Pansamantalang DEFINISYON NG PAGBABAGO
Pumasok kami sa bagong siglo, kasama ang mga kumpanya na nagpapatakbo noong ika-20 ng ika-19 na siglo na disenyo ng administratibo. Kailangan namin ng isang bagay na lubos na naiiba.
Nahaharap sa isang bagong konteksto, ang mga bagong modalidad ng pamamahala ay lumitaw, bukod sa mga ito ay muling pagbubuo, batay sa saligan na hindi ito ang mga produkto, ngunit ang mga proseso na lumikha sa kanila, na humantong sa mga kumpanya sa tagumpay sa katagalan. Ang mga magagandang produkto ay hindi gumagawa ng mga nagwagi; ang mga nagwagi ay gumagawa ng magagandang produkto. Ang dapat gawin ng mga kumpanya ay ayusin sa paligid ng proseso.
Ang mga pinangangasiwang operasyon na matatagpuan sa mga dalubhasang departamento ay nangangahulugang walang sinuman ang nasa posisyon na mapansin ang isang makabuluhang pagbabago, o kung gagawin nila, wala silang magagawa tungkol dito, sapagkat ito ay lampas sa kanilang radius ng aksyon, kanilang nasasakupan o kanilang responsibilidad. Ito ang kinahinatnan ng isang maling konsepto ng pamamahala ng organisasyon.
Ang isang proseso ng negosyo ay isang hanay ng mga aktibidad na nakakatanggap ng isa o higit pang mga input upang lumikha ng isang produkto ng halaga para sa customer.
Ang reengineering ay nangangahulugang nagsisimula sa pamamagitan ng pagsisimula; Ang Reengineering ay hindi gumagawa ng higit pa sa mas kaunti, nagbibigay ito ng mas kaunti sa customer. Ang layunin ay gawin ang ginagawa na natin, ngunit upang gawin itong mas mahusay, upang gumana nang mas matalinong.
Muling ididisenyo ang mga proseso upang hindi sila magkahiwa-hiwalay. Pagkatapos ang kumpanya ay maaaring makakuha ng walang mga burukrasya at kawalan ng kakayahan.
Wastong pagsasalita: "ang muling pagbubu-likong ay ang pangunahing pagsusuri at radikal na muling pagdisenyo ng mga proseso upang makamit ang mga dramatikong pagpapabuti sa kritikal at kasalukuyang mga hakbang sa pagganap, tulad ng mga gastos, kalidad, serbisyo at bilis."
PAGSUSULIT NG PAGSUSULIT
Sa likod ng salitang reengineering ay isang bagong modelo ng negosyo at isang kaukulang hanay ng mga diskarte na dapat gamitin ng mga ehekutibo at tagapamahala upang mabuhay muli ang kanilang mga kumpanya.
Sa ilalim ng pag-iisip ng tradisyonal na pamamahala, marami sa mga gawain na isinagawa ng mga empleyado ay walang kinalaman sa pagtugon sa mga pangangailangan ng customer. Marami sa mga gawaing ito ay isinagawa upang masiyahan ang mga panloob na hinihingi ng sariling samahan ng kumpanya.
Sa kapaligiran ngayon walang palagi o mahuhulaan, walang paglago ng merkado, walang demand sa customer, walang siklo ng buhay ng produkto.
Ang tatlong puwersa, nang hiwalay at sa kumbinasyon, ay nagmamaneho ng mga kumpanya upang tumagos nang malalim at mas malalim sa teritoryo na hindi alam ng karamihan sa mga executive at tagapamahala. Ang mga puwersang ito ay: mga customer, kumpetisyon at pagbabago.
mga customer
Kinukuha ng mga customer, ang konsepto ng customer ay hindi na wasto, ngayon ito ang customer, dahil ang mass market ngayon ay nahahati sa mga segment, ang ilan ay maliit lamang bilang isang solong customer. Ang mga customer ay hindi na nasiyahan sa kung ano ang kanilang nahanap, dahil mayroon silang kasalukuyang maraming mga pagpipilian upang matugunan ang kanilang mga pangangailangan.
Ito ay pantay na naaangkop sa ugnayan ng tagabigay ng customer sa pagitan ng mga kumpanya mismo, at ang mga reklamo ay madalas na ipinahayag sa: "Alinman mo gawin ito ayon sa gusto ko o ginagawa ko ito sa aking sarili."
Inilagay ng mga kliyente ang kanilang sarili sa isang mahusay na posisyon, sa bahagi dahil sa pag-access sa higit pang impormasyon.
Para sa mga kumpanya na lumaki sa mentalidad ng merkado ng masa, ang katotohanan ay mahirap tanggapin ang tungkol sa mga customer, sa bawat isa ay nabibilang. Kung ang isang customer ay nawala ngayon, wala nang iba pang magpapakita upang palitan ang mga ito.
Kumpetisyon
Bago ito simple: ang kumpanya na pinamamahalaang upang pumunta sa merkado na may isang katanggap-tanggap na produkto o serbisyo at sa pinakamahusay na presyo ay gumawa ng isang benta. Ngayon ay marami pang kumpetisyon at iba-ibang klase.
Ibinababa ng Globalisasyon ang mga hadlang sa pangangalakal at walang kumpanya na protektado ng teritoryo mula sa dayuhang kumpetisyon. Amerikano, Hapon, European kumpanya ay may karanasan sa malakas na mapagkumpitensya merkado at napaka sabik upang manalo ng isang bahagi ng aming merkado. Ang pagiging mahusay ay hindi na mabubura, at lahat ng umiiral na mga kumpanya ay kailangang magkaroon ng acumen upang matuklasan ang mga bagong kumpanya sa merkado.
Ang mga bagong kumpanya ay hindi sumusunod sa kilalang mga patakaran at gumawa ng mga bagong patakaran upang patakbuhin ang kanilang negosyo.
Ang pagbabago
Ang pagbabago ay nagiging pare-pareho, naiiba din ang likas na katangian ng pagbabago. Ang bilis ng pagbabago sa teknolohikal ay nagtataguyod din ng pagbabago. Ang mga siklo ng buhay ng produkto ay lumipas mula taon hanggang buwan. Ang oras na magagamit upang makabuo ng mga bagong produkto at ipakilala ang mga ito ay nabawasan. Ngayon ang mga kumpanya ay kailangang lumipat nang mas mabilis, o malapit na silang ganap na maparalisado.
Naniniwala ang mga executive na ang kanilang mga kumpanya ay nilagyan ng mahusay na mga radar upang makita ang pagbabago, ngunit ang karamihan sa kanila ay hindi, kung ano ang kanilang napansin ay ang pagbabago na inaasahan nila mismo. Ang mga pagbabago na maaaring gumawa ng isang kumpanya ay nabigo sa kung ano ang mangyayari sa labas ng mga inaasahan nito.
