Panimula
Sa mga nagdaang taon, nagkaroon ng lumalagong interes sa mga organisasyon upang bigyang pansin ang kadahilanan ng tao, iyon ay, sa mga taong nagtatrabaho sa kanila. Ang kamalayan ay nakuha na, bilang karagdagan sa kabayaran, kinakailangan na dumalo sa mga pangangailangan para sa pakikilahok sa paggawa ng desisyon at upang makabuo ng mga pagkakataon para sa personal na katuparan.
Iyon ang dahilan kung bakit ang mga pag-aaral ng klima ng organisasyon at kasiyahan ay napakahusay. Pinapayagan nila ang mga empleyado na ipahayag ang kanilang opinyon tungkol sa kung paano gumagana ang samahan at kung ano ang pakiramdam nila tungkol dito; Sa gayon sila ay bumubuo ng isang instrumento ng pagtatanong, na gumagana sa ilalim ng saligan na ang mga benepisyo ay nabuo kapag ang mga pagkilos ng pagwawasto ay ipinatupad sa mga aspeto na nangangailangan nito.
Sila rin ay bumubuo ng isang mahusay na mekanismo upang malaman, nang hindi tuwiran, kung ano ang kagaya ng pamamahala ng kumpanya; sa katunayan, ang kanilang mga resulta ay tumuturo sa kung paano gumagana ang mga istruktura at static na aspeto (mga variable ng katayuan) ng samahan, at kung ano ang nangyayari sa pang-araw-araw na batayan sa mga relasyon sa pagitan ng mga tao (mga pabago-bagong variable).
Ang isa sa mga kadahilanan sa pagsasagawa ng mga diagnostic ng klima ay ipinapalagay na ang pagiging produktibo ay nakasalalay sa pagkakaroon ng magkakasuwato na relasyon sa pagitan ng mga tao, at sa pagitan ng pamamahala at manggagawa. Ipinapahiwatig nina Kaplan at Norton (1997) na "Ang nasisiyahan na mga empleyado ay isang pasiya para sa pagtaas ng produktibo, bilis ng reaksyon, kalidad, at serbisyo sa customer" (p. 143).
Ang artikulong ito ay nagtatanghal ng mga resulta ng isang pagsisiyasat na ang layunin ay upang ipakita ang katibayan ng pagkakaroon ng isang malapit na relasyon sa pagitan ng klima ng organisasyon, kasiyahan at pagiging produktibo, at upang maitaguyod ang ilang mga elemento na maaaring magamit upang mapagbuti ang klima ng organisasyon, at hindi tuwirang, ang pagiging produktibo.
Pamamaraan
Noong 2003, isang pag-aaral sa klima at kasiyahan ng pag-aaral ay isinasagawa sa isang banking entity sa Venezuela. Kasama sa 56 mga ahensya, na matatagpuan sa iba't ibang mga lungsod at bayan, na nakukuha ang sumusunod na data para sa bawat isa sa kanila:
1. Pangkalahatang resulta ng pag-aaral ng klima at kasiyahan sa pag-aaral.
2. Mga resulta para sa bawat isa sa siyam na sukat sa klima at pitong mga sangkap ng kasiyahan, pati na rin para sa 64 na mga item na bumubuo sa instrumento.
3. Ang katuparan ng mga layunin sa semestre kung saan isinagawa ang pag-aaral, iyon ay, ang pagiging produktibo nito.
Lalo na kawili-wili ang mga bangko para sa pagsasagawa ng mga pag-aaral ng ganitong uri, dahil ang mga ahensya ay nakatakda upang matugunan ang mga layunin na inangkop sa kanilang mga katangian at ang potensyal ng merkado na kanilang pinaglilingkuran. Pinapayagan nito ang paghahambing ng mga resulta sa pagitan ng iba't ibang mga ahensya, anuman ang kanilang laki o lokasyon.
Ang diagnosis ay ginawa gamit ang Inter-company Organizational Diagnosis survey (EDOI), na dinisenyo ng Psico Consult, na kasama ang 64 na mga item upang masuri ang dalawang variable: Organisational Klima at kasiyahan. Nasuri ang klima batay sa siyam na sukat (bawat isa ay may anim na item): 1. Pagsasama, 2. Achievement Orientation, 3. Komunikasyon, 4. Pangangasiwa, 5. Istraktura, 6. Kondisyon at Mga Paraan sa Trabaho, 7. Pagsasanay at Pag-unlad, 8. Pagpapalakas at 9. Tiwala. Nasusuri ang kasiyahan sa trabaho sa 10 mga item at pitong sangkap: 1. Pagbabayad, 2. Pagkilala, 3. Pag-unlad, 4. Pagmamalaki - Pagkakakilanlan, 5. Panloob na Kapaligiran, 6. Pagsasama at 7. Marka ng Paggawa. Ang scale na ginamit ay anim na antas, kung saan ang 1 ang pinakamababa at anim ang pinakamataas.
