Ang isang makabuluhang bilang ng mga kumpanya sa krisis ay nagpapakita ng dalawang madalas na pag-uugali. Ang una ay ang pagputol ng mga mapagkukunan mula sa item ng pagsasanay. Ang pangalawa ay ang pamumuhunan ng nabawasang mapagkukunan sa mga programa ng pagsasanay at hindi sa mga programa sa pag-aprentisma.
Para sa ilan, ang nasa itaas ay maaaring maging isang paglalaro lamang sa mga salita; para sa iba, isang pagmumuni-muni sa pagbuo ng kapital ng tao bilang isang diskarte upang magdagdag ng halaga sa samahan, dagdagan ang pagiging mapagkumpitensya nito.
Kadalasan, ipinamamahagi ng mga entidad ang mga mapagkukunang itinalaga sa Pagsasanay sa pagitan ng dalawang sangkap: 1. Ang isang nakaayos na programa batay sa isang pagsusuri sa mga pangangailangan ng mga manggagawa at 2. Inaprubahan ang mga aplikasyon para sa pagdalo sa mga Congress, Seminars, Graduates at Postgraduates.
Sa parehong mga kaso, bihirang pag-aralan ang kaugnayan sa pagitan ng pagsasanay na natanggap at pagpapabuti ng pagganap. Ang sinumang tumatanggap ng pagsasanay ay inaasahan na magkaroon ng sapat na pamantayan upang isama ang kaalaman sa trabaho. Pagkalipas ng ilang buwan, kakaunti ang naaalaala sa pagsasanay, at kahit na mas kaunti sa kontribusyon nito sa pagganap.
Sa mga sitwasyong ito hindi nakakagulat kung bakit sa isang kumpanya sa isang kondisyon ng krisis, ang item ng pagsasanay ay pinutol muna kaysa sa iba.
Binibigyang diin ng pagsasanay ang nilalaman, binibigyang diin ng pag-aaral ang mga proseso. Sa pagsasanay ang madalas na tanong ay itinuro. Sa pag-aaral ng pinakamahalagang tanong ay kung ano ang nagbago. Sa pagsasanay ang pag-uugali ay karaniwang malugod. Sa pag-aaral ng aplikasyon.
Ang pangunahing rekomendasyon ng artikulong ito ay hindi baguhin ang pangalan na "mga programa sa pagsasanay" sa "mga programa ng pagkatuto ". Ang isang bagong pangalan ay walang silbi para sa isang lumang kasanayan. Halimbawa, kung gaano karaming mga tanggapan ng pamamahala ng tao ay walang iba kundi ang mga tanggapan ng kawani na may isang bagong pangalan.
Ang layunin ng papel na ito ay upang paganahin ang mambabasa sa pangangailangan na palalimin ang konsepto ng pag-aaral ng organisasyon, bilang isang diskarte upang mapagbuti ang kompetensya, sa isang mas mahusay na ratio ng benepisyo, kaysa sa tradisyunal na pagsasanay sa negosyo.
Susunod, ang isang maikling teoretikal na pagsusuri sa konsepto ng pag-aaral ng organisasyon ay iharap.
Kahit na ang mga organisasyon ay natututo lamang sa pamamagitan ng pag-aaral ng mga indibidwal, ang indibidwal na pagkatuto ay hindi ginagarantiyahan ang pag-aaral ng organisasyon. Bilang karagdagan, ang pag-aaral sa mga organisasyon ay hindi ang kabuuan ng pag-aaral ng mga miyembro nito. Bumubuo ang mga samahan ng kanilang sariling mga pangitain, halaga, konsepto at pagpapaunlad, na may posibilidad na manatili, anuman ang pagpasok at pag-alis ng talento ng tao (Hedberg, 1981).
Si Peter Senge (1992), marahil ang kilalang may-akda sa larangan, ay tumutukoy sa isang samahan sa pag-aaral bilang isa na patuloy na nagpapalawak ng kakayahan nito upang mabuo ang hinaharap. Ito ay ang pagsasama ng mga talento at pag-andar, sa isang produktibong kabuuan.
Ang Argyris at Schon (1978), dalawa sa mga may-akda ng pangunguna sa lugar, ay nagkakaiba sa pagitan ng tinatawag nilang pag-aaral ng solong-loop at pag-aaral ng dobleng-loop. Ang una ay tumutukoy sa mga pagbabago at pagwawasto na ginawa ng mga manggagawa, batay sa umiiral na lugar sa samahan. Ang pangalawa, sa mga pagbabago na nagpapahiwatig ng pagtataguyod ng mga bagong lugar sa samahan upang malampasan ang mga kasalukuyang.
Pagkalipas ng mga taon at sa parehong direksyon, pinag-uusapan ng McGill, Slocum at Lei (1992) ng pag-aaral ng adaptive at generative. Ang agpang pag-aaral ay tumutukoy sa mga pagbabago, upang mapadali ang pagsasaayos ng samahan sa kapaligiran. Halimbawa, ang paggamit ng kaalaman kung paano lutasin ang isang tiyak na problema, batay sa umiiral na lugar, na nagpapahintulot sa entity na magpatuloy nang normal. Ang pagkabuo ng pag-aaral ay nauugnay sa pagbabago ng kapaligiran, sa pamamagitan ng mga radikal na pagbabago sa istraktura, diskarte at mga sistema ng organisasyon. Habang ang umaangkop na pagkatuto ay naghahanap ng tirahan sa kapaligiran, ang generative ay naghahanap upang baguhin ang kapaligiran. Ang agpang pag-aaral ay tumutugma sa isang solong siklo at pagbuo ng pagkatuto sa isang dobleng ikot. Sa alinmang kaso, natututo ang samahan sa pakikipag-ugnay nito sa kapaligiran.