ANO ANG BABAE NG PAGBABALIK?
Alalahanin na ang mga proseso at hindi mga organisasyon ay napapailalim sa reengineering.
Ito ay isang mahirap na bahagi dahil karaniwang nakikilala natin ang lahat ng mga elemento sa loob ng isang samahan ngunit hindi ang mga proseso, maaari nating pag-usapan ang pagbili ng departamento at ang mga pamamaraan nito, ngunit bihira nating pag-usapan ang isang proseso ng pagbili na kinasasangkutan ng ilang mga kagawaran at sa pamamagitan ng kahulugan dapat lang magkaroon ng isang manager.
Upang mas mahusay na makilala at maunawaan ang mga proseso, maaari silang bibigyan ng mga pangalan na nagpapahiwatig ng kanilang paunang at huling estado:
- Paggawa: proseso mula sa suplay upang maipadala.Pag-unlad ng produkto: mula sa konsepto hanggang sa prototype.Pagbebenta: mula sa mga potensyal na mamimili upang hilingin. Dispatch ng mga order: mula sa pagkakasunud-sunod ng serbisyo: serbisyo mula sa pagtatanong hanggang sa paglutas.
Upang pumili ng isang proseso upang muling idisenyo maaari nating isaalang-alang ang mga sumusunod na aspeto:
Nasira proseso
Nahihirapan silang magkaroon ng isang pangwakas na produkto. Ang mga paraan upang makilala ang mga ito ay:
- Malawak na pagpapalitan ng impormasyon, kalabisan ng data, ulitin ang pag-click. Ito ay sanhi ng di-makatwirang pagkapira-piraso ng isang natural na proseso. Ang daloy ng impormasyon ay dapat mabawasan sa mga tapos na mga produkto, at ang impormasyon sa bawat yunit ay hindi dapat na muling repasuhin mula sa natanggap na impormasyong Inventory, reserbang at iba pang mga pag-aari. Umiiral sila dahil sa mga kawalan ng katiyakan sa mga panloob at panlabas na proseso. Ang mga reserbang ito ay hindi lamang karaniwang mga materyales, sila ay mga tauhan o mapagkukunan din ng pananalapi. Kinakailangan na magplano kasama ng mga supplier at kliyente ang mga pangangailangan upang hindi magkaroon ng mga mapagkukunan ng idle. Mataas na kaugnayan ng pagpapatunay at kontrol na may idinagdag na halaga. Pagkagulo. Mayroong mga panloob na proseso na hindi nagdaragdag ng halaga sa produkto ngunit nakakaapekto sa gastos at panghuling kalidad nito. Pag-uulit ng trabaho. Hindi sapat na puna sa buong kadena.Kadalasan ang problema ay naitama sa pagtatapos ng proseso sa pamamagitan ng pagbabalik ng produkto sa simula nang hindi kahit na nagpapahiwatig kung ano ang problema ay natagpuan at kapag nakita ito.Kumplikado, pagbubukod at mga espesyal na kaso. Ang akumulasyon sa isang simpleng batayan. Lumilikha kami ng mga pagbubukod at mga espesyal na kaso sa isang simpleng paunang proseso habang lumitaw ang iba pang mga problema, sa muling pagbubuo ay kinakailangan upang iligtas ang paunang proseso at lumikha ng isa pang proseso para sa bawat espesyal na kaso na lumitaw.sa reengineering kinakailangan upang iligtas ang paunang proseso at lumikha ng isa pang proseso para sa bawat espesyal na kaso na lumitaw.sa reengineering kinakailangan upang iligtas ang paunang proseso at lumikha ng isa pang proseso para sa bawat espesyal na kaso na lumitaw.
Mahahalagang proseso.
Sila ang mga sanhi ng isang direktang epekto sa mga customer, at pangalawa sa kahalagahan kapag pumipili ng mga proseso ng reengineering. Sa kasong ito, kinakailangan na makipag-ugnay sa mga kliyente ng bawat proseso upang makilala ang kanilang mga pangangailangan, kahit na hindi nila alam ang proseso kung ilakip nila ang kahalagahan sa ilang mga katangian na nagreresulta mula dito, tulad ng presyo, napapanahong paghahatid, mga katangian ng produkto, atbp. Parehong maaaring magbigay sa amin ng isang ideya kung aling bahagi ng proseso ang tinalakay.
Posible na proseso.
Ang isa pang konsepto ay ang pagiging posible at ito ay batay sa radius ng impluwensya sa mga tuntunin ng bilang ng bilang ng mga yunit ng organisasyon na namamagitan dito, mas marami sila, mas malaki ang radius ng impluwensya.
Bago magpatuloy sa reengineering, kinakailangan upang maunawaan ang proseso at hindi pumasok sa mga detalye, sa pamamagitan ng pag-unawa sa proseso posible na lumikha ng mga bagong detalye.
Kinukuha ng tradisyonal na pagsusuri ang mga input at output ng isang proseso bilang mga pagpapalagay at tumingin sa loob ng proseso upang masukat at suriin kung ano ang nangyayari. Sa kabilang banda, ang pag-unawa sa proseso ay hindi kumuha ng anumang bagay na ipinagkaloob, kapag nauunawaan ang isang proseso ang produkto ay hindi tinatanggap bilang isang palagay, ngunit sa bahagi kung maunawaan kung ano ang ginagawa ng kliyente sa produktong iyon.
Nagpapahiwatig ito ng pag-unawa sa customer nang mas mahusay kaysa sa ginagawa niya.
RECONSTRUCTION NG PROSESO
Narito ang ilang mga karaniwang katangian ng mga proseso ng reengineered.
Ang ilang mga trading ay pinagsama sa isa
Ang pinakakaraniwan at pangunahing katangian ng mga muling idisenyo na proseso ay ang pagkawala ng seryeng trabaho. Iyon ay, maraming mga kalakal o gawain na naiiba bago isinama at nai-compress sa isa. Gayunpaman, hindi laging posible na i-compress ang lahat ng mga hakbang ng isang proseso sa isang solong trabaho na isinagawa ng isang solong tao. Sa ibang mga kaso, maaaring hindi praktikal na magturo sa isang tao ng lahat ng mga kasanayan na kakailanganin nilang patakbuhin ang buong proseso.