Ang instrumento na ito, sa una ay idinisenyo noong 1999 para sa isang pag-aaral sa benchmarking ng inter-kumpanya, na ginagawang posible upang maitaguyod ang pinakamahusay na kasanayan sa klima ng organisasyon sa Venezuela at iba pang mga bansa, at ipinakita ang isang mataas na antas ng pagiging maaasahan ng panloob na pagkakapareho, pagsubok-retest, pati na rin isang mataas na antas ng nilalaman at bisa ng katotohanan.
Mga Resulta
Sa pamamagitan ng data mula sa 56 mga ahensya, ang isang serye ng mga pagkalkula ng istatistika ay ginanap.
Ang una sa kanila ay upang maitaguyod ang ugnayan sa pagitan ng mga resulta ng klima, kasiyahan at pagiging produktibo at upang maitaguyod ang porsyento ng "ipinaliwanag" na pagkakaiba-iba ng bawat isa sa mga variable na may kaugnayan sa ugnayan nito (ito ay kinakalkula sa pamamagitan ng pagpapataas ng koepisyentong ugnayan sa parisukat at pagpaparami ng resulta ng 100). Ang mga resulta ay makikita sa sumusunod na talahanayan.
| Pagiging produktibo | ||
| Korelasyon | Porsyento ng Naipaliwanag na Pagkakaiba-iba | |
| Klima ng organisasyon | 0.376 | 14% |
| Kasiyahan sa trabaho | 0.486 | 24% |
Sa pagitan ng klima, kasiyahan at pagiging produktibo ay nakuha ang isang makabuluhang kaugnayan sa istatistika, na nangangahulugang ang isang bahagi ng pagkakaiba-iba ng pagiging produktibo sa pagitan ng mga ahensya ay "ipinaliwanag" (istatistika) sa pagkakaiba-iba ng klima at kasiyahan sa trabaho. Ang mas mahusay na klima at mas mataas na antas ng kasiyahan, mas mataas ang antas ng pagiging produktibo at kapag bumababa ang klima at kasiyahan, mas mababa ang pagiging produktibo. Makikita rin na ang variable na kasiyahan ay "nagpapaliwanag" ng isang higit na pagkakaiba-iba ng pagiging produktibo kaysa sa klima.
Susunod, ang antas ng pagiging produktibo ng mga ahensya ay nasuri, kung saan ang 56 mga ahensya ay nauri sa tatlong pangkat ayon sa marka na nakuha sa laki ng pagkamit ng mga layunin. Sa gayon, nakuha ang tatlong pangkat, isang tinatawag na Mababang, isang Daluyan at isang Mataas.
Ang anim na ahensya na may pinakamababang mga marka ng pagganap, ang anim na ahensya na pinakamalapit sa average na marka, at ang anim na ahensya na may pinakamataas na marka ay napili. Para sa bawat isa sa 18 mga ahensya, ang average na nakuha sa 64 na mga item ng survey ng klima ng organisasyon at pag-aaral ng kasiyahan sa trabaho ay kinakalkula.
Pagkatapos, para sa bawat item, ang umiiral na agwat sa pagitan ng mga average ng tatlong mga grupo ng mga ahensya ay itinatag. Sa ganitong paraan, napagpasyahan kung aling mga aspeto ng nasuri na klima at kasiyahan ang pagkakaiba-iba ng mga ahensya at kung aling mga item ang nauugnay sa mga antas ng pagganap na nakuha.
Natukoy ang 19 na mga item na nagpapakita ng isang positibong relasyon sa antas ng pagiging produktibo ng mga ahensya. Sa Talahanayan 2, ipinakita ang mga ito na pinagsama-sama ng mga sukat, na may mga paraan (sa isang scale mula 1 hanggang 6) na nakuha ng tatlong pangkat ng mga ahensya (mababa, katamtaman at mataas). Ang mga gaps na nakuha kapag inihambing ang tatlong pangkat na ito ay kasama rin:
"Mga Katamtamang" ahensya kumpara sa "Mababang" ahensya (agwat sa pagitan ng pangkat M at B)
"Mataas na" ahensya kumpara sa "Medium" ahensya (agwat sa pagitan ng pangkat A at M)
"Mataas na" ahensya kumpara sa "Mababang" ahensya (agwat sa pagitan ng pangkat A at B)
Ang mga mataas na gaps sa pagitan ng mga grupo ay maaaring isalin bilang isang sanhi ng relasyon sa pagkakaiba sa pagiging produktibo ng pinakamataas na pangkat. Halimbawa, ang item na "Ipinagmamalaki ko ang mga produkto at serbisyo ng kumpanya" ay nagpapakita ng isang puwang ng 0.74 puntos sa pagitan ng Mga ahensya ng Mababang at Katamtaman.
