Ginamit ng pangangasiwa ng negosyo ang hierarchical, rigid at repressive na pang-organisasyon na modelo sa loob ng mga dekada , na nagdala ng mga malubhang problema at pag-hadlang sa mga maliliit at malalaking negosyante sa Puerto Rico. Ang labis ng sentralisadong mga kontrol sa pamamahala, ang kawalan ng tunay na pakikilahok ng mga empleyado sa paggawa ng desisyon, ang kawalan ng panloob at panlabas na relasyon sa publiko, ang kakulangan ng oryentasyon ng customer, bukod sa ilan, ay mga tiyak na kadahilanan sa kaligtasan ng mga kumpanya. sa sobrang pagbabago ng ika-21 siglo.
Ang modelong ito na gumana nang maayos nang mga dekada na ang nakakaraan ay may malubhang mga limitasyon ngayon, dahil hindi isinasaalang-alang ang direktang pakikilahok ng mga empleyado at mga customer na magbigay ng kumpanya ng mahalagang impormasyon tungkol sa mga paligid at paligid nito.Ang mga customer at empleyado ay praktikal na hindi kasama kapag nagsasagawa ng mahahalagang desisyon para sa kumpanya, kahit na ito ang kanilang dahilan para sa umiiral na. Ang hierarchical model ng maraming control ay naglilimita sa pag-unlad, pag-access sa teknolohiya at impormasyon, at ang mga pangunahing pagbabago sa mundo ng negosyo sa ika-21 siglo.Karon, maraming mga maliit, katamtaman at malalaking negosyante ang igiit ang paggamit ng modelong ito at limitasyon sa kanilang mga kumpanya at maging sanhi ng kanilang pagkalugi. Sa Puerto Rico, daan-daang mga kumpanya ang nabigo dahil sa isang sentralisado, hierarchical at repressive orientation.
Panahon na para sa mga dramatikong pagbabago sa pag-unlad at pagtuon ng aming mga kumpanya. Isang pilosopiya na lumikha ng maraming benepisyo sa mundo ng negosyo, pampublikong pangangasiwa, mga non-profit na organisasyon, at maging sa United Nations.
Ang bagong pamamahala ng paradigma na ito ay una na binuo bilang isang sistema na sumusukat sa mga pagkakaiba-iba sa mga kontrol sa produksyon. Kapansin-pansin, ang unang aplikasyon ng mga konsepto na ito ay naganap sa industriya ng pagtatanggol sa Estados Unidos at itinuturing na mapagpasyahan sa pagsisikap na isinail sa panahon ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig. Nang maglaon, ang mga Hapon ay mabilis na nagpatibay at nagbago ng mga pamamaraan na ito, at mula noon ang kasanayan ng Total Quality Management (ACT) ay nagsagawa ng sentro sa entablado sa mga nangungunang kumpanya ng Hapon. Gayunpaman, ang institutionalization ng mga kasanayang ito sa pribadong sektor ng US ay medyo kamakailan, dahil nangyari ito sa pagitan ng kalagitnaan at huli na 1980.
Sa core nito, ang ACT ay nauugnay sa pagbabago ng organisasyon, kung saan ang kalidad at kasiyahan ng customer ang pangunahing mga pagganyak. Habang ang mga tradisyonal na kasanayan sa pamamahala ay tinasa ang mga pangangailangan ng customer at pamantayan sa kalidad sa pamamagitan ng isang panloob na proseso, ang ACT ay batay sa panlabas na puna at nangangailangan ng pagpapabuti sa kalidad at pagganap. Nakikipag-usap ang ACT sa mga pinakamataas na hierarchies sa pamamahala at ang pagbibigay ng kapangyarihan ng mga empleyado. Ang tradisyunal na pamamahala ay nakasalalay sa mga pamamaraan para sa pagtatasa ng pagganap at tapos na mga produkto, habang ang ACT ay nakatuon sa pagpapabuti ng mga proseso kung saan ang mga kalakal at serbisyo ay ginawa. Sa pagsasanay na ito, ang mga pangkalahatang pagbabago ay nakasimangot. Sa halip, ang pinapahalagahan ay maliit, unti-unti, maliit na mga pagbabago para sa patuloy na pagpapabuti ng sistema ng trabaho.
