ritmo ng mga makabagong ideya at permanenteng pagpapabuti sa mga proseso ng teknolohikal at serbisyo, mga kondisyon na ang Benchmarking ay nagiging isang pagsasanay ng permanenteng ebolusyon at hindi natapos na saklaw.
May katuturan ang benchmark kung ito ay naglalayong makilala, matuto, umangkop at isama ang pinakamahusay na magagamit na mga kasanayan. Samakatuwid, maaari naming ibawas na ang paggamit ng pamamaraan ng Benchmarking ay angkop pagdating sa mga sumusunod na sitwasyon:
- Kapag mayroon kaming pangangailangan upang mapagbuti ang kasiyahan ng aming mga customer sa pamamagitan ng pagpapabuti ng ilang mga pangunahing proseso, maging sa teknikal na produksiyon o serbisyo sa customer Kapag nais o kailangan nating makipagkumpetensya sa mas mataas na antas ng kalidad at / o demand serbisyo Kung ang aming antas ng kapanahunan ng organisasyon, pamantayan sa proseso at napansin na kalidad ng teknikal ng aming mga serbisyo ay pinipilit kami na makipagkumpetensya sa isang pang-internasyonal na sukat Kapag ang pag-unlad ng aming estratehikong pagpaplano ay nagpipilit sa amin na magtatag ng mga pamantayan sa serbisyo at kalidad na mas mataas kaysa sa average ng merkado. Kapag naghahangad kaming magtatag ng pinakamahusay na kasanayan sa ilang mga pangunahing proseso na nagbibigay-daan sa amin upang makamit ang higit na mahusay na produktibo at kakayahang kumita.Kapag kailangan nating permanenteng maalaman tungkol sa pandaigdigang antas ng mapagkumpitensya sa mga tuntunin ng isang tiyak na proseso o kasanayan sa aming sektor ng industriya Kapag hinihiling namin ang isang mataas na mapagkumpitensyang halaga na sumisira sa karaniwang pamantayan ng ating sektor ng industriya Kapag kailangan nating makakuha ng impormasyon ng mataas na madiskarteng halaga mula sa ibang mga katunggali pandaigdigang merkado upang mabilis na gumalaw sa isang proseso ng pagpapabuti at / o pagkuha ng mga resulta Kapag kailangan nating isama ang isang bagong umuusbong na pag-unlad ng teknolohikal na nagdaragdag ng mataas na halaga sa kalidad ng teknikal ng aming mga produkto at / o mga serbisyo Kapag ang pamamahala ng ang organisasyon ay nakatuon sa pagbabago at nakatuon sa pagbuo ng isang diskarte na nakatuon patungo sa kahusayan.Kapag ang organisasyon ay nalubog na sa pagbabago at pagpapatupad ng mga pagsasaayos sa mga proseso ng paggawa o serbisyo nito.Kapag ang dinamika ng industriya (sektor) ay nagbabago sa isang pinabilis na rate at ang mga pagbabagong ito ay nakakaapekto sa pagiging produktibo at mga resulta ng samahan. Kapag ang isang pangunahing pagbabago ay kinakailangan sa mga pangunahing proseso, mga produkto o serbisyo upang matugunan at lumampas sa mga inaasahan ng mamimili.
PAGPAPAKITA NG MGA ADVANTAGES
- Kilalanin ang mga oportunidad para sa pagbabago sa pamamagitan ng pagtuklas ng mga bagong teknolohiya, na inilapat sa kanilang sariling sektor o iba't ibang. Kilalanin ang mga proseso na kung saan may mga makabuluhang pagkakaiba na may paggalang sa pinakamahusay sa sektor ", gamit ito bilang isang pampasigla para sa pagbabago at bilang isang instrumento para sa pagsubaybay sa mas mahusay na nalalaman Alamin ang kamag-anak na posisyon ng mga kumpanya ng vis-à-vis sa iyong sariling sektor o ng iba pa, pag-iwas sa pagwawalang-bahala at pag-alok ng iba't ibang mga alternatibo Ang pag-alam ng mga bagong uso at estratehikong direksyon nang maaga at, batay sa mga ito, sapat na pamamahala ng pagbabago Nakakakita ng mga pagbabago at mga uso sa mga pamilihan.Pagsunod-sunod ng mga ugnayan at pag-unlad ng mga plano sa pakikipagtulungan.
Ang mga teoryang Batayang teoretikal na natukoy sa paksa
MAPARAANG PAGPAPLANO:
Para sa Johnson & Scholes (2013), ang estratehikong pagpaplano ay isang programa ng pagkilos na binubuo ng paglilinaw kung ano ang balak nating makamit at kung paano namin nais na makamit ito. Ang iskedyul na ito ay makikita sa isang dokumento ng pinagkasunduan kung saan tinukoy namin ang mga pangunahing desisyon na gagabay sa aming martsa patungo sa mahusay na pamamahala. Ang layunin ng madiskarteng plano ay upang gumuhit ng isang mapa ng samahan, na nagpapakita sa amin ng mga hakbang upang makamit ang aming pangitain; gawing mga aksyon ang mga proyekto (mga uso, layunin, layunin, panuntunan, pagpapatunay at mga resulta). Ang estratehikong plano ay isinasagawa upang maitaguyod ang mga link sa pagitan ng mga katawan ng paggawa ng desisyon at iba't ibang mga nagtatrabaho na grupo; upang matuklasan ang pinakamahusay sa samahan: Ang layunin ay upang kasangkot ang mga tao sa pagpapahalaga sa mga bagay na ginagawa nating pinakamahusay,pagtulong sa amin upang makilala ang mga problema at mga pagkakataon at linawin ang mga ideya sa hinaharap: Maraming beses, mga pang-araw-araw na isyu, araw-araw ng aming kumpanya, sumipsip sa amin nang labis na hindi nila kami nakikita na lampas bukas. Ang prosesong ito ay "pilitin" sa amin na gumawa ng isang "kinakailangang i-pause" upang suriin natin ang ating sarili bilang isang organisasyon at kung mayroon tayong tunay na hinaharap na magtayo.
Ang estratehikong pagpaplano ay isang tool na binubuo ng paghahanap para sa isa o higit pang mapagkumpitensyang pakinabang ng samahan at ang pagbabalangkas at pagpapatupad ng mga estratehiya na nagpapahintulot sa paglikha o pagpapanatili ng mga pakinabang nito, ang lahat ng ito batay sa Misyon at mga layunin, ang kapaligiran kapaligiran at ang mga panggigipit at magagamit na mga mapagkukunan. Ang layunin nito ay upang makabuo ng mga malalim na pagbabago sa mga merkado ng organisasyon at kulturang panloob. Ito ay batay sa kahusayan ng institusyonal at isinasama ang pangmatagalang pangitain (pilosopiya ng pamamahala), katamtamang termino (madiskarteng mga plano sa pagkilos) at panandaliang (mga plano sa pagpapatakbo). Ang estratehikong pagpaplano ay isang proseso ng participatory, na nagbibigay ng pagkakaisa, pagkakaisa at integridad sa mga pagpapasya ng mga samahan at institusyon. Hindi malutas ang lahat ng mga kawalan ng katiyakan,ngunit pinapayagan nitong gumuhit ng isang linya ng mga layunin upang kumilos sa mga pabago-bago at pagbabago ng mga kapaligiran, na nagpapahintulot na gawin ang mga kinakailangang hakbang at pagwawasto upang makamit ang mga layunin na itinakda ng samahan. Ang pananalig na ang nais na hinaharap ay posible ay nagpapahintulot sa pagtatayo ng isang komunidad ng mga interes sa lahat ng mga kasangkot sa proseso ng pagbabago, na lumiliko na isang pangunahing kinakailangan upang makamit ang mga iminungkahing layunin. Ang proseso ng pagpaplano na naintindihan sa paraang ito ay dapat na kasangkot sa karamihan ng mga miyembro ng isang samahan, dahil ang pagiging lehitimo at ang antas ng pagsunod na nakakaakit sa pangkat ng mga aktor ay umaasa sa isang malaking lawak sa antas ng pakikilahok na kung saan ito ipinatupad.na nagpapahintulot na gawin ang mga kinakailangang hakbang at pagwawasto upang makamit ang mga layunin na itinakda ng samahan. Ang pananalig na ang nais na hinaharap ay posible ay nagpapahintulot sa pagtatayo ng isang komunidad ng mga interes sa lahat ng mga kasangkot sa proseso ng pagbabago, na lumiliko na isang pangunahing kinakailangan upang makamit ang mga iminungkahing layunin. Ang proseso ng pagpaplano na naintindihan sa paraang ito ay dapat na kasangkot sa karamihan ng mga miyembro ng isang samahan, dahil ang pagiging lehitimo at ang antas ng pagsunod na nakakaakit sa pangkat ng mga aktor ay umaasa sa isang malaking lawak sa antas ng pakikilahok na kung saan ito ipinatupad.na nagpapahintulot na gawin ang mga kinakailangang hakbang at pagwawasto upang makamit ang mga layunin na itinakda ng samahan. Ang pananalig na ang nais na hinaharap ay posible ay nagpapahintulot sa pagtatayo ng isang komunidad ng mga interes sa lahat ng mga kasangkot sa proseso ng pagbabago, na lumiliko na isang pangunahing kinakailangan upang makamit ang mga iminungkahing layunin. Ang proseso ng pagpaplano na naintindihan sa paraang ito ay dapat na kasangkot sa karamihan ng mga miyembro ng isang samahan, dahil ang pagiging lehitimo at ang antas ng pagsunod na nakakaakit sa pangkat ng mga aktor ay umaasa sa isang malaking lawak sa antas ng pakikilahok na kung saan ito ipinatupad.na kung saan ay isang pangunahing kinakailangan upang makamit ang mga iminungkahing layunin. Ang proseso ng pagpaplano na naintindihan sa paraang ito ay dapat na kasangkot sa karamihan ng mga miyembro ng isang samahan, dahil ang pagiging lehitimo at ang antas ng pagsunod na nakakaakit sa pangkat ng mga aktor ay umaasa sa isang malaking lawak sa antas ng pakikilahok na kung saan ito ipinatupad.na kung saan ay isang pangunahing kinakailangan upang makamit ang mga iminungkahing layunin. Ang proseso ng pagpaplano na naintindihan sa paraang ito ay dapat na kasangkot sa karamihan ng mga miyembro ng isang samahan, dahil ang pagiging lehitimo at ang antas ng pagsunod na nakakaakit sa pangkat ng mga aktor ay umaasa sa isang malaking lawak sa antas ng pakikilahok na kung saan ito ipinatupad.
Para sa Koontz & O'Donnell (2013), ang estratehikong pagpaplano ay isang interactive na proseso mula sa itaas hanggang sa ibaba at ibabang bahagi ng samahan; Ang pangkalahatang pamamahala ay nagtatakda ng mga pangkalahatang layunin para sa kumpanya (suportado ng impormasyon sa merkado na ligtas na natanggap mula sa mas mababang mga yunit) at nagtatatag ng mga priyoridad; ang mga mas mababang yunit ay tumutukoy sa mga plano at badyet para sa mga sumusunod na panahon; ang mga badyet na ito ay pinagsama at naitama ng mga superyor na yunit, na nagpapabalik sa kanila, kung saan sila ay muling pinapansin, atbp. Bilang kinahinatnan, ang pagtatatag ng isang pormal na sistema ng pagpaplano ng estratehiya ay nagpapababa sa estratehikong pag-aalala sa lahat ng antas ng samahan.
Ang estratehikong pagpaplano, bilang isang proseso, ay binubuo ng pagtukoy sa pangmatagalang orientation ng isang kumpanya, na nagtatatag ng ilang mga layunin sa pagganap, pagbuo ng mga diskarte upang makamit ang mga ito, bilang ilaw sa lahat ng nauugnay na panlabas at panloob na mga kalagayan, at pagpapatupad ng mga layunin. napiling mga programa ng pagkilos. Dahil dito, maaari nating ipahiwatig na ang estratehikong pagpaplano ay isang pang-organisasyon, natukoy at disiplinang pagsisikap na naghahanap para sa mga samahan na tukuyin nang malinaw hangga't maaari ang kanilang misyon at pangitain na mayroon sila nito sa katamtaman at pangmatagalang, na nagiging isang mabisang tool na nagbibigay-daan sa samahan na umangkop sa kumplikado, hinihingi, pagbabago at pabago-bagong kapaligiran, pagkamit ng maximum na kahusayan, pagiging epektibo at kalidad sa pagkakaloob ng mga produkto at serbisyo nito.Sa pamamagitan ng Strategic Planning, ang kapasidad ng mga organisasyon at mga institusyon na obserbahan at maasahan ang mga hamon at oportunidad na nabuo, kapwa mula sa mga panlabas na kondisyon ng samahan, at mula sa panloob na realidad, ay nabuo at nadagdagan. Dahil ang parehong mga mapagkukunan ng pagbabago ay pabago-bago, ang prosesong ito ay dinamikong.
Ang estratehikong pagpaplano ay hindi isang pagbibilang ng mga detalyadong aksyon at programa sa mga gastos at oras, ngunit sa halip ay nagsasangkot ng kakayahang matukoy ang isang layunin, mga mapagkukunan na nauugnay at aksyon na inilaan upang lapitan ito at suriin ang mga resulta at bunga ng mga pagpapasya, pagkuha bilang isang sanggunian pagkamit ng mga paunang natukoy na mga layunin. Sa anumang kaso ito ay isang libro ng resipe, o hindi rin ito ang solusyon sa lahat ng mga problema o alalahanin ng isang samahan o institusyon. Gayunpaman, pinapayagan nito ang pag-unlad ng isang ibinahaging pananaw sa landas na dapat sundin ng samahan upang makamit ang mga layunin na itinakda nito ang sarili nito at ginagawang posible upang ma-concentrate ang mga pagsisikap at pagkamalikhain ng mga miyembro ng samahan sa pagkamit ng mga layunin. Sa prinsipyo, ang pangitain ng hinaharap ay dapat isaalang-alang ang dalawang aspeto:Ilarawan kung ano ang dapat maging katulad ng samahan sa hinaharap, karaniwang sa loob ng susunod na 2 hanggang 3 taon. Nagpapahiwatig ito ng pagkilala sa misyon, ang perpektong uri ng pangangasiwa, mga kinakailangang mapagkukunan, atbp.; Alamin kung paano makamit ng samahan ang nais na hinaharap.