Sa parehong diskarte sa Argyris at Schon at ang diskarte sa McGill, Slocum at Lei, ang pagbibigay diin sa pag-aaral ay nagbabago. Walang pag-aaral nang walang pagbabago. Ang pamamaraang ito ay malabo sa mga tradisyonal na programa sa pagsasanay, kung saan ang diin ay sa pagtuturo at kung paano magturo at hindi sa itinuro at kung ano ang higit na mahalaga, kung ang pag-aaral ay naganap bilang isang resulta ng pagtuturo. Iyon ay, kung ano ang mga pagbabago sa tunay na kapaligiran ng trabaho ay pinadali sa pagsasanay.
Ang mga pagsusuri ng mga pagsasanay, kapag mayroon sila, ay limitado sa mga paksa tulad ng: katuparan ng mga inaasahan, katuparan ng mga layunin, kalinawan ng mga pagtatanghal, pagbagay ng pamamaraan at logistik. Ilang beses upang maitaguyod kung ang pagsasanay ay naaangkop sa trabaho, lampas sa oo o hindi. Bilang karagdagan, ang mga plano sa pagkilos ay bihirang iminungkahi upang makabuo ng mga pagbagay o pagbuo ng mga pagbabago sa kapaligiran ng trabaho. Sa madaling salita, ang diin ay sa pagsasanay at hindi sa pagkatuto ng organisasyon.
Ang isang samahan na natututo, tulad ng inilalagay ni Marquardt (1996), "ay isang samahan na natututo nang sama-sama at patuloy na nagbabago ng sarili, upang mangolekta, pamahalaan at mas mahusay na gumamit ng kaalaman, para sa tagumpay ng kumpanya". O sa mga salita ng Aramburu (2000), "nauugnay ang pag-aaral ng organisasyon, kapwa sa pagbabago ng pag-uugali ng organisasyon, at sa paglikha ng isang base na kaalaman na sumusuporta dito."
Hindi masiguro ng pagsasanay ang pag-aaral ng organisasyon, lalo na kung ito ay napakalaking at decontextualized. Ito ay tulad ng paglalaro ng target na pagbaril gamit ang iyong mga mata sarado.
Ang pag-aaral ng organisasyon ay maaaring maging posible sa pamamagitan ng pagsasanay, kung mayroon lamang isang disiplina na ehersisyo sa saklaw ng nilalaman na may kaugnayan sa mga proseso ng pagbabago. Sa kabilang banda, ang tradisyonal na pagsasanay ay hindi lamang ang pinakamagandang diskarte sa pagkatuto ng organisasyon.
Ngayon posible na matuto sa loob ng kumpanya o nilalang, kung may kultura ng pagbabahagi, naintindihan bilang palitan ng impormasyon at kaalaman. Sa kasamaang palad, bagaman para sa ilang pagbabahagi ay isang pagkakataon para sa kaunlaran, para sa iba ito ay isang panganib na nauugnay sa pagkawala ng kapangyarihan (Castañeda, 2002).
Upang mai-convert ang personal na kaalaman sa kaalaman sa organisasyon, tulad ng iminumungkahi ni Nonaka at Takeuchi (1999), kinakailangan na magkaroon ng isang kapaligiran na pinadali ang diyalogo, talakayan, pagmamasid, imitasyon, kasanayan at eksperimento.
Ang kapaligiran na ito ay dapat na maitaguyod mula sa pamamahala ng matatanda at hindi lamang sa mga salita at brosyur, kundi sa mga pag-uugali na naging mga modelo ng papel para sa lahat. Malamang na kung ang pamamahala ng senior ay gumagamit ng diyalogo bilang isang permanenteng diskarte sa pagkatuto, ang halimbawang ito ay susundan ng iba.
Ang kasalukuyang krisis, na nailalarawan sa pinaliit na mga mapagkukunan, ay isang pagkakataon upang maitaguyod ang mga kapaligiran sa pag-aaral na, bilang ilaw sa isang misyon ng korporasyon, ay mapadali ang mga interactive at magkakaugnay na tao, handang magbahagi ng kaalaman, obserbahan at tularan ang mabubuting kasanayan, makatanggap at magbigay ng puna, sa paraang ang indibidwal na pag-aaral ay nagiging kolektibong pag-aaral. Mga kapaligiran kung saan ang diyalogo ay isang tool para sa paglikha ng kaalaman na nagdaragdag ng halaga sa mga organisasyon.
Bibliograpiya
Aramburu, N. (2000). Isang pag-aaral ng Organisational Learning mula sa Perspective of Change. Deusto University.
Argyris, C., Schon, S. (1978). Pag-aaral ng Pang-organisasyon: Isang teorya sa Pag-iisip ng Pagkilos. Addison-Wesley.
Castañeda, D. (2002). Mga variable ng Human Capital na Kaugnay sa Pamamahala ng Kaalaman: Ang Papel ng Pag-unawa. International Association for Knowledge Management, Marso Artikulo.
Hedberg, B. (1981). Paano Natutunan ang Mga Organisasyon at Unlearn. Handbook ng Disenyo ng Organisasyon. Oxford university press.
Marquardt, M. (1996). Pagbuo ng samahan ng pag-aaral. Mc Graw Hill.
McGill, M., Slocum, J., Lei, D (1992). Mga Kasanayan sa Pamamahala sa Mga Organisasyon sa Pagkatuto. Organisational Dynamics, Vol 21, Tag-araw, pp. 5-17.
Nonaka, I., Takeuchi, H. (1999). Ang Organisasyong Tagalikha ng Kaalaman. Oxford university press.
Senge, P. (1992). Ang Ikalimang Disiplina. Granica.
Artikulo na inilathala ng LEGIS sa Human Management Punto Com
Mayo 2002
