Ang mga samahan ay pinipilit ng patuloy na mapagkumpitensya at hinihingi na mga kapaligiran. Sa artikulong ito, ang mga pangunahing sanhi na hadlangan ang mga proseso ng pagbabago sa mga samahan ay napagmasdan at isang hanay ng mga oryentong pangkultura, istruktura at pamamahala ay iminungkahi na, sa pagsasama, ay maaaring mapadali at maitaguyod ang patuloy na pagpapabuti ng kompetisyon.
1. I-neutralize ang Mga Takot
Maraming mga samahan ang natakot ng takot. Upang matagumpay na mapamahalaan ang anumang pagbabago, mahalaga na i-neutralize ang mga takot na pinipigilan ito:
Takot sa mga kahihinatnan ng pagbabago
Ang mga kasangkot sa mga proseso ng pagbabago ay natatakot ng mga negatibong repercussions sa personal na globo (pagkawala ng katayuan, pagkawala ng kapangyarihan ng hierarchical, pagkawala ng ekonomiya, atbp.). Ipinapaliwanag nito ang mga pag-uugali bilang negatibo tulad ng pagtatago ng impormasyon, paghihinuha ng mga kathang-isip na mga paghihirap, o kahit na gumawa ng mga gawa ng pagsabotahe ng ilang mga proyekto. Dapat ipakita at maunawaan ng mga namumuno na ang ninanais na pagbabago ay magkakaroon ng positibong epekto sa lahat ng antas.
Takot sa parusa Ang mga
problema ay minsan nakatago dahil sa takot na ang proseso ng pagbabago ay mawawala sa isang "manghuli ng bruha." Ang mga problema ay hindi dapat isapersonal. Ang mga nagkakasala na partido ay hindi dapat hinahangad, ngunit ang mga bahid ng system at mga pagkakataon para sa pagpapabuti.
Takot sa personal na paghaharap Ang
takot sa mga kahihinatnan at takot sa parusa ay maaaring maging sanhi ng mga tensyon at personal na paghaharap. Upang maiwasan ang problemang ito, dapat nating alisin ang mga sanhi nito.
Takot sa kawalan ng kakayahan at pagkabigo
Para sa nais na mga pagbabago na magaganap, kailangang maging isang klima ng tiwala at pakikipagtulungan sa mga taong bumubuo sa samahan. Ang tiwala ay napaka maselan: mahirap na manalo ngunit napakadaling mawala. Kaya dapat itanim at linangin ng mga pinuno ang tiwala na ito nang may pagpapasiya.
Takot sa kawalan ng pagkilala Ang
anumang pagbabago ay nagpapahiwatig ng pagsali sa mga kalooban at pagtatalaga ng mga mapagkukunan. Kung ang mga pagsisikap ng mga tao na gumawa ng pagbabago ay hindi kinikilala at gantimpala, mahirap na umasa sa kanilang pakikipagtulungan at paglahok sa mga hinaharap na proyekto muli.
2. Ipaliwanag ang Kailangan sa Pagbabago
Ang ilang mga organisasyon ay kontento upang makamit ang isang turnover na itinuturing nilang katanggap-tanggap. Sa mga ito ay tila kanais-nais na mga kalagayan, ang kasiyahan ay ginagawang mahirap na bigyang katwiran ang paggawa ng mga pagbabago. Ang lahat ng mga kawani ng samahan ay dapat kumbinsihin tungkol sa pangangailangan ng pagbabago, kung hindi man ay hindi ito magaganap. Upang mapukaw ang kamalayan na ito, ang mga pinuno ay dapat tulungan i-highlight ang mga isyu na maaaring sinasadya o hindi sinasadya na tinanggal.
- Ito ba ay pansamantalang o istruktura ng bonanza? Nakukuha ba natin ang pinakamataas na posibleng kakayahang kumita? Pinapanatili ba nating tapat ang mga customer? Sinasamantala ba natin ang lahat ng talento ng ating kawani? Nakakuha ba ang ating samahan ng mas mahusay na mga resulta kaysa sa kumpetisyon? Natatalo ba tayo sa pagbabahagi ng merkado? ? Naayos ba nating maayos upang harapin ang mga banta sa hinaharap? (kapalit ng mga produkto, mga bagong kakumpitensya) Dapat ba tayong magtaya nang higit pa sa pagpapabuti ng teknolohikal o mga bagong produkto?
Ang estratehikong pagmuni-muni ay maaaring maunawaan bilang ang mga hakbang na dapat baligtarin upang kumuha ng isang mas mahabang jump.
3. Humantong sa pagbabago
Hindi sapat upang kumbinsihin ang pangangailangan para sa pagbabago: kinakailangan upang idirekta ang lahat ng mga kagustuhan at mapagkukunan sa tamang direksyon.