Ayon kay Steiner (2013), ang estratehikong pagpaplano ay nagiging, sa ganitong paraan, isang tsart sa nabigasyon sa kurso na itinuturing na pinaka-angkop para sa samahan. Ang isa sa mga nakatutulong pag-andar ng estratehikong pagpaplano ay upang makagawa ng isang balanse sa pagitan ng tatlong uri ng puwersa, na siya namang tumutugon sa iba't ibang mga katanungan: Ang misyon ng samahan: Ano ang kahulugan ng nilalang o kumpanya? Ang mga pagkakataon at pagbabanta na kinakaharap ng samahan at nagmula sa panlabas na kapaligiran: Ano ang mga kahilingan na magaganap sa atin ang kapaligiran? Anong mga uri ng mga paghihirap at hadlang ang maaaring makahadlang sa ating kakayahang tumugon? Ang mga lakas at kahinaan ng panloob na kapaligiran ng samahan:Ano ang kaya nating gawin? Anong mga elemento ng aming panloob na istraktura ang maaaring hindi sapat pagdating sa pagtaas ng mga kahilingan sa produksyon? Kung walang sapat na pagkakaisa sa pagitan ng misyon ng samahan, ang mga kakayahan at mga hinihingi ng kapaligiran, magkaharap tayo sa isang samahan na hindi alam ang tunay na pagiging kapaki-pakinabang nito. Sa kabaligtaran, isang malinaw na kahulugan ng kung ano ang pinapayagan ng misyon na gabayan ang mga pagpapasya tungkol sa kung aling mga pagkakataon at banta ang dapat isaalang-alang, at kung saan itatapon. Ang isang epektibong estratehikong plano ay nakakatulong upang mabalanse ang tatlong puwersang ito, upang makilala ang mga potensyal at mga limitasyon, upang samantalahin ang mga hamon at harapin ang mga panganib. Ang estratehikong pagpaplano ay tumatalakay sa mga pangunahing isyu. Sinasagot ng estratehikong pagpaplano ang mga katanungan tulad ng mga sumusunod:Anong negosyo ang mayroon tayo at kung anong negosyo ang dapat na narating natin? Sino ang aming mga kliyente at sino dapat sila? Nag-aalok ito ng isang balangkas para sa mas detalyadong pagpaplano at ordinaryong mga pagpapasya. Ang manager kapag nahaharap sa naturang mga pagpapasya ay magtanong sa kanyang sarili: Anong mga pagpipilian ang magiging pinaka naaangkop sa aming mga diskarte? Ang pagbuo ng isang madiskarteng plano ay gumagawa ng mga benepisyo na may kaugnayan sa kakayahang maisagawa ang mas mahusay na pamamahala, pagpapalaya sa mga mapagkukunan ng tao at materyal, na nagreresulta sa produktibong kahusayan at isang mas mahusay na kalidad ng buhay at trabaho para sa mga miyembro ng samahan. Masasabi natin na sa pangkalahatan ang Strategic Planning: Nagpapabuti sa pagganap ng samahan; Pinapayagan nitong harapin ang pangunahing mga problema ng mga samahan; Ipinakikilala ang isang modernong paraan ng pamamahala ng mga organisasyon.
Ayon kay Villajuana (2014), ang estratehikong pagpaplano ay bumubuo ng mga puwersa para sa pagbabago na pumipigil, sa kabaligtaran, ang mga organisasyon at mga institusyon mula sa pag-aalis ng mga pagbabago. Walang alinlangan na may mga panggigipit sa mga produkto at serbisyo, na sa maraming mga kaso ay nagiging sanhi ng mga ito na kumilos nang awtomatiko nang walang silid para sa pagmuni-muni. Ang estratehikong pagpaplano ay tumutulong sa mga organisasyon na kontrolin ang kanilang sarili at hindi lamang upang umepekto sa mga panlabas na patakaran at pampasigla. Ang iba pang mga kadahilanan ay maaaring matukoy para sa paggawa ng isang istratehikong proseso ng pagpaplano sa loob ng isang samahan: Pinapayagan ng estratehikong pagpaplano ang isang samahan na tumugon sa isang pangangailangan ng transcendental na pareho, upang mapalawak ang kakayahang umangkop at kontribusyon ng lipunan sa paglipas ng panahon;Ang estratehikong pagpaplano ay isang proseso na nagpapahintulot sa mga tao na nagtatrabaho sa isang samahan na pukawin at mapakilos ang mga hilig, emosyon at pagnanais ng pangako sa isang dahilan; Pinapayagan din ng proseso ng pagpaplano ng estratehiya na ituon o unahin ang pangunahing mga madiskarteng isyu o mga layunin na nais ng isang samahan na makamit, itapon ang subsidiary o hindi gaanong mahalaga; Ang estratehikong pagpaplano ay nagpapadali sa pagkakakilanlan o paglilinaw ng layunin, layunin, makatuwiran at pangunahing mandato na dapat tuparin ng isang samahan upang matugunan ang mga shareholders o mga kliyente na pangunahin at bumuo ng mga aktibidad upang matupad ang mga ito, na kung saan ay nag-aambag sa pagtiyak ng kaligtasan. ng samahan;Ang isang madiskarteng plano ay isang mahusay na paraan upang maganyak at makiisa ang mga kawani ng isang samahan sa paligid ng isang diskarte sa pinagkasunduan; Ang isang madiskarteng plano ay nagpapadali ng pag-unawa sa pagitan ng mga tao ng isang samahan, sa pamamagitan ng paglilinaw ng mga layunin, mga prayoridad at mga kurso ng pagkilos, pati na rin ang pagtukoy ng mga lugar ng mga resulta at mga tagapagpahiwatig ng pagganap; Sa wakas, ang pagkakaroon ng isang estratehikong plano ay nagpapahintulot sa mga komunikasyon sa pagitan ng mga miyembro ng isang samahan na maging mas likido at epektibo, dahil tiyak na ang mga kalooban ay nakatuon sa mahusay na tinukoy na mga layunin at mga resulta. Pinadali ng proseso ang pagtatatag ng mga puwang upang bumuo ng "malalim at matagal na pag-uusap" sa mga paksa ng madiskarteng interes sa samahan.Ang isang madiskarteng plano ay nagpapadali ng pag-unawa sa pagitan ng mga tao ng isang samahan, sa pamamagitan ng paglilinaw ng mga layunin, mga prayoridad at mga kurso ng pagkilos, pati na rin ang pagtukoy ng mga lugar ng mga resulta at mga tagapagpahiwatig ng pagganap; Sa wakas, ang pagkakaroon ng isang estratehikong plano ay nagpapahintulot sa mga komunikasyon sa pagitan ng mga miyembro ng isang samahan na maging mas likido at epektibo, dahil tiyak na ang mga kalooban ay nakatuon sa mahusay na tinukoy na mga layunin at mga resulta. Pinadali ng proseso ang pagtatatag ng mga puwang upang bumuo ng "malalim at matagal na pag-uusap" sa mga paksa ng madiskarteng interes sa samahan.Ang isang madiskarteng plano ay nagpapadali ng pag-unawa sa pagitan ng mga tao ng isang samahan, sa pamamagitan ng paglilinaw ng mga layunin, mga prayoridad at mga kurso ng pagkilos, pati na rin ang pagtukoy ng mga lugar ng mga resulta at mga tagapagpahiwatig ng pagganap; Sa wakas, ang pagkakaroon ng isang estratehikong plano ay nagpapahintulot sa mga komunikasyon sa pagitan ng mga miyembro ng isang samahan na maging mas likido at epektibo, dahil tiyak na ang mga kalooban ay nakatuon sa mahusay na tinukoy na mga layunin at mga resulta. Pinadali ng proseso ang pagtatatag ng mga puwang upang bumuo ng "malalim at matagal na pag-uusap" sa mga paksa ng madiskarteng interes sa samahan.Ang pagkakaroon ng isang madiskarteng plano ay nagpapahintulot sa komunikasyon sa pagitan ng mga miyembro ng isang samahan na maging mas likido at epektibo, dahil tiyak na ang mga kalooban ay nakatuon sa mahusay na tinukoy na mga layunin at mga resulta. Pinadali ng proseso ang pagtatatag ng mga puwang upang bumuo ng "malalim at matagal na pag-uusap" sa mga paksa ng madiskarteng interes sa samahan.Ang pagkakaroon ng isang madiskarteng plano ay nagpapahintulot sa komunikasyon sa pagitan ng mga miyembro ng isang samahan na maging mas likido at epektibo, dahil tiyak na ang mga kalooban ay nakatuon sa mahusay na tinukoy na mga layunin at mga resulta. Pinadali ng proseso ang pagtatatag ng mga puwang upang bumuo ng "malalim at matagal na pag-uusap" sa mga paksa ng madiskarteng interes sa samahan.
Robbins & Coulter (2014), isinasaalang-alang na ang diskarte sa estratehikong pagpaplano ay binubuo ng sunud-sunod na pag-unlad ng mga sumusunod na phase: Ang Pilosopikal na Yugto: ipinahayag sa pahayag ng mga estratehikong halaga, pangitain at misyon. Ang Analytical Phase: na binubuo ng pagsusuri ng pangkalahatang kapaligiran at sektor ng industriya, na tinatawag na panlabas na kapaligiran kung saan nagpapatakbo ang samahan, upang makilala ang mga pagkakataon at pagbabanta; at ang pagsusuri ng panloob na katotohanan ng samahan, na ang layunin ay upang matukoy ang mga lakas at kahinaan, kasama ang pagsusuri ng mga mapagkukunan, kapasidad at gitnang mga kakayahan ng samahan. Ang Operational Phase: na binubuo ng pagpapasiya ng mga madiskarteng layunin at pagpapasiya ng mga estratehiya at kurso ng aksyon batay sa mga kalakasan ng samahan at iyon, sa parehong oras,neutralisahin ang kanilang mga kahinaan, upang samantalahin ang mga pagkakataon at kontra banta. Ang Aksyon, Pag-unlad at Pagsusuri ng Baitang: na karaniwang binubuo ng pagpapatupad ng plano, ang pagsubaybay at pagsusuri nito, na kasama ang pagpili ng mga tagapagpahiwatig ng resulta at epekto para sa pagsukat ng pagganap ng samahan, ang pagtutukoy ng ang mga halagang dapat makamit para sa bawat tagapagpahiwatig at ang pagtatantya ng mga mahahalagang mapagkukunan sa pananalapi. Ang apat na mga phase na ito ay nakikipag-ugnay sa statically at dynamic. Kaya, ang pagsusuri ng mga lakas at kahinaan ay isinasagawa tungkol sa mga panlabas na pagkakataon at pagbabanta, at ang parehong mga bahagi ng analytical phase ay may katuturan lamang na may kaugnayan sa misyon at pangitain ng samahan.Kung walang sapat na pagkakaisa sa pagitan ng misyon ng samahan, ang mga kakayahan at mga hinihingi ng kapaligiran, magkaharap tayo sa isang samahan na hindi alam ang tunay na pagiging kapaki-pakinabang nito. Sa kabaligtaran, isang malinaw na kahulugan ng kung ano ang pinapayagan ng misyon na gabayan ang mga pagpapasya tungkol sa kung aling mga pagkakataon at banta ang dapat isaalang-alang, at kung saan itatapon. Ang isang epektibong estratehikong plano ay nakakatulong upang mabalanse ang tatlong puwersang ito, upang makilala ang mga potensyal at mga limitasyon, upang samantalahin ang mga hamon at harapin ang mga panganib. Ang mga layunin ay nauugnay sa mga estratehiya, patakaran at istruktura ng organisasyon na kinakailangan para sa kanilang nakamit at dapat na permanenteng susuriin upang palawigin o paikliin ang kanilang bisa o simpleng palitan sila ng iba pang mga layunin, na sa katagalan ay maaaring humantong sa isang bagong pagbabalangkas ng pilosopiya ng ang organisasyon.ang mga kapasidad nito at ang hinihingi ng kapaligiran, pagkatapos ay haharap tayo sa isang samahan na hindi alam ang tunay na pagiging kapaki-pakinabang nito. Sa kabaligtaran, isang malinaw na kahulugan ng kung ano ang pinapayagan ng misyon na gabayan ang mga pagpapasya tungkol sa kung aling mga pagkakataon at banta ang dapat isaalang-alang, at kung saan itatapon. Ang isang epektibong estratehikong plano ay nakakatulong upang mabalanse ang tatlong puwersang ito, upang makilala ang mga potensyal at mga limitasyon, upang samantalahin ang mga hamon at harapin ang mga panganib. Ang mga layunin ay nauugnay sa mga estratehiya, patakaran at istruktura ng organisasyon na kinakailangan para sa kanilang nakamit at dapat na permanenteng susuriin upang palawigin o paikliin ang kanilang bisa o simpleng palitan sila ng iba pang mga layunin, na sa katagalan ay maaaring humantong sa isang bagong pagbabalangkas ng pilosopiya ng ang organisasyon.ang mga kapasidad nito at ang hinihingi ng kapaligiran, pagkatapos ay haharap tayo sa isang samahan na hindi alam ang tunay na pagiging kapaki-pakinabang nito. Sa kabaligtaran, isang malinaw na kahulugan ng kung ano ang pinapayagan ng misyon na gabayan ang mga pagpapasya tungkol sa kung aling mga pagkakataon at banta ang dapat isaalang-alang, at kung saan itatapon. Ang isang epektibong estratehikong plano ay nakakatulong upang mabalanse ang tatlong puwersang ito, upang makilala ang mga potensyal at mga limitasyon, upang samantalahin ang mga hamon at harapin ang mga panganib. Ang mga layunin ay nauugnay sa mga estratehiya, patakaran at istruktura ng organisasyon na kinakailangan para sa kanilang nakamit at dapat na permanenteng susuriin upang palawigin o paikliin ang kanilang bisa o simpleng palitan sila ng iba pang mga layunin, na sa katagalan ay maaaring humantong sa isang bagong pagbabalangkas ng pilosopiya ng ang organisasyon.pagkatapos ay haharap tayo sa isang samahan na hindi alam ang totoong utility nito. Sa kabaligtaran, isang malinaw na kahulugan ng kung ano ang pinapayagan ng misyon na gabayan ang mga pagpapasya tungkol sa kung aling mga pagkakataon at banta ang dapat isaalang-alang, at kung saan itatapon. Ang isang epektibong estratehikong plano ay nakakatulong upang mabalanse ang tatlong puwersang ito, upang makilala ang mga potensyal at mga limitasyon, upang samantalahin ang mga hamon at harapin ang mga panganib. Ang mga layunin ay nauugnay sa mga estratehiya, patakaran at istruktura ng organisasyon na kinakailangan para sa kanilang nakamit at dapat na permanenteng susuriin upang palawigin o paikliin ang kanilang bisa o simpleng palitan sila ng iba pang mga layunin, na sa katagalan ay maaaring humantong sa isang bagong pagbabalangkas ng pilosopiya ng ang organisasyon.pagkatapos ay haharap tayo sa isang samahan na hindi alam ang totoong utility nito. Sa kabaligtaran, isang malinaw na kahulugan ng kung ano ang pinapayagan ng misyon na gabayan ang mga pagpapasya tungkol sa kung aling mga pagkakataon at banta ang dapat isaalang-alang, at kung saan itatapon. Ang isang epektibong estratehikong plano ay nakakatulong upang mabalanse ang tatlong puwersang ito, upang makilala ang mga potensyal at mga limitasyon, upang samantalahin ang mga hamon at harapin ang mga panganib. Ang mga layunin ay nauugnay sa mga estratehiya, patakaran at istruktura ng organisasyon na kinakailangan para sa kanilang nakamit at dapat na permanenteng susuriin upang palawigin o paikliin ang kanilang bisa o simpleng palitan sila ng iba pang mga layunin, na sa katagalan ay maaaring humantong sa isang bagong pagbabalangkas ng pilosopiya ng ang organisasyon.Sa kabaligtaran, isang malinaw na kahulugan ng kung ano ang pinapayagan ng misyon na gabayan ang mga pagpapasya tungkol sa kung aling mga pagkakataon at banta ang dapat isaalang-alang, at kung saan itatapon. Ang isang epektibong estratehikong plano ay nakakatulong upang mabalanse ang tatlong puwersang ito, upang makilala ang mga potensyal at mga limitasyon, upang samantalahin ang mga hamon at harapin ang mga panganib. Ang mga layunin ay nauugnay sa mga estratehiya, patakaran at istruktura ng organisasyon na kinakailangan para sa kanilang nakamit at dapat na permanenteng susuriin upang palawigin o paikliin ang kanilang bisa o simpleng palitan sila ng iba pang mga layunin, na sa katagalan ay maaaring humantong sa isang bagong pagbabalangkas ng pilosopiya ng ang organisasyon.Sa kabaligtaran, isang malinaw na kahulugan ng kung ano ang pinapayagan ng misyon na gabayan ang mga pagpapasya tungkol sa kung aling mga pagkakataon at banta ang dapat isaalang-alang, at kung saan itatapon. Ang isang epektibong estratehikong plano ay nakakatulong upang mabalanse ang tatlong puwersang ito, upang makilala ang mga potensyal at mga limitasyon, upang samantalahin ang mga hamon at harapin ang mga panganib. Ang mga layunin ay nauugnay sa mga estratehiya, patakaran at istruktura ng organisasyon na kinakailangan para sa kanilang nakamit at dapat na permanenteng susuriin upang palawigin o paikliin ang kanilang bisa o simpleng palitan sila ng iba pang mga layunin, na sa katagalan ay maaaring humantong sa isang bagong pagbabalangkas ng pilosopiya ng ang organisasyon.Ang mga layunin ay nauugnay sa mga estratehiya, patakaran at istruktura ng organisasyon na kinakailangan para sa kanilang nakamit at dapat na permanenteng susuriin upang palawigin o paikliin ang kanilang bisa o simpleng palitan sila ng iba pang mga layunin, na sa katagalan ay maaaring humantong sa isang bagong pagbabalangkas ng pilosopiya ng ang organisasyon.Ang mga layunin ay nauugnay sa mga estratehiya, patakaran at istruktura ng organisasyon na kinakailangan para sa kanilang nakamit at dapat na permanenteng susuriin upang palawigin o paikliin ang kanilang bisa o simpleng palitan sila ng iba pang mga layunin, na sa katagalan ay maaaring humantong sa isang bagong pagbabalangkas ng pilosopiya ng ang organisasyon.