Ang paggamit ng pamamaraang ito ng mga pamahalaan ay hindi interesado hanggang sa unang bahagi ng 1990 at mahalagang ipinanganak sa labas ng mga lokal na pamahalaan sa mga pagbabago sa Estados Unidos, California partikular. Ang mga tool sa pagsukat ng pagganap at mga sistema para sa pamamahala ay lumitaw, sa isang malaking lawak, mula sa mga karanasan sa pribadong sektor at, lamang sa isang limitadong lawak, mula sa mga makabagong-likha sa pampublikong sektor sa mga binuo bansa sa panahon ng 1960. Magkagayunman, kakaunti lamang ang mga lokal na pamahalaan sa mga binuo bansa na ganap na yumakap sa konsepto. Ang konsepto ng pamumuhunan ng gobyerno ay batay sa ideya ng paggawa ng higit pa sa mas kaunti, umuunlad mula sa lokal na pagganap, at mas oriented tungo sa mga resulta kaysa sa pagsunod.; sinusuportahan din ito ng pagbibigay ng kapangyarihan sa mga mamamayan sa pamamagitan ng patuloy na mga mekanismo ng feedback; ang kahusayan at pragmatism ay mananaig; ang pamahalaan ay nakikipag-ugnay sa rudder higit pa sa mga oars; ito ay nakatuon sa misyon at hindi nakatuon sa oriented; sa halip na mapigilan, inaasahan; ito ay participatory at hindi hierarchical; pagpasok sa halip na gawain.
Ang konsepto ng kalidad, tulad ng ipinaliwanag ng mga teorista, ay bumangon at nagmula sa pamamahala ng kapaligiran sa industriya. Hindi tulad ng pampublikong sektor, ang pribadong industriya ay nangangailangan ng mga mekanismo upang mabuhay ang mga pagkukulang ng merkado. Sa kahulugan na ito, makatuwiran para sa Marka na lumitaw bilang isang tool sa pamamahala sa kontekstong ito ng tuluy-tuloy na pang-industriya.
Sa artikulong ito, ang Marka ay kinakailangang magkakaugnay sa pamamahala ng participatory. Ang pamamahala ng participatory, bilang karagdagan sa pagkolekta ng institusyonal na demokratikong espiritu, ay ipinagkakaloob sa empleyado ang kalidad ng mga proseso.
Ang kabuuang kalidad at pamamahala ng participatory ay kinakailangang tumugon sa tatlong mga layunin, na ito; mas mahusay na pagiging produktibo, pagbabago at pamamahala ng mga mapagkukunan ng tao. Hindi tulad ng pang-industriya na kapaligiran na nagpapatakbo sa ilalim ng ilaw ng komersyal na batas, sa mga pampublikong regulasyon sa pamamahala ng publiko ay ibinibigay sa konteksto ng batas ng administratibong mismo. Ang pagkakaiba na ito, sa ilang paraan ay nagpapaliwanag kung bakit ang pagbuo ng Marka sa kapaligiran ng industriya ay napakabilis at sa pampublikong sektor, hindi pa ito nagsimula. Sa madaling salita, maikumpirma na ang obligasyon na pamahalaan ang mas mahusay ay hindi pa isinama sa misyon ng serbisyo publiko. Ang lahat ng kasalukuyang mga regulasyon sa ilaw ng batas na pang-administratibo mismo, hindi kailanman ipinapataw o hinihiling ang kalidad bilang isang criterion para sa kasiyahan ng customer. Gamit ang parehong pangangatwiran,Samakatuwid, maaari naming tapusin sa pagsasaalang-alang na ang mga regulasyong pang-administratibo ay hindi nagbabawal sa paggamit ng pareho, na nagbibigay ng pampublikong lingkod ng isang malawak na larangan ng pagkilos para sa hangaring ito. Ang mga patakaran at tradisyon ng administrasyon ay hindi tutol sa pagpapakilala ng mga konsepto ng kalidad sa estado.