Para sa isang samahan na mabuhay at magtagumpay, dapat itong magkaroon ng isang matatag na pundasyon ng ibinahaging paniniwala kung saan ibabatay ang lahat ng mga pagpapasya at kaugnayan nito.
Antas 1: Misyon, Pangitain, Pinahahalagahan
Kung tatanungin mo ang iyong mga empleyado tungkol sa misyon, pananaw at mga halaga ng iyong samahan at makakuha ng magkakaibang mga sagot, ang iyong samahan ay may malubhang problema sa kultura at madiskarteng. Katulad nito, kung hindi mo alam kung ano ang sasagot sa tanong na ito o ang mga sagot ay hindi nauugnay sa katotohanan, ang iyong samahan ay may malubhang problema.
Ang mga miyembro ng isang samahan ay dapat ipagpalagay at ibahagi ang raison d'être ng kumpanya (misyon), isang patutunguhan (pangitain), ang kurso na sundin upang maabot ang patutunguhan (mga estratehiya at layunin) at ang mga pag-uugali, saloobin at prinsipyo na namamahala sa mga relasyon sa board at sa kapaligiran (mga halaga).
Ang ilang mga organisasyon ay nagdeklara nang may solemikong pormalismo ang kanilang pananaw, misyon at mga halaga. Sa maraming mga kaso, ang nakasaad na mga ideyang gabay na ito ay lubos na naiiba sa mga nagpapatakbo sa katotohanan. Ang hindi pagkakasundo na ito sa pagitan ng ipinahayag na mga gabay na ideya at ang tunay na sanhi ng pagkalito, pagkukunwari at kawalang-galang sa mga miyembro ng anumang samahan. Ang mga deklarasyon at patakaran ay nakakagawa lamang ng tiwala, pagkakaisa ng pagkilos at mapadali ang pagbabago kapag sila ay tunay na ipinapalagay at ibinahagi ng lahat.
Anong mga halaga ang dapat nating itaguyod upang mapadali ang pagbabago?
- Inisyatibo at kakayahang tumagal ng peligro ng Pag-uudyok sa mga panlabas at panloob na mga customer Tumutok sa mga sanhi, hindi resulta Ang paglalagay ng awtoridad at responsibilidad sa mga natural na pinuno (empowerment) Pagkilala sa mga nakamit Mga pagpapasyang pinagkasunduan
Antas 2: Istratehiya:
Ang mga diskarte ay dapat na naaayon sa mga gabay na ideya (misyon, pangitain at mga halaga). Hindi tulad nito, nagbabago ang mga estratehiya, at dapat tukuyin at mai-update alinsunod sa mga kondisyon ng kapaligiran at mga priyoridad ng samahan sa lahat ng oras.
Antas 3: Mga Layunin:
Ang mga layunin ng isang kumpanya ay hindi dapat mag-focus nang eksklusibo sa pag-invoice o kakayahang kumita, dahil ang parehong mga parameter ay palaging isang bunga ng kahusayan sa pamamahala. Ang mga layunin ay dapat na masukat sa pamamagitan ng mga tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo at kahusayan, na ginagawang posible upang tumuon ang pagpapabuti sa mga sanhi na nagmula sa mga problema at kundisyon ang mga resulta. Ang mga layunin ay dapat na at S cific, M edibles, dapat maging responsable A unsigned, ay dapat na R ealizables at dapat na binalak sa T ime (SMART).
Ang paglawak na ito sa tatlong antas ay dapat isagawa sa isang magkakaugnay na paraan, kasama ang pakikilahok at paglahok ng lahat ng mga pinuno at dapat na malawak na ikalat sa lahat ng kawani.
4. Huwag pahintulutan ang kagyat na pigilan ka na gawin ang mahalaga
Huwag hayaan ang pang-araw-araw na pumipigil sa iyo na gumawa ng matatag at palagiang mga hakbang sa daan patungo sa pagpapabuti. Dapat mong itakda ang mga priyoridad na isinasaalang-alang hindi lamang ang pagkadali, kundi pati na rin ang kahalagahan ng mga pagkilos.
| Kaduna | + Mahalaga | - Mahalaga | |
| + Kagyat | Ako | II | III |
| II | III | IV | |
| - kagyat | III | IV | V |
Huwag laktawan ang mga mapagkukunan para sa kung ano ang mahalaga: ang ratio ng benepisyo / gastos ay magiging mas malaki ang pagbabago. Ang kahalagahan ng pagbabago ay higit na mas malalim ito. Ang pangunahing pagbabago (ngunit marahil din ang pinakamahirap na pamahalaan) ay ang pagbabago sa kultura.