Ayon kay Terry (2000), ang pagpaplano ng estratehikong nagpapabuti sa pagganap ng Samahan. Maraming mga pag-aaral ang patuloy na ipinakita na ang pagtatakda ng isang pangitain, pagtukoy sa misyon, pagpaplano, at pagtatakda ng mga layunin ay positibong nakakaimpluwensya sa pagganap ng isang samahan. Ang kasaysayan at mahusay na mga pinuno ay nagturo sa amin na ang isang kaakit-akit na pangitain sa hinaharap ay maaaring magkaroon ng isang napakalakas na epekto sa mga tao. Ang ilang katibayan ay naipon din na ang mga samahan na nakabuo ng isang estratehikong plano, maging malaki o maliit sila, gampanan ang mas mahusay kaysa sa mga wala. Ang estratehikong pagpaplano ay nagpapahintulot sa amin na mag-isip tungkol sa hinaharap, mailarawan ang mga bagong pagkakataon at pagbabanta, tumuon ang misyon at epektibong gagabay sa direksyon ng isang samahan, pinadali ang isang makabagong pagkilos ng direksyon at pamumuno.Pinapayagan nitong harapin ang pangunahing mga problema ng mga organisasyon. Ang mga organisasyon at institusyon ay nahaharap sa iba't ibang mga problema na mahirap malutas nang hiwalay. Kabilang sa iba pa, sa pangkalahatan sila ay napapailalim sa mga paghihigpit sa pananalapi, na nagpapahiwatig ng paggawa ng mga pagpapasya sa pribilehiyo ang ilang mga linya ng pagkilos kaysa sa iba, humingi ng mga porma ng pinansyal na pananalapi, bawasan ang mga gastos, pag-aayos ng mga proseso, at iba pa. Ang estratehikong pagpaplano ay isang sinasadya at coordinated na paraan ng pagharap sa karamihan sa mga kritikal na problemang ito, sinusubukan na lutasin ang mga ito bilang isang buo at pagbibigay ng isang kapaki-pakinabang na balangkas upang harapin ang mga desisyon, inaasahan at makilala ang mga bagong kahilingan. Ipinakikilala ang isang modernong paraan ng pamamahala ng mga organisasyon. Ang mabuting pagpaplano ay nangangailangan ng higit na kaalaman tungkol sa samahan,mapabuti ang komunikasyon at koordinasyon sa pagitan ng iba't ibang antas at programa, mapabuti ang mga kasanayan sa pangangasiwa, bukod sa iba pa. Sa kasalukuyan, madaling makita na sa mga binuo na bansa, at din sa Peru, maraming mga organisasyon at mga pampublikong institusyon ng serbisyo ang may posibilidad na karaniwang bumuo ng mga madiskarteng plano, na unti-unting nagiging karaniwang paraan ng pagkilala sa nais na hinaharap, kumilos, subaybayan ang pag-unlad, at gumawa ng pagkilos batay sa pagbabago ng mga kondisyon.ang unti-unting nagiging karaniwang paraan upang matukoy ang nais na hinaharap, gumawa ng aksyon, subaybayan ang pag-unlad at gumawa ng aksyon batay sa pagbabago ng mga kondisyon.ang unti-unting nagiging karaniwang paraan upang matukoy ang nais na hinaharap, gumawa ng aksyon, subaybayan ang pag-unlad at gumawa ng aksyon batay sa pagbabago ng mga kondisyon.
Para kay Toso (2014), Ang mga plano sa estratehikong Institutional (PEI) ay mga estratehikong plano na katulad ng mga plano sa istratehiya ng multi-taong sektor (PESEM), naiiba sila sa mga ito dahil mayroon silang isang institusyonal na saklaw sa antas ng bawat pahayag sa badyet. Ang kabuuan ng mga PEI ay masasalamin nang mas detalyado ang mga istratehikong layunin na pinagmuni-muni sa PESEM at tutugon sa paraan kung saan nakatutulong ang mga pagtutukoy ng badyet sa pagkamit ng mga layunin na itinakda ng sektor na kinabibilangan nito. Ang paghahanda ng PEI ay pinamumunuan ng taong namamahala sa Opisina ng Pagpaplano at Budget, o Programming, o ang nagpapatupad at kinasasangkutan ng mga nagpapatupad na yunit na bumubuo sa mga pagtutukoy ng badyet. Para sa paghahanda ng PEI, ang mga pagpupulong sa trabaho ng mga pagtutukoy ay dapat na mapagsama kasama ang kanilang mga Executing Units na, dahil sa gawaing kanilang isinasagawa,Ang mga ito ay pangunahing aktor sa pagganap ng Institusyon, lahat ng mga tinawag na obligadong lumahok sa mga nasabing pagpupulong. Ang paghahanda ng mga PEI at ang kanilang mga multi-taong pampublikong programa sa pamumuhunan (PMIP) ay may kasamang kahulugan ng mga layunin at alituntunin, alinsunod sa mga katangian at pananagutan ng Budget Specification at Executing Units na bumubuo nito sa pagkakasunud-sunod, ayon sa kanilang institusyonal na Misyon, upang makamit ang Pangitain na Iminumungkahi na makamit bilang isang miyembro ng Institusyon ng isang tiyak na Sektor. Sa yugtong ito, ang Mga Pagtutukoy sa Budget at ang kanilang mga Executive Units ay binibilang ang kanilang mga layunin at aksyon sa mga termino sa pisikal at pananalapi at ang diskarte at mga kurso ng aksyon na kanilang aangkin upang makamit ang mga ito. Kinakailangan na magtatag ng isang pagkakasunud-sunod ng prioridad sa pagitan ng bawat isa sa mga layunin at kilos na itinakda ng bawat Tukoy.
Ang PEI ay sa pamamagitan ng kahulugan ay isang prioritized na relasyon (mula sa pinakamataas hanggang sa pinakamababang kahalagahan) ng nasusukat na mga layunin at kilos. Ang phase ng form ng PEI ay isinasagawa nang malapit sa koordinasyon sa General Directorate para sa Multi-year Programming ng Public Sector (DGPMSP), gamit ang mga format na inihanda upang mapadali ang proseso ng pagpaparehistro ng PEI. Ang bawat Kinatawan ng Institusyon at ang may-hawak ng Mga Tukoy ay may pananagutan sa pagbuo ng PEI sa loob ng mga term na ibinigay sa direktiba na ito. Ang mga PEI ay bunga ng proseso ng istratehikong pagmuni-muni at nagbibigay ng mga Institusyon ng isang serye ng mga layunin at pakinabang, tulad ng pagkilala sa mga problema at panganib na, sa maikli, katamtaman at mahabang panahon, ay maaaring magkaroon ng isang malaking epekto sa ito. Gayundin,Tumutulong sila sa paghahanap at sistematikong pagtuklas ng mga bagong diskarte sa pag-unlad, na nagtataguyod ng pakikilahok ng hanay ng mga Executing Units na bumubuo sa Mga Pagtukoy sa Budget. Ang Institutional Strategic Plans ay magkakaroon ng sumusunod na istraktura: 1. Diagnosis; 2. Katamtaman at Long-Term Perspectives.
Ayon sa Batas ng National System for Strategic Planning at National Center for Strategic Planning (CEPLAN); Ang Pambansang System para sa Strategic Planning at National Center for Strategic Planning (CEPLAN) ay nilikha upang magsagawa at makabuo ng pinagsama-samang pagpaplano bilang isang teknikal na instrumento para sa pamamahala ng pamahalaan at pampubliko, bilang gabay at tagapag-ayos ng mga aksyon na kinakailangan upang makamit ang madiskarteng layunin ng pinagsama-samang pag-unlad mula sa bansa. Kinokontrol nito ang layunin, kalikasan, saklaw, relasyon, samahan at pag-andar ng mga katawan na bumubuo nito sa loob ng balangkas ng Political Constitution ng Peru at batas. Para sa mga layunin ng regulasyong ito, ang National System of Strategic Planning ay mauunawaan bilang hanay ng mga nakabalangkas at functionally integrated body, na inilaan upang magsagawa at makabuo ng magkakasamang pagpaplano bilang isang teknikal na instrumento ng gobyerno,gabay at tagapag-ayos ng mga aksyon na kinakailangan upang makamit ang integral na pag-unlad ng bansa. Ito ay pinamamahalaan ng mga pamantayan, pamamaraan at pamamaraan na itinatag ng National Center for Strategic Planning.
Ang Pambansang System ng Strategic Planning na desentralisado ay naglalayon ng layunin na pangunahin at ayusin ang pakikilahok ng iba't ibang mga ahensya ng pampublikong sektor, kaya't kasama ang pribadong sektor ay pormulahin at magsagawa ng mga plano ng pagsubaybay at mga layunin ng estratehikong pag-unlad sa pambansa, rehiyonal at lokal.
Ang Pambansang System ng Estratehikong Pagpaplano sa loob ng isang panimula na desentralisado na pananaw ay may mga layunin: a) Ipanukala ang mga madiskarteng layunin ng napapanatiling at desentralisadong pag-unlad ng bansa, pati na rin ang mga prayoridad ng paggasta, pampubliko at pribadong pamumuhunan at pakikipagtulungan sa internasyonal, upang ang kapasidad ng mga susunod na henerasyon upang matugunan ang mga pangangailangan ay hindi nakompromiso kasalukuyang. b) Tukuyin ang isang nakabahaging pambansang pananaw sa hinaharap. c) Magsalaysay at magkakaugnay na isama ang mga plano sa pagpapaunlad ng estratehiya at ang mga plano sa pagpapaunlad ng institusyonal ng tatlong antas ng pamahalaan. d) Ibigay ang mga orientations, pamamaraan, instrumento at pagsasanay na kinakailangan para sa estratehikong pagpaplano.e) Isagawa ang follow-up at pagsusuri ng mga pamamahala sa estratehikong nakabatay sa resulta upang matiyak ang modernisasyon ng pamamahala ng pamahalaan upang magbigay ng kontribusyon sa pagkamit ng itinatag na mga layunin at ipaalam sa bansa ang pag-unlad ng kanilang katuparan. f) Itaguyod ang kooperasyon at kasunduan sa pagitan ng publiko at pribadong sektor para sa pagbabalangkas ng diskarte at pagpapatupad ng programa. g) Bumuo ng mga prospektibong plano sa estratehiya at isagawa ang kanilang pana-panahong pagsusuri. Ang Pambansang Sistema ng Pagpaplano ng Estratehiya ay binubuo: a) Ang mga katawan ng Executive Power, Mga Pamahalaang Panrehiyon at Lokal na Pamahalaan na may responsibilidad at kakayahan sa estratehikong pagpaplano, pag-iingat sa kanilang awtonomiya.b) Ang mga katawan ng nagpaplano ng mga Katawang Regulatory at ng mga kumpanya ng Estado na pag-aari ng Pamahalaang Pambansa, ang Pamahalaang Panrehiyon o Lokal; at ng EsSalud, pag-iingat sa kanilang awtonomiya. Ang pribadong sektor ay nakikilahok sa proseso ng pagpaplano sa estratehiya sa pamamagitan ng Pambansang Forum ng Kasunduan, ang Directed Council ng National Center for Strategic Planning (CEPLAN), ang Sectorial Consultative Councils, Regional Coordination Councils at Local Provincial and District Coordination Councils, sa kaukulang mga antas. Ang mga partidong pampulitika at kilusan ay nakikilahok sa proseso ng pagpaplano ng estratehiya sa pamamagitan ng National Forum ng Kasunduan at Lupon ng mga Direktor ng National Center for Strategic Planning (CEPLAN). Ang mga proseso ng estratehikong pagpaplano ng Lehislatibong Kapangyarihan,Ang mga organo ng Judicial Power, Constitutionally Autonomous Organizations at Electoral System ay kasuwato ng mga madiskarteng layunin ng pambansang kaunlaran, na pinangalagaan ang kanilang mga awtonomiya sa konstitusyon. Sa kadahilanang ito, ang National Center for Strategic Planning (CEPLAN) ay nagbibigay ng mga pamamaraan, coordinates at sumusuporta sa mga istratehikong proseso sa pagpaplano nito. Ang mga katawan na kasapi ng National System of Strategic Planning ay ang: a) Ang Pambansang Center para sa Strategic Planning (CEPLAN); b) Ang mga dependencies na tinukoy sa mga talata a) at b) ng artikulo 4. ng Batas.Ang National Center for Strategic Planning ay ang namamahala sa katawan ng National System of Strategic Planning.Ang mga katawan ng System ay nagpapanatili ng isang teknikal at pagganap na ugnayan sa National Center for Strategic Planning sa mga bagay na nasa loob ng kanilang kakayanan at tungkulin na sumunod sa mga layunin, patnubay at direktoryo na ang mga isyu. Ang relasyon sa teknikal na pag-andar ay hindi nagbibigay ng isang hierarchical o administrasyong relasyon sa pagitan ng mga katawan ng National System of Strategic Planning at National Center for Strategic Planning.