Maraming mga teorista, tulad ng Deming, ang nagtatag ng ilang mga pangunahing patakaran upang simulan ang landas patungo sa Kabuuang Marka:
- Ang unang panuntunan ay " piliin ang pinaka-tamang sandali ". Nangangahulugan ito na hindi pumili ng isang sandali kung saan ang magaan ay gumagawa ng ilang trauma na binabaligtad ang proseso. Ang pangalawang panuntunan ay " magpatuloy sa sunud-sunod na mga yugto ". Ito ay maginhawa upang mabuo ang martsa nang mga yugto nang walang pag-aayos ng mga kaganapan nang hindi wasto:
- Ang unang yugto ay ang "pag- isipan ang nangungunang mga kadre ng gobyerno"Sa pamamagitan ng mga seminar na nagpapalaki ng kamalayan, sa ilalim ng gabay ng isang dalubhasang consultant. Ang ikalawang yugto ay binubuo ng" pagbuo ng isang proyekto para sa pamamahala, isang batas ng kalidad ng mga bilog at isang pandaigdigang paglunsad o diskarte sa pokus. kasama ang "impormasyon": Ang pababang impormasyon ay dapat mapakilos ang lahat ng mga direktor at una sa lahat ang gobernador mismo. Ang yugto ng impormasyon na ito ay mapagpasyahan para sa tagumpay ng Participatory Management and Quality project.Ang ilalim-up na impormasyon, ang pagkilos na ito ay isinasagawa sa pamamagitan ng isang survey na isinagawa ng isang panlabas na consultant, batay sa mga hindi nagpapakilalang panayam sa mga opisyal mula sa lahat ng mga spheres sa pamamagitan ng isang random na sample.Ang ika-apat na yugto ay binubuo ng pagbuo ng isang malawak na programa sa pagsasanay na pang-edukasyon patungkol sa Kabuuang Marka at ang pagsasama ng Participatory Management. Ang mga tool para sa pagsasanay na ito ay ang mga kalidad na seminar sa kamalayan, ang malalim na seminar sa pagsasanay at ang mga seminar ng Total Quality management. Ang ikalimang yugto ay binubuo ngpagpapaliwanag ng mga plano sa pagpapabuti ng kalidad. Dapat nilang tukuyin ang mga naka-encrypt na layunin na makamit, halimbawa; ang pagbawas ng mga deadlines, photocopies, waiting line sa windows, atbp. at upang maitaguyod ang mga tagapagpahiwatig ng mga hakbang na nagbibigay-daan sa pagsusuri sa pag-unlad na ginawa. Sa halip, ito ay isang kolektibong salamin.Ang ika-anim na yugto ay ang paglikha ng mga kalidad na bilog sa mga yunit ng trabaho. Marami sa mga pinaka-karaniwang problema sa iba't ibang antas ay maaaring matugunan sa pamamagitan ng mga pangkat ng paglutas ng problema.
Para mangyari ang proseso ng pagpapatupad, kinakailangan upang maiwasan ang hindi mabilang na mga pagkakamali. Ang isa sa mga bagay na hindi natin dapat gawin ay masyadong mabilis, ang bawat Phase ay may halaga sa sarili nito, at kinakailangan na magpatuloy ito nang walang pagmamadali. Ang isa pang pagkakamali na hindi natin mahulog ay ang pag-iisip na ang diskarte sa kalidad ay isang panacea at malulutas nito ang lahat ng mga problema ng Business Administration. Mayroong tatlong mga epekto na dapat nating iwasan; "Ang epekto ng Jourdain": naisip na ang kalidad ay ginawa sa samahan mula nang palagi, ang isa pang epekto ay "ang epekto ng Fox", naisip na sa samahan ng mga bagay ay palaging nagawa nang masama at isipin na kami ang pinakamasama bilang isang samahan, at Sa wakas, ang "epekto ng fashion", pagiging bahagi ng buong para lamang sa fashion. Ang isa pang pagkakamali upang maiwasan aymabulok ang kabuuang kalidad ng pamamahala ng participatory. Ayon sa may-akda, walang karanasan sa kalidad ang maaaring matagumpay nang walang pamamahala ng participatory. Ang pangunahing mga prinsipyo sa pamamahala ng participatory ay kasama sa mga sumusunod na puntos: pagkilala ng inisyatibo at pagkamalikhain sa lahat ng mga kawani, pagbabahagi ng responsibilidad sa lahat ng antas, ang mga layunin ng kumpanya ay naiintindihan at ibinahagi ng lahat, pagkakaroon ng mga grupo ng trabaho magkakaugnay, na ang mga contact ng tao ay batay sa kooperasyon, na ang kita na nakakuha ng benepisyo sa lahat. Ang diskarte sa Marka ay hindi inilaan upang mas lalo kang gumana ngunit mas mahusay.