Ang mga benepisyo ng pinagsamang proseso ay nagtatanggal ng mga side pass, na nangangahulugang pagtanggal ng mga pagkakamali, pagkaantala at pag-uulit. Bilang karagdagan, binabawasan nila ang hindi direktang mga gastos sa pangangasiwa habang responsibilidad ng mga empleyado ang responsibilidad para makita na ang mga kinakailangan ng customer ay natutugunan sa oras at walang mga depekto. Bilang karagdagan, hinihikayat ng kumpanya ang mga kawani na ito na makahanap ng mga makabagong at malikhaing paraan upang patuloy na mabawasan ang oras at gastos sa ikot, habang sabay na gumagawa ng isang kakulangan sa produkto o serbisyo. Ang isa pang benepisyo ay mas mahusay na kontrol, dahil ang mga pinagsamang proseso ay nangangailangan ng mas kaunting mga tao, ginagawang mas madali ang magtalaga ng responsibilidad at masubaybayan ang pagganap.
Nagpapasya ang mga manggagawa
Sa halip na paghihiwalay sa paggawa ng desisyon mula sa aktwal na trabaho, ang paggawa ng desisyon ay nagiging bahagi ng trabaho. Nagpapahiwatig ito ng patayo na pag-compress ng samahan, upang ang mga manggagawa ay hindi na kailangang pumunta sa mas mataas na antas ng hierarchical at gumawa ng kanilang sariling mga pagpapasya.
Ang mga pakinabang ng pag-compress ng parehong patayo at pahalang ay kinabibilangan ng: Mas kaunting mga pagkaantala, mas mababang mga gastos sa overhead, mas mahusay na puna ng customer, at higit na pagpapalakas sa mga manggagawa.
Ang mga hakbang ng proseso ay isinasagawa sa natural na pagkakasunud-sunod
Ang mga proseso na muling idinisenyo ay libre mula sa paniniil ng mga pagkakasunud-sunod ng rectilinear: ang sabay-sabay na pagpapatupad ng mga gawain ay maaaring mapagsamantalahan ng higit sa mga artipisyal na pagkakasunud-sunod na ipinataw ng pagkakasunud-sunod sa mga proseso. Sa mga proseso na muling idisenyo, ang trabaho ay sunud-sunod batay sa kung ano ang talagang kailangang gawin nang mas maaga o mas bago.
Ang "delinearization" ng mga proseso ay nagpapabilis sa kanila sa dalawang paraan: Una: Maraming gawain ang sabay na ginagawa. Pangalawa: Sa pamamagitan ng pagbabawas ng oras na lumilipas sa pagitan ng mga unang hakbang at mga huling hakbang ng isang proseso, ang pamamaraan ng mga pangunahing pagbabago na maaaring magawa ang nakaraang gawain na hindi na gumaan o gawin ang kasunod na gawain na hindi naaayon sa nauna. Sa gayon ang mga samahan ay nakamit ang mas kaunting pag-uulit ng trabaho, na kung saan ay isa pang mapagkukunan ng pagkaantala.
Ang mga trabaho ay may maraming mga bersyon
Ito ay kilala bilang pagtatapos ng standardisasyon. Nangangahulugan ito na pagtatapos ng tradisyonal na solong proseso para sa lahat ng mga sitwasyon, na sa pangkalahatan ay napaka kumplikado, dahil kailangan nilang isama ang mga espesyal na pamamaraan at pagbubukod upang isaalang-alang ang isang iba't ibang mga sitwasyon. Sa kaibahan, ang isang proseso ng maraming bersyon ay malinaw at prangka sapagkat ang bawat bersyon lamang ay dapat ilapat sa mga kaso kung saan ito ay angkop. Walang mga espesyal na kaso o pagbubukod.
Ang trabaho ay ginagawa sa makatuwirang site
Karamihan sa mga gawa na ginagawa sa mga kumpanya ay binubuo ng pagsasama ng magkakaugnay na mga bahagi ng gawa na isinagawa ng mga independiyenteng yunit. Ang customer ng isang proseso ay maaaring magpatakbo ng bahagi ng proseso o sa buong proseso, upang maalis ang mga pagpasa sa gilid at hindi direktang mga gastos.
Pagkatapos ng reengineering, ang sulat sa pagitan ng mga proseso at mga organisasyon ay maaaring magkakaiba mula sa kung ano ito dati, dahil ang trabaho ay inilipat sa mga yunit ng organisasyon, upang mapagbuti ang pangkalahatang pagganap ng proseso.
Ang mga tseke at kontrol ay nabawasan
Ang mga dinisenyo na proseso ay gumagamit ng mga kontrol lamang hangga't sila ay makatwiran na matipid. Ang mga tradisyunal na proseso ay puno ng mga hakbang sa pagpapatunay at pagkontrol na hindi nagdaragdag ng halaga, ngunit kasama upang matiyak na walang sinumang nang-aabuso sa proseso.
Ang mga proseso na dinisenyo din ay nagpapakita ng isang mas balanseng diskarte. Sa halip na mahigpit na suriin ang trabaho habang ginagawa ito, mayroon kang pandaigdigan o ipinagpaliban na mga kontrol. Ang mga sistemang ito ay idinisenyo upang matiis ang katamtaman o limitadong pag-abuso, naantala ang punto kung saan ang pang-aabuso ay napansin o sinusuri ang mga kolektibong pattern kaysa sa mga indibidwal na kaso. Gayunpaman, ang muling idinisenyong mga sistema ng kontrol na higit sa pag-offset ng anumang potensyal na pagtaas ng pang-aabuso sa pamamagitan ng kapansin-pansing pagbawas ng mga gastos at iba pang mga hadlang na may kaugnayan sa pagkontrol mismo.
Ang muling pagkakasundo ay nabawasan
Ang mga panlabas na contact point na ang isang proseso ay nabawasan, at sa gayon ang mga posibilidad na makatanggap ng hindi katugma na impormasyon na nangangailangan ng pagkakasundo ay nabawasan.
Nag-aalok ang isang tagapamahala ng kaso ng isang solong punto ng pakikipag-ugnay
Ang character na ito ay madalas na lumilitaw sa muling idisenyo na mga proseso, kapag ang mga hakbang ng proseso ay kumplikado o kaya nagkalat na imposibleng maisama ang mga ito sa isang solong tao o kahit na sa isang maliit na grupo. Ang manager ng kaso ay nagsisilbing isang "pampublikong tagapagtanggol" para sa kliyente, pagtugon sa mga katanungan at alalahanin ng kliyente, at paglutas ng kanilang mga problema. Samakatuwid, ang tagapamahala ng kaso ay may access sa lahat ng mga sistema ng impormasyon na ginagamit ng mga taong gumagawa ng gawain at may kakayahang makipag-ugnay sa kanila, magtanong, at humiling ng tulong kapag kinakailangan.