Ang National Center for Strategic Planning ay may mga sumusunod na function: Pangkalahatang Mga Pag-andar: a) Upang maisagawa ang proseso ng pagbuo ng isang ibinahagi at magkakasamang pananaw sa hinaharap ng bansa, sa isang unitary at desentralisadong balangkas; b) Bumuo ng Strategic National Development Plan na nakikipag-ugnay at sumasang-ayon sa iba pang mga antas ng gobyerno na bumubuo sa System; c) Magbigay ng tulong at payo sa Pangulo ng Republika, ang Pangulo ng Konseho ng mga Ministro, ang mga Pangulo ng mga Pamahalaang Panrehiyon at ang mga Mayors sa pagbabalangkas, pamamahala, pagsubaybay at pagsusuri ng mga estratehikong plano ng pambansa, rehiyonal, panlalawigan at ayon sa pagkakabanggit. d) Magsagawa ng istratehikong proseso sa pagpaplano sa magkakasamang paraan at mag-isyu ng mga direktiba para sa pagbuo ng pinagsama-samang multisectoral, sektoral, rehiyonal at pang-istratehikong plano sa lungsod,tinitiyak na tumugon sila sa mga madiskarteng layunin ng pambansang kaunlaran; pati na rin ang pagbuo, pagkalat at pagsasanay sa paggamit ng mga kaugnay na pamamaraan at mga instrumento; e) Bumuo ng mga instrumento upang matiyak ang pagkakapareho ng mga patakaran: pang-ekonomiya, pinansiyal, panlipunan, spatial, kapaligiran at institusyonal para sa isang napapanatiling, maayos, maayos at balanseng pag-unlad, upang makapag-ambag sa demokratikong pamamahala ng bansa; f) Makilahok sa pagpaliwanag ng multi-taong macroeconomic na balangkas sa ilalim ng responsibilidad ng Ministri ng Ekonomiya at Pananalapi; g) Magtaguyod at gagabay, hangga't maaari, ang pagsasanay at pagsasanay ng mga mapagkukunan ng tao para sa pagbabalangkas ng mga pampublikong patakaran, prospective strategic planning, at resulta na batay sa estratehikong pagsubaybay at pagsusuri sa lahat ng antas ng gobyerno;h) Isumite para sa pag-apruba ng Konseho ng mga Ministro ng Strategic Plan para sa Pambansang Pag-unlad na naglalaman ng mga layunin, patnubay sa patakaran, prayoridad at mga estratehikong hakbang ng patakaran sa pag-unlad ng bansa; at, i) Itaguyod ang henerasyon ng mga synergies sa pagitan ng pribado at pampublikong aktibidad.
Tiyak na pag-andar: Sa pag-asam: j) Gabay at pagbuo ng mga estratehikong pag-aaral, kilalanin ang mga pang-internasyonal na mga uso, panganib, contingencies, pagkakataon, at magmungkahi ng mga madiskarteng pagpipilian upang ayusin ang pagbuo ng bansa, pati na rin makilahok sa pagbubuo ng mga pandaigdigang patakaran sa pagsasama ng ekonomiya para sa bansa; at, k) Kilalanin ang mga istatistikong estratehiya sa hinaharap batay sa mga pag-aaral ng prospective at isagawa ang isang komprehensibong pagsusuri ng katotohanan ng bansa at mga nakapaligid nito, na nag-aambag sa isang mas mahusay na pagsusuri, kaalaman at pag-unawa sa mga pambansang problema, pagtawag ng mga kakayahan sa pananaliksik at mungkahi mula sa pambansang akademikong at sentro ng pananaliksik. Sa koordinasyon: l) Itaguyod at sumang-ayon sa ipinanukalang Strategic National Development Plan kasama ang iba't ibang mga kapangyarihan ng Estado, mga antas ng pamahalaan,lipunang sibil, partidong pampulitika at kilusan; m) Channel ang mga inisyatibo ng pribadong sektor at ipahayag ang kanilang mga kinakailangan para sa suporta ng estado sa pagkakaisa sa mga linya ng estratehikong pag-unlad; n) Coordinate ang pagbabalangkas ng mga plano ng multisectoral, sektoral at teritoryo; ñ) Magkaloob ng mga teknikal na pag-aaral sa Pambansang Kasunduan at itaguyod ang pagbuo ng mga magkakasamang mekanismo sa pagpaplano at pagbabahagi ng participatory sa antas ng sektoral, rehiyonal at lokal; o) Suportahan ang pagpapaliwanag ng mga patakaran ng multisectoral at ang kanilang pagkakaisa sa Strategic Plan para sa Pambansang Pag-unlad; at, p) Makipag-ugnay sa National Security Council ang mga layunin ng pambansang seguridad, na nauugnay sa pambansang kaunlaran. Sa Pagsubaybay at Pagsusuri:q) Magsagawa ng Subsystem para sa Pagsubaybay at Pagsusuri ng estratehikong pamamahala ng Estado na bahagi ng National System of Strategic Planning na may kaugnayan sa mga plano, layunin, panukala, programa at mga proyekto sa pagpapaunlad ng prioridad, sa pakikipag-ugnay sa mga sektor ng Executive Power, desentralisado na antas ng gobyerno, pribadong sektor, partidong pampulitika at kilusan ng rehiyon, at ipaalam sa Pangulo ng Republika, ang Konseho ng mga Ministro at ang Kongreso ng Republika sa pamamagitan ng kaukulang Komisyon, sa kanilang pag-unlad at pagsunod; r) Ipaalam at iulat ang pana-panahon sa Pangulo ng Republika, ang Konseho ng mga Ministro at ang Kongreso ng Republika sa pamamagitan ng kaukulang Komisyon nito, sa sitwasyong pang-ekonomiya, panlipunan, pangkapaligiran at institusyonal;s) Ihanda ang Semiannual Report on Development Management para sa Pangulo ng Konseho ng mga Ministro, na ginagawang publiko ang pag-unlad sa katuparan ng mga layunin, hakbang, programa at madiskarteng proyekto sa pag-unlad; at, t) Ang iba na itinalaga ng batas. Ang National Center for Strategic Planning (CEPLAN) ay isang Public Organization
Desentralisado na nakakabit sa Panguluhan ng Konseho ng mga Ministro na nag-uulat sa Pangulo ng Republika. Ang Lupon ng mga Direktor ay ang pinakamataas na katawan ng paggawa ng desisyon ng National Center for Strategic Planning (CEPLAN). Binubuo ito ng mga tauhan na may maraming moral na solvency, natitirang at kilalang propesyonal na tilapon at akreditadong karanasan sa pagpaplano ng estratehiya. Binubuo ito ng: a) Ang Pangulo ng CEPLAN, na pumupuno dito; b) Isang kinatawan ng Pangulo ng Konseho ng mga Ministro; c) Isang kinatawan ng Ministro ng Ekonomiya at Pananalapi; d) Ang Pangulo ng Pambansang Konseho ng Desentralisasyon - CND, o ang kanyang kinatawan; e) Dalawang teknikal na kinatawan ng Mga Pamahalaang Panrehiyon; f) Isang teknikal na kinatawan ng mga munisipalidad ng Lalawigan; g) Isang kinatawan ng teknikal sa mga Munisipyo ng Distrito;h) Isang kinatawan sa teknikal ng Mga Pakikipag-ugnay ng Propesyonal; i) Isang kinatawan ng teknikal mula sa mga sektor ng produktibo at negosyo; j) Isang kinatawan ng Teknikal na Kalihim ng Pambansang Kasunduan; k) Ang isang kinatawan ng teknikal ng bawat partidong pampulitika na may nararapat na accredited na propesyunal na kakayahan na ibinigay na mayroon siyang hindi bababa sa limang porsyento (5%) ng mga wastong boto sa huling pangkalahatang halalan.
Ayon sa Directive para sa Pagbubuo ng Plano ng Strategic Strategic 20022006. Itinatag ng direktiba na ito ang mga pangkalahatang gabay sa trabaho para sa bawat isa sa mga pagtutukoy ng badyet na bumubuo sa 26 na mga institusyonal na sektor ng pampublikong pangangasiwa. Ang mga layunin ng regulasyon na ito ay ang mga sumusunod: i) Upang maging isang pamamaraan ng pamamaraan para sa pagpapaliwanag ng Institutional Strategic Plans (PEI), tinitiyak ang kanilang naaangkop na artikulasyon sa bawat isa at sa Multi-year Sector Strategic Plans (PESEM). ii) Harmonize ang Sectorial Strategic Objectives na natukoy sa PESEM kasama ang Institutional Strategic Objectives na nakilala sa PEI. iii) Tiyakin na ang wastong pagkilala sa PEI ng Institutional Strategic Objectives,payagan ang sapat na katuparan nito sa pamamagitan ng pag-prioritize ng Permanent and Temporary Actions at ang mga mapagkukunang kailangan nila para sa kanilang pagpapatupad. Ang layunin ay upang maitaguyod ang mga patnubay sa pamamaraan, ang mga patnubay sa pagpapatakbo at ang mga responsibilidad na gumaganap na kinakailangan para sa paghahanda ng 2002-2006 PEIs na nagmula sa PESEM, at na ang bawat pahayag sa badyet ay dapat ipadala sa Pangkalahatang Direktor ng Maramihang Pag-Programming ng Sektor Public (DGPMSP) ng Ministry of Economy and Finance para sa pagsusuri at pagsusuri na naaayon sa Multiannual Macroeconomic Framework at ang Prudence and Transparency Law. Ang pamantayang ito ay nagpapahiwatig na ayon sa artikulo 55 ng Batas N ° 27209, Batas sa Pamamahala ng Budget sa Estado,ang Institutional Budgets ng Budget Specification ay ipinahiwatig sa Sectorial Strategic Programming na tumutugma sa kanila mula sa isang daluyan at pangmatagalang pananaw. Gayundin, ayon sa itinatag sa Artikulo 10 ng Batas Blg 27293, Batas ng National Public Investment System, ang Multi-Year Public Investment Programs (PMIP) ay binuo alinsunod sa PESEM.
Pag-aaral ng Toso (2014); Ang Multiannual Strategic Programming ay isang tool upang gabayan ang pagpapatupad ng mga mapagkukunan upang matupad ang mga mahahalagang pag-andar. Ito ay batay sa kapasidad ng pagmamasid, pag-asa at pagbagay ng isang nilalang, sa harap ng mga hamon at mga pagkakataon na kapwa ang panlabas na kapaligiran at panloob na katotohanan nito, na tinitiyak ang pinakamahusay na pagganap ng mga pag-andar nito. Ito ay isang proseso na nagsasangkot ng kakayahang matukoy ang mga layunin, mga mapagkukunan na nauugnay, tukuyin ang mga kurso ng pagkilos na nagpapahintulot sa katuparan ng nasabing mga layunin, sundin ang pag-unlad at suriin ang mga resulta at bunga ng mga pagpapasya, na isinasaalang-alang bilang isang sanggunian ang mga paunang natatag na mga layunin. Ang maramihang taon na Strategic Programming ay isang paraan upang harapin at malutas ang mga kritikal na problema ng mga pampublikong entidad ng sektor,at makikita sa pagbabalangkas at pagpapatupad ng PESEM, PMIP at PEI, sila ay nabalangkas sa mga tuntunin ng mga layunin, nasusukat, napatunayan, nai-rate sa mga tuntunin ng mga gastos at inaasahang resulta, at na isinama sa isang National Strategic Plan, alinsunod sa global na pagkakaroon ng mga mapagkukunan na itinatag sa senaryo ng macroeconomic na forecast. Ang bawat entity ng Pampublikong Sektor, sa loob ng saklaw ng kakayahang ito, ay nagpapatupad ng Multi-year Strategic Programming nito sa pamamagitan ng mga plano sa pagpapatakbo at kanilang kaukulang taunang mga badyet sa institusyonal. Ang mga PEI ay Strategic Plans na katulad ng PESEM, naiiba sila sa mga ito dahil mayroon silang isang institusyonal na saklaw sa antas ng bawat Pahayag ng Budget.Ang kabuuan ng mga PEI ay masasalamin nang mas detalyado ang mga istratehikong layunin na pinagmuni-muni sa PESEM at tutugon sa paraan kung saan nakatutulong ang mga pagtutukoy ng badyet sa pagkamit ng mga layunin na itinakda ng sektor na kinabibilangan nito. Ang paghahanda ng PEI ay pinamumunuan ng taong namamahala sa Planning and Budget Office, o Programming, o ang nagpapatupad at kinasasangkutan ng mga Executing Units na bumubuo sa sheet ng badyet. Para sa paghahanda ng PEI, ang mga pagpupulong sa trabaho ng mga pagtutukoy ay dapat na ipupulong kasama ang mga Executing Units na, dahil sa gawaing kanilang isinasagawa, ang mga pangunahing aktor sa pagganap ng Institusyon, ang lahat ng mga tinawag na obligadong lumahok sa mga nasabing pagpupulong. Ang pagpapaliwanag ng PEI at ang PMIP nito ay kasama ang kahulugan ng mga layunin at patnubayalinsunod sa mga katangian at pananagutan ng Mga Pagtutukoy sa Budget at Executing Units na bumubuo sa pagkakasunud-sunod nito, ayon sa Institusyonal na Misyon nito, upang makamit ang Pangitain na iminungkahi nitong makamit bilang isang Institusyon na bahagi ng isang tiyak na Sektor. Sa yugtong ito, ang Mga Pagtukoy sa Budget at kanilang
Ang Mga Ehekutibong Nagpapatupad ay binibilang ang kanilang mga layunin at kilos sa mga termino sa pisikal at pananalapi at ang diskarte at mga kurso ng aksyon na kanilang aangkin upang makamit ang mga ito. Kinakailangan na magtatag ng isang pagkakasunud-sunod ng prioridad sa pagitan ng bawat isa sa mga layunin at kilos na itinakda ng bawat Tukoy. Ang PEI ay sa pamamagitan ng kahulugan ay isang prioritized na relasyon (mula sa pinakamataas hanggang sa pinakamababang kahalagahan) ng nasusukat na mga layunin at kilos.