Iyon ay, sa mga mababang ahensya ng grupo, mayroong isang makabuluhang pagkakaiba sa istatistika sa pagmamalaki na ipinakita ng kanilang mga empleyado na may kaugnayan sa mga ahensya ng pangkat ng Medium; Bagaman ang elementong ito lamang ay hindi sapat upang maipaliwanag ang pagkakaiba sa pagiging produktibo, ang hanay ng mga elemento na nag-iba sa dalawang bumubuo ng isang konstelasyon na nagpapahiwatig ng isang istruktura at pabago-bagong paggana, isang produkto ng pamamahala ng pamamahala, na mas mahusay sa mga ahensya ng Gitnang pangkat. na may kaugnayan sa Mababang pangkat.
Ang pagkakaiba-iba ng pamamahala at ang synergy na ginawa nito sa talento ng tao, ay nagbibigay-daan sa amin upang maipaliwanag ang pagkakaiba sa pagiging produktibo; O, hindi bababa sa, ginagawang posible ang pag-hypothesize tungkol sa kung ano ang bumubuo ng mas mataas na produktibo.
Ang mga item na gumawa ng pagkakaiba sa pagitan ng mga ahensya ng Mababang pangkat at ng mga pangkat ng Medium ay:
Pakiramdam ko ay ang kawani ay nakatuon sa tagumpay ng kumpanya.
Ipinagmamalaki ko ang mga produkto at serbisyo ng kumpanya.
Kuntento ako sa kapaligiran ng kumpanya.
Tumanggap ng kinakailangang pagsasanay upang gawin ang iyong trabaho.
Ang magkasanib na pagbabasa ng mga apat na item na ito ay nagpapahiwatig na ito ay mahalaga, upang umalis mula sa pagiging isang mababang ahensya ng pagganap sa isang daluyan na pagganap, upang dumalo sa mga aspeto na may kinalaman sa pangako, pagmamalaki sa mga serbisyo at produkto, ang kapaligiran pangkalahatang samahan at pagsasanay para sa trabaho.
Ang mga item na "ipaliwanag" ang pagkakaiba sa pagitan ng mga ahensya ng Medium group at ng mga nasa High group ay:
Sinusuportahan ka ng iyong superbisor sa paglampas sa mga hadlang na dumating sa iyong paraan.
Ang iyong superbisor ay nagmamalasakit sa iyong tagumpay sa trabaho.
Kinikilala ka ng iyong superbisor para sa iyong mga nagawa.
Itinataguyod ng iyong superbisor ang pagsasanay na kailangan mo.
Nakikinig ang iyong superbisor sa iyong mga ideya.
Pinahahalagahan ang mataas na antas ng pagganap.
Pakiramdam ko ay kinikilala ang aking mga nakamit sa trabaho.
May mga pagkakataon na mag-advance sa kumpanya.
Ang kanilang mga kondisyon sa pagtatrabaho ay sapat.
Pakiramdam ko ay mapagkumpitensya ang aking suweldo na may kaugnayan sa ibang mga kumpanya.
Ang unang pitong item ay malapit na nauugnay sa ginagawa ng superbisor sa pang-araw-araw na batayan, kung kaya't tinawag natin itong "promoter role ng superbisor". Ang iba pang tatlong mga item ay nilikha ng samahan sa pangkalahatan at nagtataguyod ng "kasiyahan ng kawani". Tandaan na ang personal at propesyonal na katuparan ay nakakakuha ng partikular na kabuluhan dito, pati na rin ang suweldo.
Sa pangkalahatan, makikita natin na upang pumunta mula sa daluyan hanggang sa mataas na antas, kinakailangan na magkaroon ng isang superbisor na naghihikayat sa mga kawani, bumubuo ng suporta at nakikinig sa kanilang mga panukala, pati na rin ang mga pagkakataon para sa pagsulong at pagbabayad.
Limang item ang nagpapakita ng pantay na gaps para sa mga ahensya ng Mababang at Katamtamang pangkat, tulad ng para sa mga ahensya ng pangkat ng Medium na may kaugnayan sa Mataas. Ang mga aytem ay:
Ang bawat empleyado ay naniniwala na ito ay susi sa tagumpay ng kumpanya.
Pakiramdam ko ay binabayaran ako ayon sa aking pagganap at mga nakamit.
Itinataguyod ng kumpanya ang pag-unlad ng mga tao nito.