Ang sentralisadong-desentralisadong operasyon ng hybrid ay mananaig
Ang mga kumpanya na muling idisenyo ang kanilang mga proseso ay may kakayahang pagsamahin ang mga pakinabang ng sentralisasyon sa mga desentralisasyon sa parehong proseso. Sinuportahan ng teknolohiya ng impormasyon, ang mga kumpanyang ito ay maaaring gumana na kung ang iba't ibang mga yunit ay ganap na awtonomiya, at sa parehong oras, nasisiyahan ang samahan sa mga ekonomiya ng scale na nililikha ng sentralisasyon.
MGA TYPES NG PAGBABAGO KUNG SA MGA PROSESO NG PAGBABALIK
Nagbabago ang mga yunit ng trabaho: mula sa mga kagawaran ng pag-andar hanggang sa mga koponan sa pagproseso
Sa isang paraan, ang ginagawa mo ay pinagsama-sama ang isang pangkat ng mga manggagawa na naihiwalay ng samahan. Kapag pinagsama sila ay tinawag silang mga proseso ng koponan. Sa madaling salita, ang isang pangkat ng proseso ay isang yunit na magkakasamang likas upang makumpleto ang isang buong trabaho - isang proseso.
Nagbabago ang mga daanan: mula sa mga simpleng gawain hanggang sa gawaing multidimensional
Ang mga manggagawa sa mga pangkat ng proseso na sama-sama na responsable para sa mga resulta ng proseso, sa halip na indibidwal na responsable para sa isang gawain, ay may ibang trabaho. Nagbabahagi sila ng magkasanib na responsibilidad sa kanilang mga kasama sa koponan para sa pagganap ng kabuuang proseso, hindi lamang isang maliit na bahagi nito.
Bagaman hindi lahat ng mga miyembro ng koponan ay gumagawa ng eksakto sa parehong trabaho, ang paghati sa pagitan ng mga ito ay lumabo. Ang lahat ng mga miyembro ng koponan ay may hindi bababa sa ilang pangunahing kaalaman sa lahat ng mga hakbang sa proseso, at marahil ay gumanap ng ilan sa mga ito. Bilang karagdagan, ang lahat ng ginagawa ng indibidwal ay nagbibigay ng selyo ng isang pagpapahalaga sa proseso sa isang pandaigdigang paraan.
Kapag nagiging multidimensional ang trabaho, nagiging mas makabuluhan din ito. Ang reengineering ay hindi lamang nag-aalis ng basura ngunit gumagana din na hindi nagdaragdag ng halaga. Karamihan sa pagpapatunay, paghihintay, pagkakasundo, pagkontrol at pag-follow-up - hindi produktibong gawaing umiiral dahil sa mga hangganan na umiiral sa isang kumpanya at upang mabayaran ang pagkapira-piraso ng isang proseso - ay tinanggal sa muling pagbubuo, na nangangahulugan ito na ang mga tao ay gumugol ng mas maraming oras sa paggawa ng kanilang aktwal na gawain.
Pagkatapos ng reengineering, walang bagay na "mastering a trade"; lumalaki ang kalakalan habang lumalaki ang kasanayan at karanasan ng manggagawa.
Ang papel ng manggagawa ay nagbabago: mula sa kontrolado hanggang sa bigyan ng kapangyarihan
Kapag ipinagkatiwala ng pamamahala ang mga koponan na may responsibilidad na makumpleto ang isang kabuuang proseso, kinakailangang bigyan din sila ng awtoridad na gawin ang naaangkop na aksyon din. Ang mga solong o multi-person na koponan na gumagawa ng proseso na nakatuon sa proseso ay kailangang pamahalaan ang kanilang sarili. Sa loob ng mga limitasyon ng kanilang mga obligasyon - napagkasunduang mga deadline, mga layunin sa pagiging produktibo, mga pamantayan sa kalidad, atbp - nagpapasya sila kung paano at kailan dapat gawin ang gawain. Kung kailangan nilang maghintay para sa direksyon ng isang superbisor para sa kanilang mga gawain, kung gayon hindi sila mga proseso ng koponan.
Ang reengineering at ang kinalabasan ng awtoridad ay nakakaapekto sa mga uri ng mga tao na dapat umarkila.
Mga Pagbabago sa Paghahanda sa Kalakal: Mula sa Pagsasanay hanggang Edukasyon
Sa isang kapaligiran ng pagbabago at kakayahang umangkop, malinaw na imposible ang pag-upa sa mga tao na alam na ang lahat ng dapat mong malaman, upang ang patuloy na edukasyon sa buong buhay ng kalakalan ay naging pamantayan ng isang muling idinisenyong kumpanya.
Ang pokus sa mga average na pagganap at pagbabago ng kabayaran: mula sa aktibidad hanggang sa mga resulta
Ang kabayaran ng mga manggagawa sa tradisyunal na kumpanya ay medyo prangka: ang mga tao ay binabayaran para sa kanilang oras. Sa isang tradisyunal na operasyon - maging isang linya ng pagpupulong sa mga makina ng pagmamanupaktura o isang opisina kung saan pinoproseso ang papel - ang gawain ng isang indibidwal na empleyado ay walang nasusukat na halaga. Ano, halimbawa, ang halaga ng pananalapi ng isang weld? O mula sa napatunayan na data ng trabaho sa isang aplikasyon ng seguro? Wala sa mga ito ang may halaga sa kanilang sarili. Tanging ang natapos na kotse o ang patakaran sa seguro na inisyu ay may halaga sa kumpanya.
Kapag ang trabaho ay nasira sa mga simpleng gawain, ang mga kumpanya ay walang pagpipilian kundi upang masukat ang mga manggagawa sa pamamagitan ng kung gaano kahusay na ginagawa nila ang makitid na tinukoy na trabaho. Ang downside ay ang pagtaas ng kahusayan ng mga makitid na tinukoy na mga gawain ay hindi kinakailangang isalin sa mas mahusay na pagganap ng proseso.
Kapag ang mga empleyado ay gumagawa ng proseso ng trabaho, masusukat ng mga kumpanya ang kanilang pagganap at bayaran ang mga ito batay sa halaga na nilikha nila. Sa mga kumpanya na muling idisenyo, ang kontribusyon at pagganap ang pangunahing batayan ng kabayaran.
Nagbabago ang mga pamantayan sa promosyon: mula sa pagganap tungo sa kasanayan
Ang isang bonus ay ang nararapat na gantimpala para sa isang trabaho na maayos. Ang promosyon sa isang bagong trabaho ay hindi. Kapag muling ididisenyo, ang pagkakaiba sa pagitan ng promosyon at pagganap ay mahigpit na iginuhit. Ang promosyon sa isang bagong posisyon sa loob ng isang kumpanya ay isang function ng kasanayan, hindi pagganap. Ito ay isang pagbabago, hindi isang gantimpala.
