Inilalagay ng Balanced Scorecard ang diskarte sa gitna ng samahan at nakatuon sa iba't ibang mga lugar na bumubuo dito. Ipinapakita nito ang ugnayan sa pagitan ng mga pananaw at patungo sa pangkalahatang layunin ng samahan sa pamamagitan ng mga tagapagpahiwatig at inducer. Ang tamang pagpili ng mga tagapagpahiwatig ay may malaking kahalagahan dahil dapat nilang ipaliwanag ang mga dahilan sa tagumpay o kabiguan ng kumpanya. Nagsisilbi rin silang mga alarma upang simulan ang agarang pagkilos ng pagwawasto.
Ang Balanced Scorecard bilang isang tool sa Pamamahala
Ang hitsura ng Balanced Scorecard ay ang resulta ng isang pangangailangan sa pamamahala sa pagtatapos ng siglo. Ang kawalang-tatag at pagiging kumplikado ng merkado, dahil sa malaking bahagi sa pag-unlad ng teknolohikal na naranasan sa mga nakaraang dekada, ay nakalantad ang mga pagkukulang ng mga sistema ng pamamahala batay lamang sa mga pinansiyal na aspeto ng isang nilalang.
Ang mga system na lumitaw sa mga nakaraang taon upang labanan ang kakulangan na ito ay nakatuon sa iba pang mahahalagang aspeto ng samahan tulad ng kalidad at kostumer, ngunit nabigo silang ganap na ipaliwanag ang pagpapatakbo ng kumpanya at ang mga sanhi ng nakuha na mga resulta.
Inilalagay ng Balanced Scorecard ang diskarte sa gitna ng samahan at nakatuon sa iba't ibang mga lugar na bumubuo dito. Ipinapakita nito ang ugnayan sa pagitan ng mga pananaw at patungo sa pangkalahatang layunin ng samahan sa pamamagitan ng mga tagapagpahiwatig at inducer. Sa pamamagitan ng paglikha ng synergy sa pagitan ng mga nasasakupang bahagi ng kumpanya, upang ipakita na "ang kabuuan ay mas malaki kaysa sa kabuuan ng mga bahagi nito." Kung ang isang entidad ay hindi maaaring lumikha ng synergy sa pagitan ng mga bahagi nito, nagtataka kami kung bakit hindi sila pinagsama-sama at gumana nang nakapag-iisa.
Modelong Tradisyonal sa Pananalapi Vs. Strategic Model
Sa nakaraang dekada, ang bilang ng mga pagtutol sa tradisyonal na pamamaraan ng pamamahala ay tumaas. Ang sumusunod na tsart ay naglalarawan ng ilan sa mga pintas na ginawa ng system at kung paano malulutas ng Balanced Scorecard ang mga inaalala na naitaas. Mga problema sa tradisyonal na pamamahala at ang kanilang solusyon sa CMI
| isyu | Paraan ng tradisyonal | Balanse Scorecard |
| Nagbibigay ng maling impormasyon upang makagawa ng mga pagpapasya | Ang paggamit ng mga nakaraang tagapagpahiwatig ng pagganap ay maaaring humantong sa paggamit ng mga hakbang na hindi naaayon sa diskarte | Ang pinagsamang pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng kinalabasan kasama ang mga tagapagpahiwatig ng pag-unlad ay maaaring linawin ang paggawa ng desisyon sa loob ng istratehikong balangkas |
| Hindi isinasaalang-alang ang kasalukuyang mga kinakailangan ng kumpanya at ang diskarte nito | Ang pagwawalang-bahala sa iba pang mga hindi nasasabing mga tagapagpahiwatig ng kumpanya ay maaaring makatanggap ng isang maling pagpapahalaga sa totoong mapagkumpitensyang sitwasyon | Ang paggamit ng mga tagapagpahiwatig na di-pinansyal ay nagbibigay-daan upang makita ang buong pigura at gawin ang mga kaukulang desisyon |
| Himukin ang panandaliang pag-iisip at suboptimization | Ang pagsusuri sa pananalapi ay maaaring humantong sa mga desisyon na, bagaman pinapabuti nila ang kasalukuyang sitwasyon sa pananalapi, ikompromiso ang mahusay na pagganap sa hinaharap. | Sa pamamagitan ng ganap na pagpapakita ng mga epekto at sanhi ng isang desisyon, ang isang balanse ay maaaring matamaan sa pagitan ng pangmatagalang at pinakamahusay na mga resulta |
| Nagbibigay ng abstract na impormasyon para sa mga manggagawa | Hindi ipinapakita ng mga tradisyunal na tagapagpahiwatig sa mga manggagawa ang kaugnayan sa pagitan ng kanilang trabaho at pagganap ng samahan | Nagbibigay ang CMI ng isang pamamaraan ng mga tagapagpahiwatig ng sanhi at epekto na nagbibigay-daan sa mga manggagawa upang makilala ang papel ng kanilang trabaho sa pagkamit ng mga layunin ng nilalang. |
Mayroong isang malinaw na pananaw at diskarte sa batayan ng apat na pananaw at para sa bawat isa sa kanila ng mga madiskarteng layunin, tagapagpahiwatig, tiyak na mga layunin at mga plano sa pagkilos ay nakabalangkas.