Ang phase ng form ng PEI ay isasagawa sa malapit na koordinasyon sa DGPMSP, gamit ang mga format na inihanda upang mapadali ang proseso ng pagpaparehistro ng PEI. Ang bawat Kinatawan ng Institusyon at ang may-hawak ng Mga Tukoy ay may pananagutan sa pagbuo ng PEI sa loob ng mga term na ibinigay sa direktiba na ito. Ang Multiannual Public Investment Programming ay isang proseso kung saan tinutukoy ng bawat Dokumento ng Budget ang hanay ng mga Public Investment Proyect na nasa pre-investment at investment stage, na susuriin o isakatuparan, sa loob ng balangkas ng mga patakaran at prayoridad. itinatag ng Sektor kung saan ito pag-aari at kung saan ay ipinahayag sa PESEM. Ang Programming and Investment Office (OPI) o ang mga nagaganap,ihanda ang PMIP bilang isang mahalagang bahagi ng mga PEI. Dapat alalahanin na ang Public Investment Project ay anumang interbensyon na limitado sa oras na nagpapahiwatig ng aplikasyon ng mga pampublikong mapagkukunan upang mapalawak, mapabuti at gawing makabago ang kapasidad na makagawa ng mga kalakal o magbigay ng mga serbisyo, na ang mga benepisyo ay independiyenteng ng iba pang mga proyekto; at na ang Opisina ng Programming at Investments, o kung sino man ang maganap, ay may pananagutan sa paghahanda ng Multi-Year Investment Program at pagtiyak na pagsunod sa National Public Investment System. Ang PMIP na isinasaalang-alang sa pagbabalangkas ng PEI, ay dapat na bukod pa rito ang mga sumusunod: i) Dapat itong masakop ang panahon kung saan ginawa ang PEI, anuman ang panahon ng pagpapatupad ng mga proyekto ng pamumuhunan.ii) Dapat itong isaalang-alang hindi lamang ang mga proyekto sa pamumuhunan na nasa pagpapatupad o yugto ng pre-investment, kundi pati na rin ang mga proyekto sa pamumuhunan sa antas ng profile na may isang pagtatantya ng mga kinakailangang mapagkukunan. Ang mga PEI ay bunga ng proseso ng istratehikong pagmuni-muni at nagbibigay ng mga Institusyon ng isang serye ng mga layunin at pakinabang, tulad ng pagkilala sa mga problema at panganib na, sa maikli, katamtaman at mahabang panahon, ay maaaring magkaroon ng isang malaking epekto sa ito. Gayundin, tumutulong sila sa paghahanap at sistematikong pagtuklas ng mga bagong diskarte sa pag-unlad, na nagtataguyod ng pakikilahok ng hanay ng mga Executing Units na bumubuo sa Mga Pagtukoy sa Budget. Ang Institutional Strategic Plans ay magkakaroon ng sumusunod na istraktura: 1. Diagnosis; 2. Medium at Long Term Perspectives; 3. Programa ng maramihang taon.
Ang Multi-Year Strategic Plan ay tumutukoy sa direksyon na dapat sundin ng isang Pahayag ng Budget upang makamit ang katamtaman at pangmatagalang mga layunin, sa loob ng isang balangkas ng pagkamakatuwiran, transparency at kahusayan ng paggasta, at dapat isama ang lahat ng mga Institusyon at aktor na kasangkot.
Ang PEI ay pinamunuan ng Holder of the Statement o kung kanino siya delegado, na magkasamang responsable para sa disenyo, pagpapatupad at pagpapatupad ng PEI. Ang Strategic Analysis: Ito ay binubuo ng pagbabalangkas ng Pananaw, Misyon, Diagnosis, mga patnubay sa patakaran at pagpapasiya ng mga madiskarteng Mga Pakay.
Ang Strategic Implementation: Kinakailangan ang Strategic Objectives bilang panimulang punto at sumusulong upang maunawaan ang mga patakaran, disenyo ng organisasyon at sistema ng pagsubaybay at pagsusuri. Ito ang mga alituntunin na nagbibigay-daan upang gabayan ang pag-unlad ng pansamantalang o permanenteng pagkilos na mabuo sa maikli, katamtaman at mahabang panahon. Ito ang mga tiyak na hakbang na iminungkahi upang maisagawa upang matupad ang mga layunin, kasunod ng paunang itinatag na pangkalahatang patnubay ng patakaran. Mga Pauna: Ito ang mga layunin na dapat talakayin sa unang lugar, na dapat na naaayon sa mga pamantayan at prayoridad ng institusyon.
MGA KONSEPTO NA NAG-AARAL SA PAGSULAT NG STRATEGIKO
INSTITUTIONAL DIAGNOSIS:
Para sa Villajuana (2014)Pangunahin, ang diagnosis ng institusyonal ay isang tool para sa pagsusuri ng konteksto kung saan nahanap ng publiko na organisasyon na may mga kondisyon na naglalaro at laban sa pagpapatupad ng pangitain at misyon ng institusyonal. Samakatuwid, ang pagsusuri ay maaaring gawin bago ang misyon at pangitain at ang bisa nito ay sinuri pagkatapos ng sandaling iyon.
Ito ay may bisa din - kahit na inirerekomenda - upang gawin ang diagnosis pagkatapos ng pagbabalangkas ng pinakamahalagang estratehikong kategorya dahil pinadali nito ang pagsusuri ng posibilidad ng pananaw ng institusyonal. Sa linyang ito, ipinapayong tanungin ang sarili tungkol sa kakayahang makamit ang pormulasyong layunin, kasama ang itinatag na pamantayan ng kalidad at sa tinukoy na tagal ng panahon. Para sa mga layuning pang-pamamaraan, kinikilala na ngayon na may kahalagahan na ibalangkas ang diagnosis ng institusyonal sa dalawang sandali: 1. Ang macrocontextual analysis o panlabas na pagsusuri; at, 2. Ang pagsusuri ng microcontextual o pagsusuri sa institusyonal mismo. Ang parehong uri ng pagsusuri ay magpapahintulot sa entity na magkaroon ng isang malinaw at tiyak na panorama upang mabuo ang mga diskarte sa bawat isa sa mga pananaw at matukoy ang malinaw na mga pangangailangan upang maiakma sa estratehikong balangkas.
Kontekstwal o Panlabas na Pagsusuri ng Macro,Kilala ito bilang pagsusuri ng PEST-LM batay sa mga variable na ginagamit nito: Political, Economic, Social, Technological, Legal at Environmental. Nakasalalay sa mga katangian ng mga utos ng entidad, karaniwang kinakailangan na gawin ang lahat ng pagsusuri o ibukod ang ilang kategorya. Halimbawa, ang isang entity na may higit na character na regulasyon ay marahil ay ibubukod ang variable ng kapaligiran (maliban kung iyon ang mandato nito), habang ang isang entidad ng teritoryo, tulad ng isang Pamahalaang Munisipalidad, ay mangangailangan ng pagsusuri ng lahat ng mga kategorya. Ang panlabas na pagsusuri ay partikular na kahalagahan sa pagsasaayos ng estratehiya ng institusyonal bilang isang senaryo kung saan ang entity ay kinikilala ang mas malinaw na mga puntos na kung saan nakakaapekto o apektado ng kapaligiran at din ang paraan kung saan maaaring makaapekto sa isang mas malaki grade na kapaligiran.Ang batayan ng pagsusuri ay karaniwang naka-orient sa pangkalahatang kapaligiran ng entidad, isinasaalang-alang na tulad ng anumang sistema, may mga ugnayan sa pagitan ng mga kapaligiran na nagsasangkot sa entidad at pakikipag-ugnay na nag-configure ng mga linya ng pagkilos. Ang pangkalahatang kapaligiran ay malawak sa mga tuntunin ng pag-target at may katamtaman at pangmatagalang implikasyon para sa mga diskarte na idinisenyo. Ang mga implikasyon na ito ay karaniwang nauunawaan na lampas sa direktang impluwensya ng samahan - halimbawa, ang papel ng sentral na pamahalaan at batas sa lokal na kaunlarang pang-ekonomiya. Ang pangkalahatang kapaligiran ay nahahati sa mga sub-kategorya o mga segment na nagbibigay-daan sa pagtuon sa mga pangunahing aspeto ng pangkalahatang kapaligiran sa diagnosis ng institutional. Ang mga kategorya ay hindi magkapareho eksklusibo - ang mga linya sa pagitan ng mga kategorya ay likido - samakatuwid,Ang mga pangunahing kadahilanan, aktor, at isyu ay maaaring sumasaklaw sa ilang mga elemento nang sabay. Ang mga samahan, sa pangkalahatan, ay hindi gumana sa isang vacuum, at ang susi sa matagumpay at epektibong estratehikong pamamahala ay namamalagi sa paggawa ng mga pagpapasya na nagpapagana ng mga aksyon, na tumutugma sa positibo sa konteksto kung saan, sa huli, ang mga naturang desisyon ay bubuo ng mga epekto. kongkreto.
Sa pangkalahatang mga term, ang kontekstong pampulitika ay nauunawaan na mga pampulitika na institusyon, ideolohiya, mga tiyak na aktor sa politika, atbp. Ang kontekstong pang-ekonomiya ay tumutukoy sa mga pangunahing variable ng macro at microeconomic, sitwasyon sa ekonomiya ng bansa, rehiyon, munisipalidad, rate ng inflation, atbp. Habang ang kontekstong panlipunan ay tumutukoy sa mga variable na may kaugnayan sa pag-uugali sa lipunan, ang pangangailangan para sa pakikilahok, ang saklaw ng mga kilusang panlipunan, mga pattern sa kultura, atbp. Ang legal na konteksto ay tumutukoy sa ligal na mandato na nauugnay sa nilalang. Sa wakas, ang konteksto ng kapaligiran ay nauugnay sa pangangalaga, kalidad ng kapaligiran sa ekolohiya at din sa regulasyon sa kalikasan. Ang mga variable ay maaaring mapalawak batay sa mga limitasyon na natukoy.
Pagsusuri sa Institusyon o Diagnosis: Sinusuri ng panlabas na pagsusuri ang pangkalahatang kapaligiran, habang ang diagnosis ng institusyonal ay nakatuon sa pagpapatakbo at panloob na kapaligiran. Sa kabila ng mga pagsulong na nagawa sa mga tuntunin ng mga pagkakataon at pagbabanta, isinasaalang-alang ng operating environment ang mga pagsulong na nasa pandaigdigang konteksto, ang konteksto ng bansa. Ang konteksto ng pagpapatakbo ay lumilikha din ng mga pagkakataon at banta. Ang pagkakaiba ay matatagpuan ito sa kapaligiran na pinakamalapit sa entidad: ang iba pang mga nilalang ng parehong antas, ang mga extra-institutional na aktor sa parehong balangkas kung saan kumilos ang nilalang, atbp. Sa konteksto ng pagpapatakbo, ang entidad ay may ilang kakayahan upang maimpluwensyahan, siyempre, mas malaki kaysa sa pangkalahatang kapaligiran. Ang panloob na kapaligiran ay tinutukoy ang mga lakas at oportunidad at kadalasang kinokontrol ng nilalang. Sa pamamagitan ng kahulugan,ang isang kuta ay isa na nagpapahintulot sa pagkuha ng mga pagkakataon sa operating at pangkalahatang kapaligiran o pagtatanggol sa entidad mula sa mga banta sa mga kapaligiran. Ang isang kahinaan ay isa na pumipigil sa entity mula sa pagkuha ng mga pagkakataon sa mga ipinahiwatig na mga kapaligiran at hindi rin ipinagtatanggol ang nilalang mula sa mga banta. Ang diagnosis ng institusyonal ay isang kritikal na pagbabasa ng kapaligiran ng isang nilalang batay sa mga pang-unawa na mayroon ang mga miyembro nito at kung, kung posible, ay dapat na corroborated sa pamamagitan ng pagpunta sa mga mapagkukunan ng napatunayan na impormasyon. Ang diagnosis ng institusyonal na pagsasaayos sa pagtaguyod ng pangunahing posisyon ng entidad na may kaugnayan sa pamamahala at mga resulta nito, ang sandaling ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng "ang pangangailangan na ang akdang panlipunan (paksa at / o bagay ng pagpaplano) ay dapat na matanto, sa isang global o panoramic, kung ano ang nangyayari,mula sa kanyang pananaw sa sariling referral. Kasabay nito, ang sandali upang maisip, kung sino o sino ang nasa likod ng problema na nahaharap, dahil ang kanilang mga interbensyon sa katotohanan, kabilang ang kanilang sarili, bahagyang ipaliwanag kung paano nakuha ang sitwasyon doon "
Kapag ang institutional diagnosis ay gumagamit ng mga variable na system, isinalin ito sa isang sistematikong diagnosis.
Sa pagsasagawa, ang pagtatayo ng Institutional Diagnosis ay dapat sumunod sa mga sumusunod na hakbang:
Suriin ang operating environment at tukuyin ang mga pagkakataon at pagbabanta. Ang lahat ng mga pampublikong institusyon ay may dalawang uri ng mga kapaligiran kung saan sila nagpapatakbo at naiimpluwensyahan din.
Ang unang kapaligiran na tinatawag na pangkalahatang nagsasangkot sa lahat ng mga nilalang nang walang pagbubukod. Ang mga kaganapan na nagaganap dito ay lampas sa kontrol ng entidad. Ang mga pagbabago sa lipunan, pampulitika, pang-ekonomiya at teknolohikal na nagaganap sa mundo ay mga halimbawa. Ang lahat ng pampubliko at pribadong mga nilalang ay may parehong pangkalahatang kapaligiran.
Ang pangalawang kapaligiran Ito ay tinatawag na pagpapatakbo, kung saan binuo ng institusyon ang mga aktibidad nito. Ito ay direktang nakakaimpluwensya sa entidad at bagaman ang mga kaganapan sa kapaligiran na ito ay patuloy na mas malaki kaysa sa tunay na posibilidad ng trabaho ng institusyon mismo, ito ay may isang mahusay na pagkakataon upang maingat ang kontrol sa ilang mga kaganapan at mula rito, ilang mga kaganapan sa pangkalahatang kapaligiran. Ang bawat pampubliko o pribadong nilalang ay naiimpluwensyahan ng isang iba't ibang kapaligiran sa pagpapatakbo. Bagaman ang ilang mga elemento, mga kaganapan at puwersa ay ibinahagi sa pangkalahatang kapaligiran, ang parehong mga kapaligiran ay hindi magkapareho. Ang kumbinasyon ng mga elemento (pwersa, kaganapan at / o aktor) ng pangkalahatang at kapaligiran ng pagpapatakbo ay nag-configure sa kasalukuyan at hinaharap na mga aktibidad ng institusyon, na bumubuo ng isang may-katuturang panlabas na kapaligiran.Ang kapaligiran na ito ay binubuo ng maraming mga aktor / stakeholder / kasosyo: kasalukuyan at potensyal na mga gumagamit, madiskarteng kaalyado at kalaban.
Sa kasong ito, ang pangunahing mga pagkakataon (O) at pagbabanta (A) na lumitaw sa kapaligiran ng direkta at hindi tuwirang impluwensya ay dapat matukoy. Marami sa mga O at O ay sumangguni sa mga uso na nakikita sa mga tuntunin ng pang-ekonomiya, panlipunan, teknolohikal, at institusyonal na larangan. Inirerekomenda ang paggamit ng diskarte sa brainstorming, mula sa kung saan ang isang puwang na may pinakamataas na 10 elemento ay inaasahang mabuo upang ang diagnosis ay mapamamahalaan.
Upang mapadali ang pagsusuri na ito, ang isang set ng data ay dapat munang makolekta at ibinahagi sa workshop kung saan ginawa ang diagnosis.