Nagbabago ang mga halaga: mula sa proteksyonista hanggang sa produktibo
Ang reengineering ay nagsasangkot ng isang mahalagang pagbabago sa kultura ng samahan, kinakailangan na ang mga empleyado ay gumawa ng pangako na magtrabaho para sa kanilang mga kliyente, hindi para sa kanilang mga bosses. Ang pagpapalit ng mga halaga ay mahalaga sa isang bahagi ng muling pagbubuo ng pagbabago ng mga proseso.
Nagbabago ang mga tagapamahala: mula sa mga superbisor hanggang sa mga coach
Kapag ang isang kumpanya ay muling nagdisenyo ng sarili nito, ang mga proseso na naging kumplikado ay nagiging simple, ngunit ang mga trabaho na simpleng naging kumplikado. Sa pamamagitan ng pagbabago ng mga proseso, ang reengineering ay nagpapalaya sa oras ng tagapamahala upang matulungan ang mga empleyado na maisagawa ang mas mahalaga at hinihingi na trabaho.
Ang mga tagapamahala sa isang muling idinisenyong kumpanya ay nangangailangan ng malakas na mga kasanayan sa interpersonal at kailangan nilang ipagmalaki sa mga nagawa ng iba. Ang nasabing manager ay isang tagapayo na kung saan siya ay nagbibigay ng mga mapagkukunan, sagutin ang mga katanungan, at makita sa pangmatagalang propesyonal na pag-unlad ng indibidwal. Ito ay isang iba't ibang papel mula sa kung ano ang nilalaro ng karamihan sa mga tagapamahala.
Nagbabago ang mga istruktura ng organisasyon: mula sa hierarchy hanggang flat
Kapag ang isang buong proseso ay nagiging gawain ng isang koponan, ang pamamahala ng proseso ay nagiging bahagi ng bapor ng koponan. Ang mga pagpapasyang interdepartional at isyu na dati nang hinihiling ng mga tagapamahala 'at mga tagapamahala' ay ginagawa at nalutas ngayon ng mga koponan sa kanilang normal na gawain. Hindi na kailangan ng mga kumpanya ng maraming "pangola" ng managerial tulad ng ginawa nila upang magtulungan.
Pagkatapos ng reengineering, hindi mo na kailangan ng maraming mga tao upang ilagay ang mga fragment na proseso nang magkasama. Sa mas kaunting mga tagapamahala may mas kaunting mga antas ng administratibo at dahil dito, namumuno ang mga flat na istruktura.
Nagbago ang mga executive: mula sa highscore scorer hanggang sa mga pinuno
Ang mga Flatter na organisasyon ay nagdadala ng mga executive malapit sa mga customer at ang mga taong gumagawa ng halaga ng pagdaragdag ng halaga. Sa isang muling idisenyo na kapaligiran, ang matagumpay na pagganap ng trabaho ay higit na nakasalalay sa mga saloobin at pagsisikap ng mga empowered na manggagawa kaysa sa mga aksyon ng mga task-oriented na managers na nakatuon sa gawain. Samakatuwid, ang mga executive ay dapat na maging pinuno na maaaring maka-impluwensya at mapalakas ang mga halaga at paniniwala ng mga empleyado sa kanilang mga salita at kilos.
ROLES NG REENGINEERING
Upang maisagawa ang proseso ng muling pagbubuo, natukoy ang mga sumusunod na tungkulin:
- Namumuno. May-ari o taong namamahala sa proseso.Ang koponan ng Reengineering. Ang komite ng manibela. Reengineering "Zar".
Pinuno
Siya ay isang senior executive na sumusuporta, nagpapahintulot, at nag-udyok sa kabuuang pagsisikap ng reengineering. Dapat itong magkaroon ng sapat na awtoridad upang hikayatin ang mga tao na tanggapin ang mga radikal na pagbabago na nagpapahiwatig ng reengineering. Kung wala ang pinuno na ito, ang proseso ng reengineering ay nananatili sa mabuting katayuan nang hindi nakumpleto tulad ng inaasahan.
Dapat mong mapanatili ang pangwakas na layunin ng proseso, kailangan mo ang pangitain upang muling mabuo ang kumpanya sa ilalim ng mga bagong pamamaraan ng mapagkumpitensya, panatilihin ang kaalaman ng mga empleyado at tagapamahala ng mga layunin na makamit, pati na rin ang pag-unlad na nakamit.
Itakda kung sino ang magmamay-ari ng mga proseso at magtalaga ng responsibilidad para sa pag-unlad ng pagganap.
May-ari ng proseso
Area manager na responsable para sa isang tiyak na proseso at ang kaukulang pagsisikap sa engineering.
Hindi naiisip ng mga tradisyunal na kumpanya sa mga tuntunin ng mga proseso, ang mga pag-andar ay naitala sa departamento, at sa gayon inilalagay ang mga hangganan ng organisasyon sa mga proseso.
Ang mga proseso ay dapat makilala sa lalong madaling panahon, magtalaga ng isang pinuno at ito sa mga may-ari ng mga proseso.
Mahalaga na ang mga may-ari ng proseso ay may pagtanggap mula sa mga kasamahan na kanilang pinagtatrabahuhan, tanggapin ang mga proseso ng pagbabago na dinadala ng reengineering, at ang kanilang pangunahing pag-andar ay ang pagsubaybay at pag-udyok sa muling pagbubuo.
Ang tanggapan ng mga may-ari ay hindi natatapos kapag ang proyekto ng muling pagbubuo, kapag ang pangako ay ginawang proseso-oriented, ang bawat proseso ay patuloy na sakupin ang isang may-ari na responsable para sa pagpapatupad nito.
Reengineering team
Nabuo ng isang pangkat ng mga indibidwal na nakatuon sa muling pagdisenyo ng isang tukoy na proseso, na may kakayahang suriin ang kasalukuyang proseso, pamantayan ang muling pagbubuo at ang pagpapatupad nito.
Siya ang namamahala sa paggawa ng mabibigat na pag-angat ng paggawa ng mga ideya, mga plano at paggawa ng mga ito sa katotohanan.
Ito ay nagkakahalaga ng pagbanggit na ang isang koponan ay maaari lamang gumana sa isang proseso sa bawat oras, sa isang paraan na ang isang koponan ay dapat na nabuo para sa bawat proseso na ginagawa.