Ang pangitain ay ginawang malinaw at ibinahagi, naipagbigay-alam sa mga tuntunin ng mga layunin at insentibo na ginagamit upang ituon ang trabaho, maglaan ng mga mapagkukunan, at magtakda ng mga layunin. Ang mga follow-up na resulta sa pag-aaral, na naman ay humahantong sa amin sa isang bagong pagsusuri sa aming pangitain. Binibigyang diin ng prosesong ito ang pagkakaugnay ng iba't ibang mga tagapagpahiwatig. Kung kailangan nating kumita, dapat maging tapat ang ating mga kliyente. Kung kailangan nilang maging tapat, bigyan natin sila ng isang mahusay na serbisyo. Upang makamit ang isang mahusay na serbisyo kailangan namin ng sapat na mga proseso na gumagana nang maayos. Para sa wastong paggana dapat nating bumuo ng impormasyon ng ating mga manggagawa.
Talahanayan II. Paglalarawan ng Balanced Scorecard
Paglalarawan ng Balanced Scorecard
Pinaunlad nina Kaplan at Norton ang pinakamahusay na kilala sa mga modelo ng Balanced Scorecard at ang may pinakamaraming pagtanggap hanggang ngayon. Itinuturing silang kinikilalang awtoridad sa buong mundo sa pamamahala ng pamamahala. Ang kanyang modelo ay naglalayong magkaisa panandaliang kontrol ng pagpapatakbo na may pangmatagalang pananaw at diskarte mula sa apat na mahahalagang pananaw: pananalapi, mga customer, panloob na proseso, pagsasanay at paglaki.
Talahanayan I. Mga pananaw ng Balanced Scorecard
Mga Perspektibo ng Balanced Scorecard
Pananaw sa pananalapi:
Tinukoy nito ang inaasahang pagganap ayon sa kabutihan ng estratehiya na nakapaloob sa mga pinansyal na layunin na inaangkin ng mga negosyante, tulad ng pag-maximize ng mga benepisyo at halaga ng kumpanya, sa parehong oras, ang diskarte sa pang-ekonomiya-pinansyal ay dapat magdala ng sama-sama sa natitirang mga layunin at tagapagpahiwatig mula sa iba pang mga pananaw.
Mula sa puntong ito, ang mga layunin ng paglago ng mga kumpanya, kliyente o merkado ay dapat isaalang-alang, palaging naka-link sa ebolusyon ng mga resulta at nang hindi nawawala ang paningin ng pag-uugali ng kapital na nagtatrabaho at pagkatubig. Ang mga kinakailangan sa pananalapi at pagkatubig na nagmula sa patakaran sa pamumuhunan nang direkta ay nakakaapekto sa pagsusuri at kontrol sa pananalapi.