5. Bigyan ang transparency sa pamamahala: Makipag-usap, Makipag-usap, Makipag-usap…
Magbigay ng pagsasanay at impormasyon. Kailangang malaman ng mga empleyado kung ano ang nalalaman ng mga tagapamahala, dapat silang magkaroon ng impormasyon sa pang-ekonomiya at pananalapi, ang sitwasyon ng kumpanya na may kaugnayan sa kumpetisyon, pagbabanta, pagkakataon, lakas, kahinaan, inaasahan ng customer, ebolusyon ng merkado, atbp. Huwag kalimutan na ang komunikasyon ay isang proseso na dumadaloy sa parehong paraan. Sa ganitong paraan lamang maiintindihan ng lahat at makisali sa mga desisyon na kinuha. Ang pangako ay isang kinakailangang kondisyon upang palayain, pag-unlad at pagsamantalahan ang pinakadakilang mapagkukunan ng napapanatiling mapagkumpitensyang kalamangan ng anumang samahan: ang talento ng mga tao.
6. Gumamit ng pamumuno bilang isang istilo ng pamamahala
Kailangan ng mga samahan ang mas kaunting mga boss at maraming mga pinuno. Ibinabatay ng mga bosses ang kanilang awtoridad sa hierarchy, pag-aangkop ng impormasyon, at pagka-senior, habang ibinabase ng mga pinuno ang kanilang awtoridad sa kaalaman, ang kakayahang bumuo ng pinagkasunduan, pagkakapare-pareho, at pangako sa mga halaga ng samahan. Ang mga pinuno ay mga facilitator na may papel na kritikal sa pag-neutralize sa mga takot na pumipigil at nagpapabagal sa pagbabago.
Ang isang pinuno ay namagitan din bilang isang katalista na nagtataguyod at naghihikayat sa mga pagbabago sa samahan, pag-uudyok sa kanyang mga nakikipagtulungan, pag-alis ng mga hadlang, paglalagay ng paraan, paglilipat ng tiwala sa pamamagitan ng halimbawa, panloob na komunikasyon, pagsasanay at impormasyon. Upang magamit ang pamumuno, kailangan mong mamuno sa pamamagitan ng halimbawa at maging kaayon sa mga prinsipyo at mga pagpapahalagang idineklara ng samahan sa lahat ng mga pagpapasya at relasyon. Ang mga natural na pinuno ay dapat bibigyan ng buong katanyagan, responsibilidad at awtoridad.
7. Gumawa ng mga pagpapasya sa pamamagitan ng pagsang-ayon
Dapat kang tumakas mula sa pagbubuwis. Ang pinagkasunduan ay nangangailangan ng pagbabahagi ng impormasyon, mga halaga, at mga diskarte at sumasalamin sa mga ugat na sanhi ng mga problema. Ang kaibahan ng mga opinyon ay nag-iwas sa mga pagkakamali sa pagpapahalaga. Hindi tayo dapat matakot sa debate. Ang debate ay hindi lumikha ng tunggalian kapag ibinahagi ang isang karaniwang interes. Ang pinagkasunduan ay mas mahirap at tumatagal ng mas maraming oras kaysa sa pagpapataw, ngunit ang paghihirap na ito ay higit pa sa pag-offset ng kadalian at bilis sa pagpapatupad ng mga napapasyang desisyon, salamat sa pangako ng mga tao. Tinitiyak nito ang pagiging epektibo at kahusayan ng mga desisyon na ginawa ng pinagkasunduan.
8. Gumawa ng mga pagpapasya batay sa data, hindi opinyon
Nag-aalok ang data ng higit na kapasidad para sa paniwala kaysa sa mga opinyon. Ang pagsusuri at pagpapakahulugan ng data ay nagpapahintulot sa amin na gumawa ng mas maaasahang mga pagpapasya, pagtaguyod ng mga relasyon na sanhi ng epekto na nagpapaliwanag sa ebolusyon ng mga resulta ng samahan at humahantong sa amin na sistematikong at madaling matukoy ang mga layunin sa pagpapabuti.
9. Itaguyod ang mga istruktura at proseso ng organisasyon na nagsusulong ng pamamahala ng participatory at panloob at panlabas na komunikasyon
Karamihan sa mga samahan ay labis na napagsama sa departamento, hierarchical, at burukratikong istruktura na pumipigil sa kahusayan ng samahan. Sinubukan ng mga burukrata na bigyang-katwiran ang pagpapatuloy ng walang silbi at naghihirap na burukrasya na kanilang pinapaboran lamang. Ang mahusay na pamamahala ay nangangailangan ng nakapangangatwiran, maliksi at nababaluktot na mga istraktura at mga proseso na nagpapahintulot sa pag-optimize ng mga mapagkukunan, mapadali ang panloob na komunikasyon, pakikilahok, oryentasyon ng customer, pakikipagtulungan at patuloy na pagpapabuti.