Ang koponan ay dapat magkaroon ng pagitan ng 5 at 10 mga miyembro, pinakamataas, kung saan ang isang bahagi ay dapat malaman nang lubusan ang proseso, ngunit sa isang maikling panahon upang hindi nila ito tatanggapin bilang isang bagay na normal, at ang isa pang bahagi ay dapat na nabuo kasama ang mga tauhan sa labas ng proseso. pagiging isang tao mula sa labas ng kumpanya, na maaaring magtanong ito at magpanukala ng mga kahalili.
Directive Commitee
Katawan ng paggawa ng patakaran, na binubuo ng mga senior manager na bumuo ng pangkalahatang diskarte ng samahan at sinusubaybayan ang pag-unlad nito, karaniwang kasama ang mga may-ari ng proseso.
Maaaring o hindi sila naroroon sa proseso, magbigay ng pagkakasunud-sunod ng pagkakasunud-sunod, magkomento sa mga isyu na lalampas sa mga proseso at proyekto partikular.
"Tsar" ng reengineering
Siya ang may pananagutan sa pagbuo ng mga diskarte sa reengineering at mga instrumento at para sa pagkamit ng synergy sa pagitan ng iba't ibang mga proyekto sa kumpanya.
Siya ang namamahala sa direktang pangangasiwa na nag-uugnay sa lahat ng mga aktibidad na muling nagreresulta; sumusuporta at nagsasanay sa proseso ng mga may-ari at mga reengineering team.
PAGSUSULIT SA PAGBABALIK
Sa kasamaang palad, sa kabila ng maraming mga kwentong tagumpay na ipinakita, maraming mga kumpanya na nagsisimula ng muling pagbubuo. Tinatapos nila ang kanilang mga pagsisikap kung saan nagsimula sila, nang hindi nagsagawa ng anumang mga makabuluhang pagbabago, nang hindi nakamit ang anumang pangunahing pagpapabuti ng pagganap, at sa halip ay hinihikayat ang kawalang-pag-asa ng empleyado sa isa pang di-epektibo na programa sa pagpapabuti ng negosyo.
Narito ang karamihan sa mga karaniwang pagkakamali na humantong sa mga kumpanya na mabigo sa muling pagbubuo ng:
Subukang ayusin ang isang proseso sa halip na baguhin ito
Bagaman ang mga umiiral na proseso ay ang sanhi ng mga problema ng isang kumpanya, pamilyar sila; komportable ang samahan sa kanila. Ang imprastraktura kung saan sila nakabase ay naka-install na. Tila mas madali at mas matalinong subukan na mapagbuti ang mga ito kaysa itapon ang mga ito nang buo at magsimulang muli. Ang pagpapabuti ng inscremental ay ang landas ng hindi bababa sa paglaban sa karamihan sa mga organisasyon. Ito rin ang surest na paraan upang mabigo ang mga kumpanya ng reengineer.
Hindi tumutok sa mga proseso
Ang Innovation ay bunga rin ng mga naka-disenyo na proseso, hindi isang bagay sa kanyang sarili.
Ang kasalanan ay namamalagi sa hindi pag-ampon ng isang pananaw na nakatuon sa proseso sa negosyo.
Huwag kalimutan ang tungkol sa lahat ng bagay na hindi naproseso ang inhinyero
Ang isang pagsusumikap muli ay bumubuo ng pagbabago ng maraming uri. Dapat nating muling idisenyo ang mga kahulugan ng mga kalakalan, istruktura ng organisasyon, mga sistemang pang-administratibo, iyon ay, lahat ng bagay na nauugnay sa mga proseso.
Kahit na ang mga tagapamahala na nagnanais para sa radikal na proseso ng reengineering freak out sa laki ng mga pagbabago na kinakailangan. Ang eksaktong ibig sabihin ng muling pagdidisenyo ng muling paggawa ng kumpanya.
Hindi papansin ang mga halaga at paniniwala ng mga empleyado
Ang mga tao ay nangangailangan ng ilang kadahilanan upang gumanap nang maayos sa loob ng mga dinisenyo na proseso. Ang pamamahala ay dapat udyok ang mga empleyado na tumaas sa okasyon sa pamamagitan ng pagsuporta sa mga bagong halaga at paniniwala na kinakailangan ng mga proseso.
Kailangan mong bigyang pansin ang nangyayari sa isipan ng mga kawani pati na rin ang nangyayari sa kanilang mga mesa. Ang mga pagbabago na nangangailangan ng pagbabago ng mga saloobin ay hindi madaling tinatanggap, ang kinakailangang mga halaga ay dapat linangin sa pamamagitan ng paggantimpala sa pag-uugali na nagpapakita sa kanila. Ang mga senior manager ay kailangang magbigay ng mga pag-uusap tungkol sa mga bagong pagpapahalagang ito at sa parehong oras ay nagpapakita ng kanilang pag-aalay sa kanila sa pamamagitan ng kanilang personal na pag-uugali.
Mag-ayos para sa maliit na mga resulta
Ang pagkamit ng mahusay na mga resulta ay nangangailangan ng mahusay na mga mithiin. Ang tukso na sundin ang mas madaling landas at makuntento sa pagpapabuti ng marginal ay mahusay, ito sa katagalan ay sa halip ay isang kasiraan. Ang pinaka nakapipinsala na bagay ay ang mga hakbang na marginal ay nagpapatibay sa isang kultura ng incrementalism at gawin ang kumpanya na isang hindi karapat-dapat na nilalang.
Isuko ang pagsisikap nang maaga
Ito ay hindi nakakagulat na ang ilang mga kumpanya ay nag-abandona sa muling pagbubuo o pagbawas sa kanilang orihinal na mga layunin sa unang tanda ng problema. Ngunit mayroon ding mga kumpanya na suspindihin ang kanilang pagsusumikap muli sa unang tanda ng tagumpay. Ang unang tagumpay ay nagiging isang dahilan upang bumalik sa madaling buhay ng karaniwang negosyo. Sa parehong mga kaso ang kakulangan ng tiyaga ay nagpapawalang-bisa sa kumpanya ng mahusay na mga benepisyo na maaari itong umani mamaya.
Limitahan ang kahulugan ng problema at saklaw ng muling pagsisikap ng reengineering
Ang isang pagsusumikap muli ay tiyak na mapapahamak sa kabiguan kapag ang pamamahala ay makitid na tumutukoy sa problema na malulutas bago ito magsimula o limitahan ang saklaw nito. Ang pagtukoy ng problema at pag-aayos ng saklaw nito ay mga hakbang sa muling pagsisikap na muling pagsisikap. Nagsisimula ito sa pahayag ng mga hangarin na hinahangad, hindi sa paraan kung paano makamit ang mga hangarin na ito.