Ang pananaw ng customer:
Sinusuri ang mga segment ng customer at merkado kung saan ang mga produkto ay pupuntahan, na nakakaapekto sa pagpapasiya ng mga numero ng benta at kani-kanilang kita, pagkolekta ng mga estratehiya ng marketing, operasyon, logistik, produkto at serbisyo. Ang mga kagustuhan ng mga kliyente na may kaugnayan sa mga variable ng presyo, kalidad, pag-andar, imahe, prestihiyo, relasyon o pagiging kapaki-pakinabang ay dapat ipaliwanag sa loob ng mga layunin ng mga diskarte sa merkado.
Ang mga napiling tagapagpahiwatig ay magpapakita sa edukasyon ng estratehiya na may mga variable tulad ng pagbabahagi sa merkado, ang ebolusyon ng bilang ng mga kliyente, ang kanilang antas ng kasiyahan, ang kakayahang kumita mula sa kanila, punctuality sa paghahatid, kalidad ng mga produkto o iyong presyo ng pagbebenta.
Pananaw sa panloob na proseso:
Nilalayon nitong ipaliwanag ang mga panloob na variable na itinuturing na kritikal, pati na rin upang tukuyin ang halaga ng kadena na nabuo ng mga panloob na proseso ng kumpanya. Ito ay kinakailangan upang maisagawa ang pagsusuri ng pagbabago upang sa simula mula sa pagkilala sa mga pangangailangan at hinihingi ng mga kliyente, ang perpektong solusyon ay binuo para sa kanilang kasiyahan.
Ang mga proseso ng pagpapatakbo, mula sa pagtanggap ng utos ng customer hanggang sa paghahatid ng produkto dito, ay kinokontrol ng mga tagapagpahiwatig ng kalidad, oras ng pag-ikot, gastos at pagsusuri ng mga paglihis. Ang pananaw na ito ay nagtatapos sa serbisyo pagkatapos ng benta na ginagarantiyahan ang sapat na pangangalaga at pagpapanatili ng customer.
Pag-aaral at paglago ng pananaw:
Pinapayagan nito ang pagsusuri sa kakayahan ng mga manggagawa upang maisagawa ang patuloy na mga proseso ng pagpapabuti, ang pagganap ng mga sistema ng impormasyon at ang klima ng organisasyon na nagbibigay-daan sa pagganyak, delegasyon ng mga responsibilidad, koordinasyon ng proseso ng paggawa ng desisyon at pagkakapareho. mga panloob na layunin.
Ang kasiyahan ng mga manggagawa at ang kanilang katapatan ay bumubuo ng kailangang-kailangan na lugar para sa pagtaas ng produktibo at ang patuloy na pagpapabuti ng system. Ang mga aktibidad at inaasahan ng mga tauhan ay dapat na nakahanay sa pangkalahatang layunin ng kumpanya, upang ang pagkamit ng mga personal na layunin na itinatag para sa mga manggagawa ay kahanay sa antas ng pagkamit ng diskarte.
Sa ganitong paraan, dapat na pahintulutan ng Balanced Scorecard ang pagsukat ng mga resulta ng pamamahala na may kaugnayan sa hindi nasasalat na mga ari-arian sa pamamagitan ng mga aksyon na aksyon na nagbibigay-daan sa amin upang malaman nang maaga ang ebolusyon ng aktibidad na may kaugnayan sa diskarte na pinagtibay.
Para sa mga ito, kinakailangan upang makabuo ng isang serye ng mga tagapagpahiwatig sa pananalapi at di-pananalapi na nagbibigay ng isang malinaw at agarang pangitain ng sitwasyon sa lahat ng oras. Ang mga napiling tagapagpahiwatig ay nagsisilbi upang maisagawa ang pagsubaybay at pana-panahong pagsusuri ng mga pangunahing variable na dapat kontrolin, ang oras na sumasalamin sa posisyon ng nilalang na may kaugnayan sa panloob at panlabas na mga benchmark. Sa parehong oras pinapagana nila ang pangitain ng kumpanya sa kanyang static na aspeto (kaalaman sa sitwasyon sa oras na isinasagawa ang pagsusuri) at dinamika (pag-aaral ng ebolusyon sa paglipas ng panahon ng mga variable na isinasaalang-alang). Ang paghahambing ng mga resulta na nakuha sa mga nahulaan ay bumubuo ng panimulang motor ng mga pagpapabuti o pagwawasto na gagawin.