INSTITUSYONAL NA PERSPEKTO:
Para sa Villajuana (2014), ang mga pananaw sa institusyonal ay ang mga hinahangad na makamit ng mga institusyon upang makamit at makamit ang pagiging mapagkumpitensya. Sa kontekstong ito, marami ang itinatag, tulad ng mga sumusunod:
Pananaw: Ang Pangitain ay isang representasyon ng dapat narating sa hinaharap sa loob ng balangkas ng paksa na tumutugma sa Pahayag ng Budget. Sa pangkalahatan, ang pangitain ay kasama ang parehong mga pagbabago na nais nating makamit sa loob ng target na populasyon at sa target na imahe ng institusyon mismo. Para sa kahulugan nito, inirerekumenda na sagutin ang mga sumusunod na katanungan:
- i) Paano ito nag-aambag sa pambansang kapakanan; ii) Ano ang nais na sitwasyon sa hinaharap para sa aming mga gumagamit o mga benepisyaryo, iii) Ano ang nais nating maging sa hinaharap at, iv) Paano makamit ang hinaharap na ito.
Misyon: Ang Misyon ay katumbas ng tahasang nagsasabi ng dahilan ng pagkakaroon ng Budget Statement, dapat itong sumasalamin kung ano ito, paggawa ng tuwirang sanggunian sa pangkalahatan at tiyak na pagpapaandar na tinutupad nito bilang isang entity ng pamamahala. Ang sagot ng misyon ay dapat sagutin ang mga sumusunod na katanungan: i) Sino tayo, ii) Ano ang hinahanap natin, iii) Bakit natin ito ginagawa at iv) Para kanino tayo nagtatrabaho.
Pangkalahatang Mga madiskarteng layunin: Ang mga layunin ay ang mga mahahalagang layunin o nagtatapos na ang isang entity ay nagnanais na makamit upang makamit ang misyon na iminungkahi sa loob ng balangkas ng estratehiya nito. Ang isang Pangkalahatang layunin ng Strategic ay bumubuo ng isang layunin sa mga pangkalahatang term na pangunahing nauugnay sa isang Program sa loob ng kasalukuyang pag-uuri ng functional. Ang Pangkalahatang Mga Estratehiyang Obhetibo ay, sa pamamagitan ng kahulugan, pangmatagalang mga layunin na mag-aambag sa pagkamit ng Pangitain ng Sektor. Samakatuwid, ang mga hangarin na ito ay dapat tumugon sa nais naming baguhin mula sa panloob at panlabas na katotohanan kung saan nagpapatakbo kami, at dapat ipahiwatig sa mga tuntunin sa husay at may kakayahang masukat sa pamamagitan ng mga objectively verifiable Result Indicator.
Mga Tukoy na Estratehikong Layunin: Ang mga ito ay mga layunin sa mga tiyak na termino kung saan nahahati ang isang pangkalahatang layunin, lalo na silang nauugnay sa isang Subprogram sa loob ng kasalukuyang pag-uuri ng pagganap at binubuo ng isang hanay ng mga permanenteng at pansamantalang pagkilos. Ang Tiyak na Estratehikong Layunin ay, sa pamamagitan ng kahulugan, mga layunin ng katamtamang termino na mag-aambag sa pagkamit ng Pangkalahatang Estratehiyang Layunin at dapat ipahayag sa mga husay na termino at may kakayahang masukat sa pamamagitan ng mga objectively verifiable Result Indicator.
Permanent o Pansamantalang Mga Pagkilos: Ito ang mga pangunahing kategorya kung saan nakatuon ang estratehikong pagpapatupad ng plano, na bumubuo ng mga pangunahing yunit ng paglalaan ng mapagkukunan upang makamit ang Tukoy na Estratehikong Layunin.
Mga Permanenteng Pagkilos: Ang mga iyon ba ay magkakasabay sa pagpapatakbo at pagpapanatili ng mga umiiral na serbisyo. Kinakatawan nila ang paggawa ng mga kalakal at serbisyo na isinasagawa ng entidad ayon sa mga pagpapaandar nito. Ang mga ito ay permanente at tuluy-tuloy sa oras. Tumugon sila sa mga layunin na maaaring masukat nang husay o dami, sa pamamagitan ng Product Indicator at mga kinakailangang mapagkukunan.
Pansamantalang Mga Pagkilos: Kinakatawan nila ang paglikha, pagpapalawak at / o paggawa ng makabago ng paggawa ng mga kalakal at serbisyo. Tumugon sila sa mga layunin na maaaring masukat nang husay o dami, sa pamamagitan ng Product Indicator at mga kinakailangang mapagkukunan. Limitado ang mga ito sa oras at pagkatapos ng kanilang pagkumpleto sila ay nasasama o nagbibigay ng isang permanenteng pagkilos. Dapat alalahanin na binigyan ng likas na katangian ng mga plano na mai-formulate, tanging ang pangunahing permanenteng at pansamantalang pagkilos ang dapat na naitala, na nauugnay sa functional na programmatic na kategorya ng aktibidad o proyekto ayon sa pagkakabanggit, at sa kaso ng huli, bumubuo ito ng isang proyekto pampublikong pamumuhunan (PIP) o, hindi pagtupad iyon, isang konglomerya na pinagsama ang isang hanay ng mga mas maliit na PIP,na dapat sundin ang siklo ng proyekto na itinatag sa Pangkalahatang Directive ng National Public Investment System. Ang natitirang pansamantala at permanenteng pagkilos ay isasaalang-alang sa isang pangkaraniwang bagay na tinatawagAng iba pa, kung saan ang tinantyang halaga ng mga kinakailangang mapagkukunan ay igagawad lamang, hindi kinakailangan upang matukoy ang mga tagapagpahiwatig.
Mga tagapagpahiwatig ng pagsukat sa pagganap: Ang mga ito ay mga husay at dami ng mga parameter na detalyado ang lawak kung saan nakamit ang isang tiyak na layunin. Dahil ang mga ito ay mga instrumento para sa pagsukat ng pangunahing variable na nauugnay sa pagkamit ng mga layunin, bumubuo sila ng isang dami ng pagpapahayag ng kung ano ang inilaan na makamit at sa pamamagitan nito ay itinatatag at sinusukat ang sariling pamantayan ng tagumpay, at nagbibigay ng batayan para sa pagsubaybay sa pagganap nito. Sa pangkalahatan, upang masukat ang isang madiskarteng kadena na kinakatawan ng Mga Patnubay ng Patakaran - Pangkalahatang Mga Layunin - Mga Tukoy na Mga Layunin - Permanenteng at Pansamantalang Mga Pagkilos, Epekto, Resulta at Mga tagapagpahiwatig ng Produkto ay ginagamit, na magkakasamang pinapayagan upang masukat ang ebolusyon ng pagganap ng nilalang.
Mga Epekto ng Epekto: Nakakaugnay sila sa Mga Patnubay sa Patakaran at sukatin ang mga pagbabago na inaasahang makamit sa katamtaman at pangmatagalang. Ipinapakita nito ang mga epekto (direkta o di-tuwiran) na ginawa bilang isang bunga ng mga resulta at nakamit ng mga aksyon sa isang tiyak na pangitain.
STRATEGIC ADMINISTRATIVE PROSESO:
Pag-aaral ng Terry (2012), ang pangangasiwa ng mga kumpanya ng serbisyo ng Metropolitan Lima ay hinamon ng mga resulta na nakuha. Sa mga neutral o negatibong resulta, nabigo ang administrasyon. Sa kabilang banda, na may positibo at mataas na mga resulta, tinukoy ng administrasyon ang mga pagsisikap, ang pagiging produktibo ng mga mapagkukunan at nakumpleto ang ipinagkatiwala sa misyon. Sa ganitong paraan, ang pamamahala ng mga kumpanya ay pinagbantaan ng mga puwersa na binuo ng isang pagbabago, hamon, agresibong mapagkumpitensya na kapaligiran. Ang mga mahahalagang kadahilanan sa mga puwersang ito ay ang henerasyon ng napakalaking dami ng kaalaman, ang pag-unlad ng halos hindi kapani-paniwalang teknolohiya, ang malawak na pagbabago sa pangkalahatang kapaligiran kung saan pinamamahalaan ng pamamahala, at pagbaha ng pagbabago ng mga halaga ng tao. Ang apat na yugto ng pangangasiwa ng negosyo ay:pagpaplano, organisasyon, pagpapatupad at kontrol. Ang mga phase ng proseso ay detalyado sa ibaba:
- Ang pagpaplano, nalalapat sa mga utility ng Lima upang linawin, mapalawak at matukoy ang mga layunin at kurso ng aksyon na dapat gawin; para sa pagtataya; magtatag ng mga kondisyon at pagpapalagay kung saan dapat gawin ang gawain; piliin at ipahiwatig ang mga lugar para sa pagkamit ng mga layunin; magtatag ng isang plano ng tagumpay; magtatag ng mga patakaran, pamamaraan, pamantayan at pamamaraan; asahan ang posibleng mga problema sa hinaharap; baguhin ang mga plano sa ilaw ng mga resulta ng kontrol; ang samahanInilapat ito sa mga kumpanya ng serbisyo ng Metropolitan Lima upang ipamahagi ang gawain sa pangkat at maitaguyod at kilalanin ang mga kinakailangang ugnayan at awtoridad; ibahin ang trabaho sa mga gawain sa pagpapatakbo; ayusin ang mga gawain sa pagpapatakbo ng grupo sa mga posisyon sa pagpapatakbo; mangalap ng mga posisyon sa pagpapatakbo sa pagitan ng mga nauugnay at naaangkop na yunit; tukuyin ang mga kinakailangan ng trabaho; piliin at ilagay ang elemento ng tao sa isang angkop na posisyon; ipagdaan ang nararapat na awtoridad sa bawat miyembro ng pamamahala ng korporasyon; magbigay ng mga pasilidad at iba pang mapagkukunan sa mga kawani; suriin ang samahan nang may ilaw sa mga resulta ng kontrol; ang pagpapatupadIsinasagawa ito sa mga kumpanya ng serbisyo ng Metropolitan Lima na may praktikal, aktibo at dinamikong pakikilahok ng lahat ng mga kasangkot sa pagpapasya o gawaing pamamahala; mamuno at hamunin ang iba na gawin ang makakaya nila; gabay ng mga subordinates na sumunod sa mga patakaran sa operating; pagbuo ng mga subordinates upang maisagawa ang buong potensyal; i-highlight ang pagkamalikhain upang matuklasan ang bago o mas mahusay na mga paraan upang pamahalaan at magsagawa ng trabaho; purihin at repress na may hustisya; nakapagpapalusog na gawa nang maayos sa pagkilala at pagbabayad; suriin ang pagpapatupad sa ilaw ng mga resulta ng control; Ang kontrobersiyal ng mga kumpanya ng serbisyo ng Metropolitan Lima, inilalapat ito upang ihambing ang mga resulta sa mga plano sa pangkalahatan; suriin ang mga resulta laban sa mga regulasyon sa pagpaplano at pagpapatupad ng pagpapatupad; lumikha ng mabisang paraan para sa pagsukat ng mga operasyon; gawin ang mga paraan ng pagsukat na kilala; ilipat ang detalyadong data sa isang form na nagpapakita ng mga paghahambing at pagkakaiba-iba; magmungkahi ng mga pagkilos ng pagwawasto, kung kinakailangan; ipagbigay-alam sa mga responsableng miyembro ng interpretasyon; ayusin ang plano sa ilaw ng mga resulta ng control.
Sa kasanayan sa pamamahala ng negosyo, ang mga yugto ng proseso ay magkakaugnay at magkakaugnay; ang pagpapatupad ng isang pag-andar ay hindi hihinto sa buong bago magsimula ang susunod. Ang pagkakasunud-sunod ay dapat na ipasadya sa tiyak na layunin o sa partikular na proyekto. Karaniwan ang isang manager o utos o direktor ay nakatuon sa maraming mga layunin at maaaring matugunan ang bawat isa sa iba't ibang yugto ng proseso.
Ang kaugnayan ng isang proseso ng pangangasiwa ay may kahalagahan ng kahalagahan nito sa paraan kung saan ang saklaw ng mga nakamit na itinataas, para sa isang hanay ng mga pamamaraan ay dapat iharap kung saan ang lahat ng nagtutulungan - ito ang tinatawag na isang proseso. Ang proseso ng administrasyon pagkatapos ay sumunod sa dalawang yugto o yugto na kumakatawan sa lugar para sa proseso ng administratibong isasagawa; Ito ay nasira ayon sa kaso, isang hierarchical chain o priyoridad kung saan ang bawat katawan ay tumutupad, function, operasyon at aktibidad na ganap na magkakaugnay at nakikipag-ugnay sa bawat isa upang magdala ng isang order o isang tiyak na direksyon ng kung ano ang nais. Ang Ikalawang Yugto: Ito ay walang iba pa sa pagpapatupad ng lahat ng mga organo sa pagkakasunud-sunod ngunit sunud-sunod din,ang pagbuo ng kung ano sa mga term na pang-administratibo ay magiging isang plano ng pagkilos at kumakatawan sa crystallized na layunin ng unang yugto, kung kaya natutupad ang isang proseso ng administratibo.
Karaniwan, ang proseso ng pang-administratibo na bahagi ng lahat ng mga micro, maliit at medium-sized na kumpanya ng Metropolitan Lima ay binubuo ng iba't ibang mga gawain na kailangang isagawa para sa Order and Growth, na isinasagawa din ang isang sektorization ng trabaho sa iba't ibang Mga Dalubhasang Mga Lugar, at nakamit ang bawat isa ang isa sa mga ito ay hindi gumana bilang mga autonomous entities, ngunit sa halip na ang Mga Kasamang Mga Pagkilos ay isinasagawa upang makamit ang pagsasakatuparan ng isang Obtasyong Pang-administratibo, na iminumungkahi mismo ng administrasyon mismo. Ang taong namamahala sa bawat lugar ay tiyak na Sector Administrator ng kompanya, hindi lamang ang isa na nagkoordina sa mga aksyon ng nasabing lugar, ngunit kumikilos din bilang isang mekanismo ng kontrol, pinangangasiwaan ang iba't ibang mga aktibidad na isinasagawa ng mga empleyado,at isinusulong ang magkakaibang Gawain ng Kolektibo na isinasagawa sa mga institusyon.
ADMINISTRASYON NG MGA LAYUNIN NG STRATEGIKO:
Para sa Romero (2013), Ang Pangangasiwaan ng Mga Obtibo (APO), ay isang diskarte sa administratibo batay sa dapat makamit, ibig sabihin, sa mga resulta na nais makamit ng mga institusyon, makabatay sa mga layunin, layunin at maging ang institusyonal na misyon na pagkatapos ng lahat ay ang pangunahing resulta na nais mong makamit. Sa mga entidad, batay ito sa mga hangarin ng mga bagong papasok, nakatala, na magtapos ng pag-aaral, mga nagtapos sa high school, nagtapos, nagtapos at nakapasok din sa merkado ng paggawa. Ang pamamahala sa pamamagitan ng mga resulta ay naglalayong mapagbuti ang bisa at epekto ng mga patakaran sa pamamagitan ng higit na pananagutan ng mga opisyal para sa mga resulta ng kanilang pamamahala sa mga nilalang.