Ang reengineering ay kailangang masira ang mga hangganan, hindi mapalakas ang mga ito.
Kailangang makaramdam ng mapanirang hindi komportable.
Upang igiit na ang reengineering ay madali ay igiit na hindi ito engineering.
Ang pagpapahintulot sa umiiral na mga kultura at saloobin sa negosyo ay maiwasan ang muling pagbubu sa simula
Ang nangingibabaw na mga katangian ng kultura sa isang kumpanya ay maaaring pagbawalan o biguin ang isang pagsisikap sa engineering bago ito magsimula. Ang mga kumpanya na ang panandaliang orientation ay nagpapanatili sa kanila na nakatuon nang eksklusibo sa quarterly na mga resulta ay mahihirapang palawakin ang kanilang pangitain sa mas malawak na abot-tanaw ng muling pagbubuo. Ang mga ehekutibo ay may obligasyong talunin ang mga hadlang na iyon.
Subukang mag-reengineer mula sa ibaba pataas
Mayroong dalawang mga kadahilanan kung bakit ang mga empleyado ng linya na nasa harap at mga tagapamahala ng gitnang ay hindi makapagsimula at magsagawa ng isang matagumpay na pagsisikap na muling paggawa.
Ang una ay ang mga malapit sa mga linya ng harap ay kulang sa malawak na pananaw na muling hinihingi ang reengineering. Ang pangalawang dahilan ay ang bawat proseso ng negosyo ay kinakailangang tumatawid sa mga hangganan sa organisasyon.
Kung ang radikal na pagbabago ay lumitaw mula sa ibaba, maaari mong mapaglabanan at stifled. Tanging ang masiglang pamumuno mula sa itaas ay magdudulot ng pagtanggap sa mga pagbabagong nagbubunga ng reengineering.
Paghahatid ng pamumuno sa isang tao na hindi maintindihan ang reengineering
Ang nangungunang pamunuan ng pamamahala ay isang kailangang-kailangan na kinakailangan para sa tagumpay, ngunit hindi lamang ang anumang nangungunang tagapamahala ang gagawa. Ang pinuno ay dapat na isang tao na nauunawaan ang reengineering at ganap na nakatuon dito, at dapat ding maging oriented ang mga operasyon at pinahahalagahan ang relasyon sa pagitan ng pagganap ng pagpapatakbo at pangwakas na mga resulta. Hindi sapat ang edad at awtoridad; Ang pantay na kritikal ay ang pag-unawa at isang wastong pag-uugali ng kaisipan.
Pag-scrimp sa mga mapagkukunan para sa reengineering
Ang isang kumpanya ay hindi makamit ang malaking benepisyo sa pagganap na muling pagbubuo ng mga pangako nang walang pamumuhunan sa programa nito, at ang pinakamahalagang sangkap ay ang oras at atensyon ng pinakamahusay sa kumpanya. Ang Reengineering ay hindi maaaring ipagkatiwala sa semi-karampatang.
Ang paglalaan ng hindi sapat na mga mapagkukunan ay nagpapahiwatig din sa mga empleyado na ang pamamahala ay hindi naka-kalakip na kahalagahan sa pagsusumikap muli, na hinihimok silang huwag pansinin ito o pigilan ito, na inaasahan na hindi ito mahaba bago mawala ang momentum at mawala.
Ang paglibing ng reengineering sa gitna ng agenda ng korporasyon
Kung ang mga kumpanya ay hindi naglalagay ng reengineering sa tuktok ng kanilang agenda, mas mabuti na ibigay nila ito nang buo. Ang kawalan ng patuloy na interes ng administrasyon, paglaban at pagkawalang-galaw ay magiging sanhi ng pagtigil sa proyekto. Nakikilala lamang ng mga kawani ang kawalang-hanggan ng reengineering nang makilala nila na ang pamamahala ay ganap na nakikibahagi, nakatuon dito, at nagbabayad ng regular at pare-pareho ang pansin dito.
Dissipate ang enerhiya sa isang malaking bilang ng mga proyekto
Ang reengineering ay nangangailangan ng isang tumpak na diskarte at napakalaking disiplina, na sinasabi na ang mga kumpanya ay dapat na ituon ang kanilang mga pagsisikap sa isang maliit na bilang ng mga proseso sa isang pagkakataon. Maraming mga proseso - serbisyo sa customer, R&D, at mga benta - ay maaaring mangailangan ng radikal na reengineering, ngunit hindi lahat ay kailangang tugunan nang sabay-sabay upang maging matagumpay. Ang oras at atensyon ng pamamahala ay limitado, at ang reengineering ay hindi makakakuha ng suporta na kailangan nito kung ang mga tagapamahala ay nag-iisip tungkol sa isang bagay o sa iba pa.
Sinusubukang muling idisenyo kapag ang CEO ay ilang taon lamang ang layo mula sa pagretiro
Ang paggawa ng mga radikal na pagbabago sa mga proseso ng isang kumpanya ay hindi maiiwasang magkakaroon ng malubhang kahihinatnan para sa istraktura ng kumpanya at mga sistemang pang-administratibo nito, at ang isang tao na malapit nang magretiro ay hindi nais na makialam sa mga kumplikadong isyu o gumawa ng mga pangako na naglilimita sa kalayaan ng pagkilos. ng kanyang kahalili.
Sa mga hierarchical na organisasyon, lalo na, ang mga nagnanais na bakante para sa mga nakatataas na posisyon ay maaaring makaramdam ng napapanood at hinuhusgahan, kung saan mas magiging interesado sila sa indibidwal na pagganap kaysa sa pagiging bahagi ng isang malaking kolektibong pagsusumikap muli.
Hindi nakikilala ang reengineering mula sa iba pang mga programa sa pagpapabuti
Ang isang panganib ng reengineering ay ang mga empleyado ay nakikita ito bilang isa pang palabas ng buwan. Ang panganib na ito ay tiyak na magiging isang katotohanan kung ang reengineering ay ipinagkatiwala sa isang walang lakas na grupo. Upang maiwasan ang posibilidad na ito, ang pamamahala ay dapat ipagkatiwala ang muling pagsasanay sa mga tagapamahala ng linya, hindi sa mga espesyalista sa kawani ng ehekutibo. Gayundin kung ang isa pang programa sa pagpapabuti ay isinagawa, pagkatapos ay maging maingat sa kabilang banda ay magkakaroon ng pagkalito, at napakalaking enerhiya ay masayang upang makita kung alin sa dalawa ang nakahihigit.