Ang tamang pagpili ng mga tagapagpahiwatig ay partikular na kahalagahan, dahil dapat nilang ipaliwanag ang mga dahilan sa tagumpay o kabiguan ng kumpanya, pati na rin ang epekto ng mga variable na nasuri sa mga resulta. Dapat din silang magsilbing isang alarma upang simulan ang agarang pagkilos ng pagwawasto sa harap ng ilang mga napansin na mga pagbabago, para dito, ang mga tagapagpahiwatig ay dapat na abot-kayang at madaling masukat.
Parehong ang kapaligiran sa trabaho at kasiyahan ng customer at ang kalidad ng produksyon ay mga pangunahing estratehikong mga kadahilanan. Sa pagsasagawa, kinakailangan upang mag-disenyo ng mga napapanahong diagram ng sanhi-epekto na nagtatag ng link sa pagitan ng mga madiskarteng layunin o misyon ng kumpanya, ang pangunahing mga kadahilanan at mga tagapagpahiwatig na nagpapabatid tungkol sa paglikha ng mga halaga para sa mga customer.
Disenyo ng Balanced Scorecard
Disenyo ng mga layunin
Ang pagpapaliwanag ng Balanced Scorecard ay nagsisimula sa wastong pagpaplano ng mga madiskarteng layunin at ang sapat na kahulugan ng mga pangunahing salik na magtatakda ng mga patnubay para sa pagkilos at kontrol sa katamtaman at pangmatagalan. Kasabay nito, dapat itong umiiral at, sa katunayan, karaniwang mayroong isang pagkakahanay ng mga madiskarteng layunin na itinakda patungo sa isa na kumakatawan sa maximum na hangarin ng kumpanya.
Sa gayon, ang pangunahing layunin na ito ay inilalagay sa isang tagahanga sa pamamagitan ng panukala ng isa pang serye ng mga layunin ng priyoridad ng pangalawang ranggo at kung saan ay magkakaugnay sa mga bahagyang layunin ng mga tiyak na kagawaran o lugar ng aktibidad.
Ang pagpapaliwanag ng mga diagram ng sanhi-epekto ay nagbibigay-daan, sa una, upang mai-link ang network ng mga layunin na nakatuon sa panghuli layunin, at pagkatapos ay paunlarin ang sistema ng mga tagapagpahiwatig na naka-link sa kanila. Ang sistema ng mga layunin ay dapat ipakita sa lawak na ang sanhi na link na ito sa pagitan nila ay magagawa.
Disenyo ng sistema ng tagapagpahiwatig
Ang pagpili ng hanay ng mga tagapagpahiwatig na pinagtibay para sa dati na itinatag na mga madiskarteng layunin ay bumubuo ng isang mahirap na proseso, dahil ang tumpak na tagapagpahiwatig ay dapat na tumpak na mangolekta ng nilalaman ng layunin, na hinahangad ang kaugnayan ng sanhi ng epekto sa pagitan ng dalawa. Ang mga tagapagpahiwatig, bilang karagdagan sa pagsukat ng mga nakuha na resulta, ay dapat na mapadali ang paghahanap para sa mga sanhi ng kawalang-kahusayan at ipahiwatig ang oryentasyong dapat sundin para sa paglutas ng mga problema. Sa kabilang banda, ang mga mapagkukunan ng impormasyon na kinakailangan para sa paghahanda nito ay dapat na magagamit at madaling ma-access.
Sa ibaba inililista namin ang ilan sa mga pinaka may-katuturang mga tagapagpahiwatig na may kaugnayan sa mga pananaw na tinalakay sa itaas, ang mga dashboard ay dapat ibagay sa antas ng pagpapasya kung saan sila ay dinisenyo, naiiba, na maaaring ipalagay mula sa pangkalahatang pamamahala ng kumpanya, na na nagsisilbing pansamantalang suporta para sa isang tiyak na kagawaran o lugar ng nilalang. Ang bawat departamento ay dapat magbayad ng espesyal na pansin sa mga tagapagpahiwatig na pinaka may kaugnayan sa kanilang aktibidad.