Ang pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin ay nailalarawan sa pamamagitan ng nababagay na pagbagay ng mga mapagkukunan, mga sistema ng pamamahala at istraktura ng mga responsibilidad, sa isang hanay ng tumpak na mga resulta ng madiskarteng, tinukoy at ipinaalam nang maaga, posible upang matupad sa isang takdang panahon. Sa pamamagitan ng pagpapatupad ng form na ito ng pangangasiwa, may posibilidad na bigyan ang mga entidad ng isang hanay ng mga pamamaraan at pamamaraan, upang makamit ang pagiging pare-pareho at pagkakaisa sa pagitan ng mga madiskarteng layunin ng gobyerno at mga plano ng bawat isa sa mga nilalang.
Habang ang tradisyonal na pangangasiwa sa panimula ay naghahangad na umangkop sa mga umiiral na mapagkukunan, pag-andar at pamantayan, binibigyang diin ng administrasyong batay sa mga resulta ang mga istratehikong pagkilos na bubuo upang makamit ang mga naunang ginawa na resulta, batay sa kung saan ang mga kinakailangang produkto at mapagkukunan ay matukoy.
Ang estratehikong pangangasiwa ay may mga sumusunod na layunin: i) Upang unti-unting maitaguyod ang pamantayan para sa paglalaan ng mga mapagkukunan ng badyet batay sa mabisang pagkamit ng mga resulta; ii) Gumawa ng malinaw at pagbutihin ang pagsusulat sa pagitan ng mga mapagkukunan na namuhunan at ang mga resulta na nakamit; iii) Mag-install sa pampublikong globo, isang sistema ng impormasyon sa estado ng mga gawain ng mga kumpanya, sa mga tuntunin ng kanilang mga kakayahan sa negosyo at malaking paggawa. Ang pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin ay nagmumungkahi ng mga kumpanya na: i) malinaw na idirekta ang kanilang mga aksyon, istruktura, mapagkukunan at panloob na responsibilidad tungo sa paunang natatag na maikli, katamtaman at pangmatagalang resulta. Tinukoy nito ang kanilang mga resulta sa pamamagitan ng isang permanenteng proseso ng estratehikong pagpaplano,suportahan ang mga ito sa pinagsama-samang mga plano sa pagpapatakbo at ihanay ang mga ito sa mga pangangailangan at kahilingan; ii) gumana na may isang mataas na antas ng kahusayan sa pamamahala ng kanilang mga mapagkukunan; iii) kalkulahin ang mga mapagkukunan na ilalaan sa badyet batay sa nakasaad na mga resulta at mga produktong kinakailangan upang makamit ang mga ito.
Para sa Chiavenato (2012), Ang pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin (APO) ay bumubuo ng isang modelo ng administratibo na kinilala sa pragmatiko at demokratikong diwa ng neoclassical theory. Ang kanyang hitsura ay nagmula sa 1954 kasama si Peter F. Drucker, itinuturing na tagalikha ng APO. Ang pamamahala sa pamamagitan ng mga resulta ay lumitaw bilang isang paraan ng pagsusuri at kontrol sa pagganap ng mabilis na lumalagong mga lugar at samahan. Ang mga ideya ng desentralisasyon at pamamahala sa pamamagitan ng mga resulta ay nagsimulang lumabas. Ang APO ay isang pamamaraan para sa pamamahala ng mga pagsisikap sa pamamagitan ng pagpaplano at pamamahala sa pamamahala batay sa prinsipyo na, upang makamit ang mga resulta, ang organisasyon ay kailangang munang tukuyin kung anong negosyo ang pinapatakbo nito at kung saan nais nitong pumunta. Ang APO ay isang proseso kung saan ang mga tagapamahala, punong-guro at subordinate, ng isang samahan ay nagpapakilala ng mga karaniwang layunin,Tinukoy nila ang mga lugar ng responsibilidad ng bawat isa sa mga tuntunin ng inaasahang resulta at ginagamit ang mga layunin bilang gabay para sa pagpapatakbo ng kumpanya. Ang tagapamahala ay kailangang malaman at maunawaan kung ano, sa mga tuntunin ng pagganap, ay inaasahan sa kanya batay sa mga layunin ng kumpanya, at dapat malaman ng kanyang superyor kung anong kontribusyon na maaring hilingin at asahan mula sa kanya, na hatulan siya nang naaayon. Sa katotohanan, ang APR ay isang dynamic na sistema na nagsasama ng pangangailangan ng kumpanya upang makamit ang mga layunin ng tubo at paglago nito, kasama ang pangangailangan ng tagapamahala na mag-ambag sa sarili nitong pag-unlad. Ito ay isang hinihingi at balanseng istilo ng pamamahala sa negosyo.sa mga tuntunin ng pagganap, inaasahan siya batay sa mga layunin ng kumpanya, at dapat malaman ng kanyang superyor kung anong kontribusyon ang maaring hilingin at asahan mula sa kanya, na hatulan siya nang naaayon. Sa katotohanan, ang APR ay isang dynamic na sistema na nagsasama ng pangangailangan ng kumpanya upang makamit ang mga layunin ng tubo at paglago nito, kasama ang pangangailangan ng tagapamahala na mag-ambag sa sarili nitong pag-unlad. Ito ay isang hinihingi at balanseng istilo ng pamamahala sa negosyo.sa mga tuntunin ng pagganap, inaasahan siya batay sa mga layunin ng kumpanya, at dapat malaman ng kanyang superyor kung anong kontribusyon ang maaring hilingin at asahan mula sa kanya, na hatulan siya nang naaayon. Sa katotohanan, ang APR ay isang dynamic na sistema na nagsasama ng pangangailangan ng kumpanya upang makamit ang mga layunin ng tubo at paglago nito, kasama ang pangangailangan ng tagapamahala na mag-ambag sa sarili nitong pag-unlad. Ito ay isang hinihingi at balanseng istilo ng pamamahala sa negosyo.Ito ay isang hinihingi at balanseng istilo ng pamamahala sa negosyo.Ito ay isang hinihingi at balanseng istilo ng pamamahala sa negosyo.
Ang APO ay may mga sumusunod na pangunahing katangian: 1. Ang magkakasamang setting ng layunin sa pagitan ng ehekutibo at ng kanyang nakahihigit: Karamihan sa mga sistema ng APO ay gumagamit ng setting ng magkasanib na layunin; kapwa ang executive at ang kanyang superyor ay lumahok sa proseso ng pagtatakda at pagtatakda ng mga layunin. Ang paglahok ng ehekutibo ay maaaring magkakaiba-iba, mula sa simpleng pagdalo sa mga pagpupulong, kung saan maririnig, hanggang sa posibilidad na simulan ang panukalang muling pagsasaayos ng trabaho, na may kamag-anak na awtonomiya sa pagbuo ng plano. 2. Pagtatatag ng mga layunin para sa bawat departamento o posisyon: Karaniwan ang APO ay batay sa pagtatatag ng mga layunin ng mga antas ng pamamahala. Ang mga layunin, sa isang mataas na antas, ay maaaring tawaging mga layunin, layunin, layunin o layunin; Gayunpaman,Ang pangunahing ideya ay pareho: tukuyin ang mga resulta na dapat makamit ng isang manager, sa isang tiyak na posisyon. 3. Pakikipag-ugnayan ng mga layunin ng mga kagawaran: Laging may ilang paraan upang maiugnay ang mga layunin ng iba't ibang mga yunit o tagapamahala, bagaman hindi lahat ng mga layunin ay batay sa parehong mga pangunahing prinsipyo. 4. Paghahanda ng mga taktikal na plano at mga plano sa pagpapatakbo, na may diin sa pagsukat at kontrol: Batay sa mga layunin na itinakda ng bawat departamento, ang ehekutibo at ang kanyang superyor ay nagkakaroon ng naaangkop na taktikal na mga plano upang makamit ang mga ito sa pinakamahusay na paraan. Sa ganitong paraan, ang mga nasabing plano ay naging mga instrumento upang makamit ang mga layunin ng bawat departamento. Sa lahat ng mga plano binibigyang diin ng APO ang pagsukat, pagsukat at kontrol.Kinakailangan upang masukat ang mga resulta na nakamit at ihambing ang mga ito sa nakaplanong mga resulta. 5. Permanenteng pagsusuri, pagsusuri at pag-recycle ng mga plano.
Halos lahat ng mga sistema ng APO ay may ilang anyo ng pagsusuri at regular na pagsusuri sa pag-unlad na ginawa, sa pamamagitan ng mga layunin na nakamit at mga nakamit, sa gayon pinapayagan ang pagsasaalang-alang ng ilang mga pagtataya, at pagtatakda ng mga bagong layunin para sa sumusunod na panahon.. 6. Aktibong paglahok ng pamamahala: Karamihan sa mga sistema ng APO ay nagsasangkot ng higit na higit kaysa sa subordinate. Ang superyor ay nagtatakda ng mga layunin, nagbebenta ng mga ito, sinusukat ang mga ito, at sinusuri ang pag-unlad. Ang madalas na ginagamit na proseso na ito ay higit na kontrol sa mga layunin kaysa sa pamamahala ng mga layunin. 7. Patuloy na suporta mula sa kawani sa mga unang yugto.
DEFINISYON NG MGA TERMS
Mag-ehersisyo. Itakda ang mga gawain o hakbang na dapat gawin upang makamit ang nais na layunin. Ang bawat aktibidad ay dapat magsama ng isang tiyak na produkto. Ang bawat isa sa mga aksyon na kung saan naganap ang pag-unlad ng isang proyekto ay tinatawag ding aktibidad.
Mga madiskarteng lugar o sektor. Ito ang mga itinuturing na makabuluhan para sa pagkamit ng mga pangkalahatang layunin na iminungkahi. Ang pagpapasiya kung alin ang mga madiskarteng lugar o sektor sa loob ng isang plano o programa, ay nakasalalay sa mga kadahilanan.
Benchmarking. Ito ay ang patuloy na proseso ng pagsusuri ng mga resulta o produkto, serbisyo at kasanayan, sa kaso ng isang institusyong pang-edukasyon, laban sa mga pinakamalakas o kinikilalang mga institusyon sa gitna. Maaari rin itong maglihi bilang isang programa na batay sa ideya na walang punto sa muling pagsasaayos ng isang bagay na ginagawa ng isang tao.
Konteksto. Ito ang hanay ng mga pangyayari, kadahilanan o kilos na pumapalibot at maaaring makaapekto sa pagpapatakbo ng isang institusyon o organisasyon, mga programa o serbisyo nito.
Koordinasyon. Ang nakaplanong pakikipagtulungan ng iba't ibang mga indibidwal, kagawaran at / o mga organisasyon na interesado na maabot ang isang karaniwang layunin.
Pamantayan sa pagsusuri. Ang isang sukat ng kung ano ang itinuturing na may bisa o karapat-dapat na pagkilos na naaangkop sa isang bagay ng pagsusuri. Ang bawat criterion ay umaangkop sa isang domain na naka-frame ng system ng pagsusuri at tinukoy ng mga elemento, tagapagpahiwatig o deskriptor. Ang mga antas ng kasiyahan sa pamantayan ay tinukoy ng mga pamantayan.
Diagnosis. Paunang yugto ng proseso ng pagpaplano na binubuo ng isang kritikal na pagsusuri ng entidad o ahensya at ang kapaligiran nito mula sa koleksyon, pag-uuri at pagsusuri ng mga elemento na bumubuo sa kanila, upang makilala ang kanilang mga nakamit, pangangailangan at problema. Para sa kapaligiran, ang mga ito ay karaniwang binibigyang kahulugan bilang mga banta o oportunidad, at para sa entidad o dependency bilang lakas o kahinaan.
Kahusayan. Ito ay ang ugnayan sa pagitan ng mga input o mapagkukunan na ginamit at ang mga resulta o produktong nakamit.
Epektibo. Ito ang degree at term kung saan nakamit ang mga epekto at inaasahang resulta.
Kapaligiran. Ang bahagi ng katotohanan na maaaring makaapekto sa system o maaapektuhan nito. Ito ay tinatawag ding kapaligiran.
Yugto. Ang tagumpay ng mga inilarawan na mga eksena na nailalarawan sa isang hanay ng mga halaga ng mga may-katuturang variable ng system at sa kapaligiran nito.
Pamantayang pamantayan. Ito ay isang prinsipyo na lubos na tinanggap ng mga eksperto sa isang tiyak na larangan, paksa o paksa, upang masukat ang halaga o kalidad ng isang bagay ng pagsusuri.
Diskarte. Ito ang paraan kung saan lumapit ang isang samahan o institusyon sa misyon at layunin nito, na hangaring mapalaki ang mga pakinabang nito at mabawasan ang mga kakulangan sa kompetisyon.
Istraktura ng organisasyon. Tumutukoy ito sa paraan kung saan isinaayos ng isang institusyon ang mga mapagkukunan ng tao sa mga yunit na gumagana, medyo independiyenteng, upang maisagawa ang mga matibay na pagpapaandar o mga programa at serbisyo sa pang-edukasyon.
Pagsusuri. Tumutukoy ito sa proseso ng pagtukoy ng merito, halaga, kalidad o benepisyo ng isang produkto o bunga ng isang bagay.
Pagsusuri o object of evaluation. Ang pangkaraniwang termino ay inilalapat sa mga bagay o bagay na nasuri (object of evaluation) - halimbawa, mga programa, produkto, patakaran, tauhan, palabas.
Pagsusuri ng programa. Ito ay ang pagsusuri na idinisenyo at ginamit para sa layunin ng pag-verify at pagsubaybay sa mga resulta ng isang programa, batay sa mga layunin nito.
Pagsusuri ng proyekto. Dinisenyo at ginamit ang pagsusuri upang masuri ang pagsunod sa mga aktibidad na kinakailangan upang maisagawa ang isang naibigay na gawain, resulta o produkto, sa isang tinukoy o limitadong oras.
Formative na pagsusuri. Ito ay ang pagsusuri na idinisenyo at ginamit sa tahasang layunin ng pagpapabuti ng isang bagay ng pagsusuri (programa, proyekto, kurikulum, tauhan, bukod sa iba pa).
Pagsusuri ng tagumpay. Ito ang pagsusuri na idinisenyo upang ipakita ang mga konklusyon tungkol sa merito o halaga ng isang bagay ng pagsusuri at mga rekomendasyon sa kung panatilihin, baguhin o alisin ang nasabing object ng pagsusuri.
Pagsusuri at kontrol. Ito ay ang proseso ng pag-verify at pagsubaybay sa mga resulta ng isang plano o mga programa ng nasasakupan nito, na nagbibigay-daan upang ihambing ang aktwal na pagganap laban sa ninanais. Ang impormasyong nabuo ng prosesong ito ay nagbibigay-daan sa pagkuha ng mga pagwawasto ng pagkilos at paglutas ng mga problema.
Paggalugad sa kapaligiran. Ito ay ang proseso ng pagtatanong, pagsubaybay at pagsusuri ng mga kadahilanan o puwersa ng kapaligiran na nakakaapekto sa isang samahan o institusyon.