Pakiramdam ko na ang kumpanyang ito ay isang pagpipilian upang makamit ang isang mataas na kalidad ng buhay sa trabaho.
Kumuha ako ng suporta mula sa kumpanya kapag kailangan ko ito.
Ang mga item na ito ay nagpapakita ng mga aksyon o kondisyon na kinakailangan anuman ang antas ng pagiging produktibo ng ahensya; sila ay isang pare-pareho sa samahan.
Kapag pinag-aaralan namin ang mga item na nagpapaiba-iba ng mga ahensya na may isang mababang antas ng pagganap mula sa mga may katamtamang pagganap at yaong mga pagkakaiba sa mga may katamtamang antas mula sa mga may Mataas na antas, at sinisikap nating isipin ang uri ng samahan na bawat isa, maaari nating tapusin na ang mga taong nagtatrabaho sa pinaka-produktibong ahensya ay kumilos nang iba kaysa sa mga nagtatrabaho sa mga mas mababang antas ng ahensya.
Sa kahulugan na ito, ang mga panayam na isinagawa sa iba't ibang mga organisasyon sa buong pitong taon ng trabaho ng benchmarking ni Psico Consult na nagpapakita na ipinapakita ng mga tao na nais nilang:
1. Isaalang-alang ang kanilang mga opinyon at paraan ng pag-unawa sa samahan.
2. Makikilala bilang mga tao at bilang isang mahalagang elemento ng mga aktibidad ng samahan.
3. Pakiramdam na sila ay matagumpay, kung saan kailangan nilang makatanggap ng pagsasanay, alam kung ano ang dapat nilang gawin at magkaroon ng isang tiyak na margin upang lumahok sa paglutas ng mga problema.
4. Ang pakiramdam ng mabuti sa mga katrabaho at makihalubilo sa mga taong may mataas na antas ng hierarchical.
5. Pakiramdam na maaari silang lumaki nang personal at propesyonal, dahil ipinakita sa kanila ang mga makakamit na hamon sa kanilang antas at ang mga oportunidad ay inaalok upang mabuo.
6. Tumanggap ng mapagkumpitensyang kabayaran sa antas at posisyon kung saan sila gumanap.
7. Pakiramdam na sila ay bahagi ng isang bagay na mas malaki, isang samahan na nagbibigay kahulugan sa kanilang ginagawa sa pang-araw-araw na batayan.
Ang kahalagahan ng superbisor at ang kanyang papel sa pagtataguyod sa gayon ay lumilitaw nang mas malinaw. Ang superbisor, sa pamamagitan ng kanyang mga aksyon, ay nagpapadala ng mga kaugnay na impormasyon tungkol sa samahan, misyon at pananaw nito. Bilang karagdagan, nagbibigay ito ng suporta at pagsasanay, tinitiyak ang tagumpay sa trabaho, pakikinig sa koponan at naghahanap ng mga solusyon sa mga problema. Sa wakas, hinihikayat nito ang pagtutulungan ng magkakasama at pagsasama sa samahan.
Ito ay, sa pangkalahatan, isang kumplikado ngunit kinakailangang gawain, na hinihiling na ang mga promosyon sa pangangasiwa ng trabaho ay tiyak na nahuhulog sa mga may pinakamaraming kakayahan at kakayahang makabuo ng isang kapaligiran na nakakatulong upang gumana ang tagumpay at dumalo sa talento ng tao sa kanilang pag-unlad.
Sa kabilang banda, ang ilang mga kondisyon sa mga samahan ay bumubuo ng kabaligtaran na pagkilos sa pagsasama ng mga tao at ang henerasyon ng synergy ng organisasyon.
Ang isa sa kanila ay ang labis na diin sa produksiyon at regulasyon, nang walang isang balanse sa personal na pansin ng mga nagtatrabaho doon at ang pagsulong ng pagkamalikhain. Ang mga istruktura na may diin sa hierarchy, higit pa sa mga relasyon sa pagitan ng mga tao, ay kontra rin at negatibo para sa indibidwal na pag-unlad at pagsasama ng koponan (tingnan ang Rodríguez Trujillo, N, 2005)
Kumonsulta sa Bibliograpiya at mga mapagkukunan
Buckingham, Marcus; Coffman C. (2000). Una, basagin ang lahat ng mga patakaran. Bogota Norma Editorial Group.
Kaplan, RS; Norton, DP (1997). Ang Balanced Scorecard: Ang Balanse Score Card. Barcelona, Pamamahala 2000.
Rodríguez T., Nelson. (2005). Ang kumpanya na ito ay sa iyo: ang lakas ng pagganyak ng diagnosis ng organisasyon. Pagtatanghal ng Benchmarking 2005, Caracas Hunyo 15, 2005.