Ang mga resulta ng diskarte ng Total Quality sa pamamahala ng publiko ay, bukod sa iba pa, ang pagpapabuti ng mga serbisyong ibinigay sa mga kliyente. Humahanap kami ng higit na kasiyahan sa customer sa pamamagitan ng pagpapadali ng mga proseso.
Ang isa pang inaasahang resulta ay upang madagdagan ang kalidad ng buhay sa trabaho, na pinapaboran ang pagsasagawa ng indibidwal na responsibilidad. Ang isa pang inaasahang resulta ay ang pagbawas ng mga gastos at pasanin. Ang pag-aalis ng basura, mga natamo ng produktibo, pinahusay na pamamahala, pinapayagan na alisin ang kung ano ang itinuturing bilang "hindi nakikita na administrasyon". Sa wakas, ang isa pang inaasahang resulta ay upang bigyan ang kumpanya ng isang modernong hitsura.
Ang diskarte sa kalidad ay isang modernong diskarte sa pakikilahok at pagpapakilos ng mga malikhaing kakayahan ng mga kawani. Pinapabuti nila ang mga kondisyon ng pagtatrabaho at pinatataas ang pagiging produktibo. Sa kaso ng pangangasiwa ng negosyo na may paggalang sa kalidad na pamamaraan, ito ay upang magbigay ng isang mas mahusay na serbisyo sa publiko. Ang ideyang ito ay hinihiling na ang mga empleyado sa serbisyo ng publiko ay maipahayag ang kanilang pakiramdam ng inisyatibo at responsibilidad. Ang mga pangangailangan ng mga kumpanya at administrasyon upang magkaroon ng isang kawani na may kakayahang gumawa ng mga inisyatibo na kasabay ng mga pangangailangan ng mga tao upang maging mas "responsable" sa kanilang yunit ng trabaho.
Sa buod, ang kabuuang pamamahala ng kalidad araw-araw ay nangangailangan ng mga bagong mekanismo na nagtataguyod ng isang sistema ng kalidad, kahusayan, kahusayan, pagiging epektibo at pagiging epektibo. Ang kasalukuyang krisis sa ating bansa ay dahil sa isang kakulangan ng pagiging lehitimo sa gobyerno at sa pribadong sektor at isang kakulangan ng mga oportunidad. Sa kalakhan, ang sitwasyong ito ay naging sanhi ng pinakamahusay na talento ng negosyo sa Puerto Rico na lumipat sa Estados Unidos sa mga nakaraang taon. Dapat nating mapanatili ang aming pinakamahusay na negosyante at ipatupad ang mga teoryang pang-administratibo na naghihikayat sa kanila na manatili at bumuo ng aming mga kumpanya nang pinakamataas upang maiwasan ang mga pagkalugi, madalas na hindi kinakailangan.