Kritikal na mga kadahilanan ng tagumpay. Ang mga ito ay mga elemento o variable na isinasaalang-alang ng isang institusyon bilang pagtukoy ng mga kadahilanan para sa tagumpay ng mga programa nito, nang wala kung saan ay hindi sila magkakaroon ng posibilidad ng tagumpay sa pagkamit ng inaasahang resulta. Ang mga salik na ito ay binibigyang diin ang isang natatanging kakayahang pang-institusyon na nagsisiguro ng isang karampatang kalamangan, na maaaring mag-iba mula sa isang institusyong pang-edukasyon patungo sa isa pa.
Kawalan ng katiyakan sa kapaligiran. Ito ang antas ng pagiging kumplikado ng mga puwersa na nakakaapekto, kasama ang antas ng pagbabago na umiiral sa, ang panlabas na kapaligiran ng isang samahan o institusyon.
Mga tagapagpahiwatig ng pagganap. Ang mga indikasyon ay mga ratios o ratios, porsyento, o iba pang mga halaga na nagbibigay-daan sa isang institusyon na ihambing ang posisyon nito sa mga pangunahing estratehikong lugar; ayon sa pamantayan ng sarili o panlabas na mga espesyalista, nakaraang pagganap, itinatag na mga layunin sa institusyonal.
Mga gamit. Sila ang sangkap o panimulang kondisyon na ginagamit ng isang samahan o institusyon upang makamit ang mga layunin ng misyon.
Instrumento ng isang diskarte. Ito ang proseso kung saan ipinatupad ang mga estratehiya at patakaran ng isang samahan o institusyon, sa pamamagitan ng pagbuo ng mga programa, badyet at pamamaraan. Ang prosesong ito ay maaaring kasangkot sa mga pagbabago sa pangkalahatang kultura ng samahan, sa istruktura at / o sa pamamahala at direksyon nito.
Linya ng pagkilos. Patnubay o gabay na pamantayan na pinakamahalagang kamag-anak, sa pamamagitan ng pagpapahiwatig ng mga mahahalagang aksyon na isasagawa upang makamit ang mga tiyak na layunin at layunin. Sa aspetong ipinag-uutos, ang priyoridad na linya ng pagkilos ay namumuno sa mga pangunahing pagkilos ng mga proyekto.
Layunin. Ang dami ng pagpapahayag ng isang layunin, ay nagsasaad ng lakas o antas ng nakamit ng isang layunin sa isang naibigay na oras.
Misyon. Ito ang layunin o dahilan ng pagkakaroon ng isang samahan o institusyon, inilalarawan nito kung ano ang ginagawa nito sa kasalukuyan.
Kailangan. Ito ang agwat sa pagitan ng kasalukuyan at nais na mga resulta ng isang samahan o institusyon. Ang diagnosis ng mga pangangailangan ay ang proseso ng pagkilala sa mga gaps sa pagitan ng kasalukuyan at kanais-nais na mga resulta, at ang kanilang pag-order ayon sa prayoridad batay sa kung saan napagpasyahan kung alin ang magpapatibay, mabawasan o matanggal.
Layunin. Intensyonal na pahayag tungkol sa mga resulta na inilaan upang makamit sa pagganap ng ilang mga aksyon at kasama ang: (a) ang inaasahang resulta, (b) sino (mga) gagawing posible, (c) sa ilalim ng kung ano ang mga kondisyon na sinabi ng mga resulta ay mapatunayan, at (d) kung anong pamantayan ang gagamitin upang mapatunayan ang pagkamit ng mga resulta.
Layunin ng misyon. Ang intensyonal na pahayag ng pandaigdig kung ano ang isinasagawa ng isang samahan o institusyon upang mag-alok sa mga tatanggap nito.
Paradigm. Ang mga limitasyon ng isang system at ang hanay ng mga operating rules na ginagamit upang gumana sa loob nito.
Pagpaplano Sa isang malawak na kahulugan, ito ay isang bagay na ginagawa natin bago kumilos; iyon ay, ito ay isang inaasahang pagpapasya. Ito ay isang proseso ng pagpapasya kung ano ang dapat gawin at kung paano ito dapat gawin bago isagawa ang mga pagkilos.
Maparaang pagpaplano. Ang estratehikong pagpaplano ay tinukoy bilang proseso ng pagbuo at pagpapanatili ng isang permanenteng akma sa pagitan ng samahan at ang pagbabago ng mga oportunidad sa kapaligiran nito. Kadalasan, ang estratehikong pagpaplano ay pang-matagalang (lima hanggang sampung taon) at sumasaklaw sa isang buong sistema o organisasyon na naghahanap ng mga mahahabang resulta.
Pagpaplano ng taktikal. Ang pagpaplano ng taktikal, na kilala rin bilang pagpaplano ng pagpapatakbo, ay tumatalakay sa pagpili ng mga paraan at mapagkukunan kung saan dapat makamit ang mga tukoy na mga panandaliang panandaliang, halimbawa isang taon.
Mga Patakaran. Ang mga patakaran ay nauunawaan na ang pangkalahatang pilosopiko, doktrinal, axiological at praktikal na mga orientations na gumagabay sa mga aksyon patungo sa pagkamit ng itinatag na mga layunin. Sa madaling salita, ang mga patakaran ay isang paraan ng pagsasagawa ng mga aksyon upang makamit ang mga iminungkahing layunin. Ang mga ito ay mga gabay at direktiba na bumubuo ng isang balangkas sa loob kung saan ang mga pagsisikap at pagkilos ay dapat ilawak upang makamit ang mga dulo, layunin at layunin ng proseso ng pagpaplano. Patnubay at tinukoy ng Mga Patakaran ang kanais-nais na mga pagpipilian at, isinasaalang-alang ang pagkakasunud-sunod ng mga prayoridad na itinatag, ay maaaring gabayan kung paano gagamitin ang mga mapagkukunan upang makamit ang mga hangarin na ito.
Lalagyan. Ito ay isang naiuri na koleksyon ng mga dokumento na may kaugnayan sa pagganap ng isang ahente, pang-edukasyon o pang-akademiko sa kasong ito, responsable o tagapamahala ng isang programa. Halimbawa, ang isang portfolio para sa pagsusuri ng isang plano ay isang inuri na koleksyon ng mga dokumento o ebidensya sa pagganap ng bawat isa sa mga programa na bumubuo ng isang plano.
Budget. Ito ang hanay ng mga mapagkukunan ng pera na magagamit ng institusyon o organisasyon, na ipinamamahagi ng mga programa. Inililista ng isang badyet ang detalyadong gastos ng bawat programa.
Kaduna. Ito ang katotohanan ng pagbibigay ng isang mas malaking halaga ng mga mapagkukunan upang dumalo sa paglutas ng isang problema o kasiyahan ng isang pangangailangan, o pagtalaga ng higit na kahalagahan sa isang tiyak na sektor at / o teritoryo dahil sa kaugnayan nito sa mga layunin na itinakda sa pagpaplano.
Mga Pamamaraan Kilala rin bilang Pamantayang Pamamaraan sa Pag-oopera, bumubuo sila ng isang serye ng sunud-sunod na mga hakbang, o pamamaraan, na naglalarawan nang detalyado kung paano isasagawa ang isang partikular na gawain. Karaniwan, ang mga pamamaraan ay detalyado ang iba't ibang mga aktibidad na dapat isagawa upang makamit ang mga (mga) layunin ng isang programa.
Mga Proseso Sila ang mga pamamaraan, aktibidad at programa; iyon ay, ang "paano" na mga input ay gagamitin upang makabuo ng mga resulta.
Mga Produkto. Ang mga resulta na ginawa ng samahan batay sa paggamit ng mga input at mga proseso upang makabuo ng mga ito.
Program. Ito ay isang pahayag ng mga aktibidad o hakbang na kinakailangan para sa pagsasakatuparan ng isang layunin (s) ng isang plano. Kadalasan, ang mga programa ay nakatuon sa isang madiskarteng layunin at maaaring kasangkot ang muling pagsasaayos ng samahan o institusyon bilang isang buo o functional na mga yunit nito.
Program ng pagkilos. Itakda ang mga aktibidad na ipinahiwatig sa pamamagitan ng mga sumusunod na phase o sandali: Pagbubuo ng mga layunin at layunin na makamit sa loob ng isang tinukoy na panahon; Ang pagpapasiya ng mga paraan upang makamit ang naitatag na mga layunin at layunin.
Prospektibo. Ang diskarte sa pagpaplano kung saan ang mga layunin na gumagabay sa aksyon sa pagpaplano ay batay sa mga projection ng pangmatagalang demand at supply, kung saan tinukoy ang medium at panandaliang mga layunin.
Draft. Isang hanay ng mga konkretong, magkakaugnay at coordinated na mga aktibidad na isinasagawa upang makabuo ng ilang mga kalakal at serbisyo na may kakayahang kasiya-siyang mga pangangailangan o paglutas ng mga problema.
Proyekto sa badyet. Taunang pagtatantya o pagtataya ng kita at gastos na kakailanganin para sa pagpapaunlad ng mga function ng isang institusyon, nilalang o ahensya.
Pananagutan. Ito ay responsibilidad ng pakikipag-usap sa lipunan o mga awtorisadong tagapakinig tungkol sa pagbibigay-katwiran sa mga desisyon na ginawa at ang mga resulta at bunga na ginawa, batay sa paggamit ng mga mapagkukunan na inilalaan sa isang institusyon o organisasyon para sa katuparan ng misyon nito.
Kita. Ito ay ang kongkretong epekto na nakamit sa pamamagitan ng pagsasagawa ng isang proyekto. Maaari itong maging ng dalawang antas: epekto at epekto. Ang mga salitang epekto ay nagpapahiwatig ng mga resulta ng paggamit ng mga produkto ng proyekto (pagkakaloob ng mga serbisyo, kasiyahan ng mga pangangailangan, paglutas ng problema). Habang ang mga epekto ng expression ay tumutukoy sa mga pagbabagong nagawa sa isang sitwasyon bilang resulta ng mga epekto ng isang proyekto.
Pagsusubaybay. Mekanismo upang regular na suriin ang sitwasyon ng programa, pagmamasid kung naisagawa ang mga aktibidad, kung paano sila binalak at kung bibigyan nila ang inaasahang resulta.
System. Ito ay isang hanay ng dalawa o higit pang magkakaugnay na mga elemento ng anumang uri; halimbawa, mga konsepto (tulad ng numero ng system), mga bagay (tulad ng sistema ng pagbabangko, sistema ng nerbiyos), mga tao (tulad ng sistemang panlipunan).
Buksan ang sistema. Si Bertalanffy (1968), na nagpapanatili ng kanyang pagiging determinista sa pisikal, itinuturing na mga organismo bilang bukas na mga sistema na nakatuon sa pamamagitan ng mga dulo. Ang kanyang teoretikal na kontribusyon ay nagpapahintulot sa isang advance sa paglilihi ng pagbagay bilang isang function ng mga transaksyon sa pagitan ng organismo at sa kapaligiran. Gayunpaman, ang hindi niya isaalang-alang ay mayroong isang malaking pagkakaiba sa pagitan ng mga species ng tao at ang natitirang mga organismo ng buhay, ang kapasidad ng panukalang-batas ng mga tao. Kaya't ang paliwanag na kapangyarihan ng konsepto ng Bertalanffy ng mga bukas na sistema ay hindi sapat upang account para sa mga bukas na sistema na may layunin din, tulad ng kaso sa mga tao at mga organisasyon at mga institusyon na nilikha ng mga ito.
Sarado ang system. Ang konsepto ng mga saradong mga sistema ay nagmula sa mga pisikal na agham at batay sa ideya ng balanse. Gayunpaman, nang magsimulang pag-aralan ng mga biologist ang pag-uugali ng mga organismo, ang konsepto ng isang saradong sistema ay hindi maipaliwanag ang kanilang mga natuklasan. Ang mga organismo ay gumana bilang bukas na mga system, kinailangan nilang makipagpalitan ng enerhiya at bagay sa kanilang mga kapaligiran upang mabuhay.
Tingnan. Ito ay isang pahayag na naglalarawan kung ano ang nais ng isang samahan o institusyon na maging sa isang hinaharap na abot-tanaw.
Comfort zone. Ang mga lugar na nararamdaman ng isang ligtas, nang walang banta; ang gawain, ang pamilyar na batayan para sa aming diskarte sa pang-unawa.
REFERENCES
- Chiavenato, Idalberto (2012) Pangkalahatang Teorya ng Pangangasiwa. Santa Fe de Bogotá-Colombia. Si Mc. Graw Hill Interamericana SA. Enríquez Caro Ricardo (2013) Mga modernong teorya ng pamamahala: Benchmarking. Mexico. Editoryal ng Continental. Johnson Gerry at Scholes, Kevan. (2013) Strategic Direksyon. Madrid: Prentice May International Ltd. Koontz Harold & Ciryl O'Donnell (2013) Modern Administration. Mexico. Litográfica Ingramex SA Steiner George (2013) Strategic Planning. Mexico. Compañía Editorial Continental SA. Mula sa CV. Villajuana, Pedro (2014) Strategic administration. Mexico: Compañía Editorial Continental SA. Robbins Stephen & Coulter Mary (2014) Pangangasiwaan. Mexico. Prentice Hall Hispanoamericana, SA. Terry, George R. (2000) Mga Prinsipyo ng Pamamahala. Mexico: Compañía Editorial Continental SA. Toso, Kelo (2014).Maparaang pagpaplano. Lime. Editora Bussines. LAW Hindi. 28522- Batas ng National System of Strategic Planning at National Center for Strategic Planning (CEPLAN); na inisyu sa CONCORDANCIAS na may Supreme Decree No. 001-2006-ED (Pambansang Plano ng Agham, Teknolohiya at Innovation para sa pakikipagkumpitensya at Human Development 20062021 na naaprubahan). Ang Direksyon para sa pagbabalangkas ng Plano ng Strategikong Plano 2002-2006, na naaprubahan ng Resolusyon ng Ministro Blg 399-2001-EF / 10. Ang pamantayang ito ay ang pormal na nagsisimula ng estratehikong pagpaplano sa pampublikong sektor. Ang Directive na ito ay nabuo batay sa Supreme Decree No. 187-2001-EF Nai-publish noong 07.28.2001: aprubahan nito ang mga elemento para sa 2002-2006 National Strategic Plan. Toso, Kelo (2014) Strategic na pagpaplano. Lime. Editora Bussines. Villajuana, Pedro (2014) Strategic administration.Mexico: Compañía Editorial Continental SA. Villajuana, Pedro (2014) Strategic administration. Mexico: Compañía Editorial Continental SA. Terry, George R. (2012) Pamamahala sa pamamagitan ng mga resulta. Mexico: Compañía Editorial Continental SA. Romero, Antonina (2013) Pamamahala sa pamamagitan ng mga resulta. Bogotá. Editoryal Norma. Chiavenato, Idalberto (2012) Pangkalahatang Teorya ng Pangangasiwa. Santa Fe de Bogotá-Colombia. Si Mc. Graw Hill Interamericana SA.Graw Hill Interamericana SA.Graw Hill Interamericana SA.