Ang pandaigdigang pangitain ng kumpanya ay hindi dapat mawala sa anumang oras, na itinampok kung paano nakahanay ang pinakamahalagang tagapagpahiwatig sa pangkalahatang diskarte nito.
a) Pananalig sa Pinansyal
Dito kinakailangan na magsimula mula sa tradisyonal na mga tagapagpahiwatig ng pagkatubig, solvency, kahusayan at kakayahang kumita.
Katutubo at solvency
- Short-term solvency = Kasalukuyang mga pag-aari / Kasalukuyang pananagutan Agarang pagkatubig = Kasalukuyang mga assets-Inventories / Kasalukuyang pananagutan Long-term solvency = Kabuuang mga assets / Panlabas na mapagkukunan Treasury = Cash / Kasalukuyang pananagutan
Kahusayan ng pagpapatakbo
- Pag-ikot ng mga ari-arian = Net Sales / Kabuuang Asset Pag-ikot ng mga nakapirming assets = Net Sales / Nakatakdang Asset Pag-ikot ng mga imbentaryo = Net Sales / Average Inventory
Kakayahang pang-ekonomiya
- BAIT / Kabuuang Asset BAIT: Kita bago ang interes at buwis
Kita sa pananalapi
- BAI / Pagmamay-ari ng Mga BAI: Kita bago ang buwis Cash Flow / Pagmamay-ari ng Pag-aari
Kakayahan sa mga benta
- Gross Profit / SalesBAIT / SalesBAT / Sales
Pananalapi sa sarili
- Pananalapi sa sarili sa mga benta = Net Income + Amortizations / Sales Pansya sa pananalapi sa mga assets = Net Income + Amortizations / Total Assets
b) pananaw ng customer
- Pamamahagi ng PamilihanColektibong ebolusyonMga istraktura ng pamamahagiPagiging kasiyahan ng pamamahagiMga pamantayan sa pagpapanatili
Gayundin, ang mga tagapagpahiwatig na may kaugnayan sa:
- Ang mga katangian ng mga produkto at serbisyo: presyo, oras ng paghahatid, kalidad. Ang relasyon ng mga kliyente.Ang imahe at prestihiyo ng kumpanya.Ang paglikha ng halaga para sa kliyente.
c) Pang-unawa sa mga panloob na proseso
- Pagganap o kahusayan: Mga pagkonsumo na natamo sa mga produkto.Konomiya: Yunit ng gastos. Pagiging Produktibo o Kahusayan: Pagsukat ng antas ng pagkamit ng mga layunin.
d) pananaw sa pagsasanay at paglago
Pagsasanay
- Antas ng suweldo / Average na antas ng suweldo ng kwalipikasyon ng mga kawani Kasiyahan ng mga manggagawa Ang antas ng kawalan ng kakayahan ng mga manggagawa Pagiging produktibo ng mga manggagawa Ang antas ng kaligtasan at kalinisan sa trabaho (Bilang ng mga aksidente sa trabaho) Katatagan ng mga manggagawa
Dagdagan
- Disenyo ng mga bagong produkto at mayayaman na produktoInvestment sa paglaki ng bukidMga sistema ng paggamot ng paggamotMga sistema ng pamamahagi ng pagbabagong-anyoMga ani sa pananaliksik at pag-unladMga oras na nakatuon sa pananaliksik at pag-unladMga kultura ng pananaliksik at pag-unladPercent ng mga bagong produkto na inilunsad sa merkadoActions para sa pangangalaga sa kapaligiran
Ang control system
Ang isang mahusay na sistema ng kontrol ay nagsisimula mula sa tamang kahulugan ng mga badyet na naka-link sa bawat isa sa mga magnitude na dati nang tinukoy bilang isang variable na object ng tiyak na kontrol. Ang koleksyon ng impormasyon ay dapat isagawa nang mabilis, madali at sa isang napapanahong paraan, upang ang pagsusuri ng mga paglihis at ang kanilang mga sanhi, pati na rin ang posibleng pagkilos ng pagwawasto ay maaaring maisakatuparan nang mabisa. Gayundin, kinakailangan upang magtatag ng isang control system para sa pagiging epektibo ng mga pagbabago na ipinatupad. Ang isang integrated control system ay dapat isaalang-alang ang mga sumusunod na aspeto:
- Ang kahulugan ng mga variable na object ng pagsusuri sa bawat lugar (pangunahing mga kadahilanan at mga tagapagpahiwatig) Ang dami ng mga variable.Paghahambing ng mga tunay na halaga na nakuha sa mga pagtataya at mga layunin.Pagsusuri ng mga sanhi ng mga paglihis. Solusyon ng mga lihis.