Tumutok lamang sa disenyo
Ang reengineering ay hindi lamang muling idisenyo. Kailangan mo ring gawing katotohanan ang mga bagong disenyo. Ang pagkakaiba sa pagitan ng mga nanalo at mga natalo ay karaniwang hindi sa kalidad ng kani-kanilang mga ideya ngunit sa kung ano ang ginagawa nila sa kanila. Para sa mga natalo, ang reengineering ay hindi gumagalaw mula sa ideolohikal hanggang sa pagpatay.
Sinusubukang mag-reengineer nang hindi gumagawa ng isang taong nakalulungkot
Hindi ka maaaring gumawa ng isang omelette nang hindi masira ang mga itlog. Masarap sabihin na ang reengineering ay isang win-win program, ngunit ito ay isang kasinungalingan. Ang Reengineering ay hindi nagbibigay ng kalamangan sa lahat. Ang ilang mga empleyado ay mawawalan ng trabaho at ang iba ay hindi magiging masaya sa kanilang mga bagong trabaho. Ang pagsisikap na palugdan ang lahat ay isang imposible na pagsasagawa, ang isa na lamang na ipagpaliban ang pagpapatuloy na pagpapatuloy para sa hinaharap.
Pag-back up kapag nakatagpo ang pagtutol
Ang mga empleyado ay palaging tutol, hindi maiiwasang reaksyon kapag gumawa ka ng malaking pagbabago. Ang unang hakbang upang harapin ito at hinihintay ito at hindi hayaan itong makakuha ng paraan.
Ang tunay na dahilan ng reengineering ay hindi matagumpay ay ang kawalan ng pananaw ng pamamahala na hindi planong maaga upang makayanan ang hindi maiiwasang paglaban sa reengineering.
Pagpapanatili ng labis na pagsisikap
Ang reengineering ay lumilikha ng mga tensyon sa buong kumpanya at pagpapahaba nito sa loob ng mahabang panahon ay nagdaragdag ng kakulangan sa ginhawa para sa lahat. Ang 12 buwan lamang ay dapat na sapat upang pumunta mula sa proaction hanggang sa paghahatid ng isang muling idisenyo na proseso. Kung mas matagal, ang mga tao ay nagiging walang tiyaga, nalilito, at ginulo. Magtatapos ka na ito ay isa pang mapanlinlang na programa at mabibigo ang pagsisikap.
Para sa lahat ng nasa itaas ay may maraming mga kadahilanan para sa kabiguan dahil ang mga tao ay may mahusay na kakayahang makahanap ng mga bagong paraan upang iwanan ang isang proyekto, ngunit sa lahat ng mga kadahilanan na nakita, natagpuan namin ang isang karaniwang kadahilanan at iyon ang papel na ginagampanan ng senior management. Kung nabigo ang reengineering anuman ang agarang sanhi, ang mga matatandang tagapamahala ay alinman sa hindi pagkakaunawaan na muling pagbubuo o magdusa mula sa isang kakulangan ng pamumuno.
KARAGDAGANG KONSIDERASYON
Aling lugar ng kumpanya ang unang inatake nang isagawa ang reengineering?
Mayroong dalawang mahahalagang lugar: ang isa ay nauugnay sa mga customer, lalo na sa paraan ng pagpuno ng mga order sa sektor ng serbisyo ng customer, at ang iba pa ay pag-atake sa lugar na gumaganap ng pinakamasama, na kung minsan ay pinansyal at kung minsan ito ay pagmamanupaktura. Gayunpaman, higit sa kalahati ng mga organisasyon ang nagsisimula sa serbisyo ng customer.
Maaari bang mailapat ang reengineering nang higit sa isang beses?
Syempre. Mayroong isang buong bagong henerasyon ng reengineering na nagsisimula ngayon. Kahit na ang mga kumpanya na dumaan sa proseso sa huling limang o sampung taon ay nagsisimula. At ang puwersa sa likod ng henerasyong ito ay ang Internet. Dahil kahit na gumagana sila nang maayos, ang mga kumpanya ay hindi handa para sa mga customer na ma-access ang mga ito sa Internet. Ang mga kumpanya ay wala pa sa posisyon upang magbigay ng mga presyo, pagkakaroon at posibilidad ng pag-order sa online. Ang lahat ng nagawa hanggang ngayon ay hindi sapat at kailangan mong magsimulang muli.
Paano isinalin ang teknolohiya sa reengineering?
Ang isang kumpanya na hindi maaaring baguhin ang modelo ng pag-iisip tungkol sa computing at iba pang mga teknolohiya ay hindi maaaring muling idisenyo. Ang pangunahing pagkakamali na ginagawa ng maraming mga kumpanya kapag iniisip ang tungkol sa teknolohiya ay upang makita ito sa pamamagitan ng lens ng kanilang mga umiiral na proseso. Nagtataka sila: Paano natin magagamit ang mga bagong kakayahan sa teknolohikal na mapahusay o pasiglahin o mapabuti ang ginagawa na natin? Sa halip, dapat nilang tanungin ang kanilang sarili: Paano natin magagamit ang teknolohiya upang gawin ang mga bagay na hindi natin ginagawa? Ang reengineering, hindi katulad ng automation, ay makabagong ideya. Ito ay upang galugarin ang pinakabagong mga kakayahan ng teknolohiya upang makamit ang buong bagong layunin. Ang isa sa mga pinakamahirap na aspeto ng reengineering ay ang pagkilala sa mga bagong hindi pamilyar na kakayahan ng teknolohiya kaysa sa mga pamilyar.
Ang reengineering ba ay may kinalaman sa pagbagsak?
Ang mga tao ay nalito ang dalawang bagay na ito, karamihan dahil ang karamihan sa mga cutback ay hindi gumagana, pinapayagan nila ang mga tao na pumunta at pagkatapos ay kumuha ng higit pa.
Ang reengineering ay hindi nagpapahiwatig, at hindi rin inaasahan ang pagbawas ng mga tauhan, hindi ito nakasaad sa layunin na iyon, sa kasamaang palad ang mga mapagkukunan ng tao ay ang pinakamadaling variable na mabawasan at ang pinaka kilalang-kilala kapag muling pagtatayo at muling pagdisenyo.
Bibliograpiya
- Llanova Galvan, Melchor. Dahil ang mga pagsusumikap muli ay madalas na nabibigo. V Seminar sa mga uso sa computer sa pampublikong sektor. INAP. 1995.Nieto Irigoyen, Ricardo. Proseso ng muling paggawa ng reaksyon na may pagtuon sa benchmarking. V Seminar sa mga uso sa computer sa pampublikong sektor. INAP. 1995 Hammer, Michael at James Champy. Reengineering. Editoryal na Norma. 1994 pahayagan La Nación 2/5/99 Mercado Magazine 6/96