Bibliograpiya
- Armenikis, Achilles A.; Harris, Stanley at Feild, Hubert, (2001). Mga Paradigma sa Pagbabago ng Organisasyon: Baguhin ang Ahente at Baguhin ang Mga Target na Pangmalas. Sa Golembiewky, RTHandbook tungkol sa Pag-uugali ng Organisasyon (Public Administration at Public Policy). kap. 25. pp. 631-658. New York: Marcel Dekker, Chiavenato, Idalberto; (2000). Ikalimang Edisyon. Panimula sa Pangkalahatang Teorya ng Pamamahala. México.McGraw Hill.Daft, Richard; (1997). Pamamahala: Modelo ng Plano na Plano. P.383-400.ELA (2004). Mga Ulat sa Transisyon ng Pamahalaan: 2004 Mga Halalan, ELA; San Juan, Puerto Rico.Galbraith, Jay R., (1982). Ang pagdidisenyo ng Innovating Organization. Organisational Dynamics, taglamig, 10 (3), 4.Galbraith, Jay R., (1983). Estratehiya at Pagpaplano ng Samahan. Pamamahala ng Human Resource, Spring / Tag-init, 22 (1/2), 63.Galbraith Jay R., (2002) Pagdidisenyo ng Samahan:Isang Patnubay sa Ehekutibo sa Estratehiya, Istraktura, at Proseso, John Wiley & Anak, California, USA Golembiewski, Robert T., (2002). Mahalaga ba ang pangangasiwa ng mga gobyerno? Oo, ngunit paano nakasalalay sa hindi bababa sa tatlong posibleng script. Kasalukuyang Mga Paksa sa Pamamahala, 7 - p221Isaac, Robert, G & Pitt, Douglas, C., (2001). Kulturang Pang-organisasyon: Nabuhay Ito! Ngunit Walang Walang Nakatakdang Address !. Sa Golembiewky, RTHandbook tungkol sa Pag-uugali ng Organisasyon (Public Administration at Public Policy). kap. 7. pp. 113-145. New York: Marcel Dekker.Laboucheiz, Vicent (2001). Kabuuan ng Pakikitungo sa Kalidad. Mexico, Lumusa Noriega. Lawrence, Paul R. (1986). Paano haharapin ang paglaban upang magbago. Review ng Harvard Business, Mar / Abr, 64, (2), 190 Lawrence, Paul R.; Kolodny, Harvey F.; DAvis, Stanley M., (1967). Ang Human Side ng Matrix. Organisational Dynamics, tag-araw, 6,(1), 43.Nathler, D. & Tushman M. (2001). Ang disenyo ng samahan bilang isang mapagkumpitensyang armas: Ang kapangyarihan ng arkitektura ng organisasyon. Oxford University Press.Noordegraaf, Mirko; Abma, Tineke., (2003). Pamamahala sa pamamagitan ng Pagsukat? Mga Gawi sa Pamamahala ng Pampubliko Sa gitna ng Pagkamabaha. Public Administration, 81 (4), 853.Olshfski, Dorothy at Cutchin, Deborah Ann, (2001). Pamamahala ng Pagsasanay at Pag-unlad. Sa Golembiewky, RT Handbook sa Pag-uugali ng Organisasyon (Public Administration at Public Policy). kap. 18. p. 445-456. New York: Marcel Dekker.Osborne, D. & Plastrik, (1997). "Banishing Bureaucracy" Addison-Wesley.Osborne, D. & Plastrik, (2003). Mga tool upang baguhin ang Pamahalaan. Paidó Publishing House. Spain.Rossi, P. Lipsey, M.and Freeman, HE (2003) Ebalwasyon: Isang Sistema sa Pamamaraan. Ika-7 Edition. California, USA Sage Publications.Simons, Robert (2005) Mga Levers ng Disenyo ng Organisasyon: Paano Gumagamit ang Mga Tagapamahala ng mga Sistema ng Pananagutan para sa Dakilang Pagganap at Pangako, Harvard Business School Publishing. Mass. USA Scott, Richard, (2001). Organisasyon: Makatarungan, Likas at Bukas na Mga System. New Jersey: Prentice Hall, Inc.Stevenson, William B., (2001). Disenyo ng Organisasyon. Sa Golembiewky, RTHandbook tungkol sa Pag-uugali ng Organisasyon (Public Administration at Public Policy). kap. 8. pp. 145-175. New York: Si Marcel Dekker.Handbook sa Pag-uugali ng Organisasyon (Public Administration at Public Policy). kap. 8. pp. 145-175. New York: Si Marcel Dekker.Handbook sa Pag-uugali ng Organisasyon (Public Administration at Public Policy). kap. 8. pp. 145-175. New York: Si Marcel Dekker.