Ang integrated control control, sa pamamagitan ng paggamit ng balanseng scorecard, pinadali ang paghahanap para sa mga produkto na may higit na idinagdag na halaga, ang pagkamit ng mga layunin ng pagtaas ng kahusayan, pagiging produktibo at kakayahang kumita, na-optimize ang pagganap ng mga kadahilanan at proseso ng paggawa sa kabuuan; pagkuha ng kabuuang kalidad, lalo na may kaugnayan sa serbisyo ng customer, pati na rin ang pagsusuri sa pagganap ng mga tao.
Konklusyon
Ang pangangailangan para sa pagpapatupad ng balanseng scorecard ay nagpapakita ng sarili, na nag-uulat ng mga sumusunod na benepisyo:
- Tinutukoy at nililinaw ang estratehiya. Nagbibigay ng isang imahe ng hinaharap na nagpapakita ng landas na patungo dito.Pagsasabi ng estratehiya sa buong samahan.Pinahihintulutan ang pagkakahanay ng mga personal na layunin sa mga layunin ng kagawaran.Pagpapabilis ang link sa pagitan ng maikli at mahabang panahon. kalinawan at pagiging simple ang pinakamahalagang variable na nasa ilalim ng kontrol.Ito ay bumubuo ng isang instrumento sa pamamahala.
Ang balanseng scorecard ay hindi isang dokumento, dapat na ihanda ang iba't ibang mga tsart, inangkop sa bawat departamento o mga antas ng desisyon ng kumpanya. Ang balanseng scorecard ay hindi isang static na modelo, ang pabago-bagong likas na katangian ay maliwanag kapag, kapag tinatanong ang pagiging totoo ng kasalukuyang diskarte, may isa pang lumitaw, na maaaring tumugon nang mas mabilis sa mga bagong sitwasyon na lumitaw sa kapaligiran nito. Ang pag-aampon ng CMI ay dapat suportahan ng mga control system ng pamamahala (kabilang ang accounting at pagbabadyet) dahil sa sarili nito ay hindi nito maipapalaganap ang mga kinakailangang pagbabago para sa pagiging posible nito.
Bibliograpiya
- AECA, 2002. Mga tagapagpahiwatig para sa pamamahala ng negosyo. Mga Prinsipyo ng Pamamahala sa Accounting, dokumento 17. Madrid.AMAT Oriol. Pamamahala ng Pamamahala: Isang Pangangasiwa ng Pamamahala. Editoryal na Gestión 2000-Barcelona. Ballestero. Ekonomiks sa Negosyo ng Agraryo at Pagkain. Mundiprensa Madrid.Dávila A. Ang Balanced Scorecard. Magasin ng Alumni. IESE. · Gimeno, J.A. Ang Scorecard bilang isang sistema ng impormasyon para sa pamamahala ng negosyo. Dobleng Item NO.68.Kaplan RS at Norton DP Balanced Scorecard. Ediciones Gestión 2000 Barcelona.Kaplan RS at Norton DP Gamit ang Balanced Scorecard bilang strategic management system. Suriin ng Negosyo sa Harvard 75 85 Enero Pebrero López Viñeglas A. Ang Scorecard at Impormasyon ng Sistema para sa pamamahala ng negosyo AECA.http: //wwwtablero.decomando.com/amprohttp: //wwwpeople.hbs edu / Kaplanhttp://www.cuadrodemando.unizar.es