| Mga Proseso | Mga istruktura ng Organisasyon | |
| Panloob na Komunikasyon at Pakikilahok ng mga Tao | Mga Mungkahi sa Pamamahala ng Kaalaman para sa Pagpapabuti at Pag-iwas sa Mga Pagkilos sa Trabaho at Pag-andar ng Trabaho
Pagsusuri ng pagganap Pagtatasa ng Klima sa Trabaho Repasuhin ang System at Balanced Scorecard |
Mga Grupo sa Pagpapaunlad ng Mga Koordinasyon ng Mga Komite sa Pagpapahusay ng Mga Pinamamahalaang Mga Pinamamahalaang Sariling Pinamamahalaang (Mga pabrika ng Mini) |
| Panlabas na Komunikasyon sa Mga Kliyente, Mga Tagabenta at Mga Interes na Pakikisama | Pagsusuri ng kasiyahan ng customer Pamamahala ng mga reklamo at paghahabol Marketing
Strategic Alliances Supplier at Subcontractor Evaluation |
Mga Tagapamahala ng Produkto Mga Cell-Production Production na Mga Pinamamahalaang Sarili (Mini-pabrika) |
10. Budget at kontrolin ang mga gastos batay sa idinagdag na halaga
Ang proseso at kontrol sa pagbabadyet ay maaaring maging isang pag-drag sa pagbabago. Kapag ang mga bagong badyet ay nakuha mula sa mga nakaraang taon na may mga pagkakaiba-iba ng pagtaas sa bawat item sa badyet at nang hindi pinag-uusapan ang paglalaan ng mga mapagkukunan, ang mga mapagkukunan ng kawalang-kahusayan sa mga samahan ay magpapatuloy.
Ang diskarte na "Zero Base Budget", sa kabilang banda, ay batay sa pana-panahong pagsusuri ng paglalaan ng mga mapagkukunan sa mga aktibidad at kumpanya, upang maiba ang mga kinakailangan mula sa mga hindi kinakailangan, yaong nagbibigay ng higit pa o hindi gaanong halaga, ang mga mahalaga para sa pagganap ng misyon, pangitain at mga halaga ng samahan, at mga maaaring ma-subcontracted sa isang mas mababang gastos. Ang nakabalangkas na pagsusuri na ito ng mga aktibidad at ang kanilang mga gastos, ay nagbibigay-daan upang maghanda ng na-optimize na mga badyet at magkakaugnay sa pananaw, pangitain at dating itinatag na mga diskarte, na isinusulong ang orientation sa patuloy na pagpapabuti.
11. Gawin ang pinaka-mapaghangad na pagbabago
Bagaman ito ay tila magkasalungat, ipinakikita ng karanasan na mas malaki ang lalim at kadakilaan ng pagbabago, mas malaki ang tsansa ng tagumpay.
Ang sitwasyong ito ay marahil ay dahil sa katotohanan na sa isang malalim na pagbabago, obligado nating baguhin ang kultura at istraktura ng samahan. Ito ang axiom kung saan nakabase ang "Management Reengineering". Ang mga aspetong pangkultura at istruktura na ito, na nananatiling hindi nagbabago sa mga maliliit na pagbabago ng pagtaas, ay tiyak kung ano ang nagpapabagal sa mga pagbabago.
Buod:
Walang nag-aalinlangan na ang pinakadakilang mapagkukunan ng kalamangan sa kompetisyon ay nasa kakayahan ng samahan na mapakilos at gabayan ang talento ng lahat ng mga miyembro nito. Gayunpaman, ang karamihan sa mga samahan ay napalampas ang napakalaking potensyal na iyon. Ang mga sumusunod na slogan ay nagpapahintulot sa amin na matagumpay na harapin ang hamon ng pagpapabuti ng kompetensya:
1. I-neutralize ang Mga Takot
2. Ipaliwanag ang Kailangan sa Pagbabago
3. Pagbabago ng gabay
4. Huwag pahintulutan ang kagyat na pigilan ka mula sa paggawa ng mahalaga
5. Bigyan ang transparency sa pamamahala: Makipag-usap, Makipag-usap, Makipag-usap…
6. Gumamit ng pamumuno bilang isang istilo pamamahala
7. Gumawa ng mga pagpapasya sa pamamagitan ng pagsang-ayon
8. Gumawa ng mga pagpapasya batay sa data, hindi opinyon
9. Itaguyod ang mga istruktura at proseso ng organisasyon na nagtataguyod ng pamamahala ng participatory at panloob at panlabas na komunikasyon
10. Budget at control gastos batay sa idinagdag na halaga
11 Gawin ang pinaka-mapaghangad na pagbabago
