Mula sa pananaw ng samahan, ang pagganyak ay bahagi ng responsibilidad sa lipunan. Kasabay nito, maginhawa para sa iyo na mag-ampon ng mga sistema ng pagganyak dahil tulad ng ipapaliwanag ko sa ibang pagkakataon, nagtatapos ito na nagreresulta sa higit na pagiging produktibo, at idinagdag din ang halaga sa mga mata ng kawani
Upang lapitan ang isyu sa isang kawili-wili at kapaki-pakinabang na paraan, naisip ko Ang ilang mga katanungan na natural na lumitaw kapag may kaugnayan sa pagganyak sa mga kumpanya:
1) Ano ang pagganyak?
2) Ano ang mga teorya ng pagganyak batay sa?
3) Para sa anong mga layunin ito ginagamit sa mga kumpanya?
4) Sa anong mga kalagayan ginagamit ang mga diskarte sa pagganyak?
5) Anong mga pamamaraan ang ginagamit upang maganyak?
6) Sumunod ba si Uruguay sa mga patakarang pang-motivational na ito? Anong mga kumpanya ang nagawa nito at sa anong mga resulta?
1. Ano ang pagganyak?
Bago tukuyin kung ano ang motibasyon, linawin na hindi ito pagganyak
• Ang pagganyak ay hindi isang umiiral na kalidad sa isang masuwerteng iilan lamang.
• Ito ay hindi palaging katangian ng ilang mga indibidwal, ngunit nag-iiba sa lahat ng tao sa ilang mga pangyayari (hindi tayo dapat mahulog sa mga bisyo sa pang-unawa tulad ng stereotypy)
• Ang mga kumpanya ay hindi dapat mahulog sa mga paniniwala na ito kapag pumipili ng mga tauhan, dahil dapat itong maging responsibilidad ng parehong upang lumikha ng mga sistema ng pagganyak.
Magbabanggit ako ng maraming mga kahulugan na nakuha ko mula sa iba't ibang mga may-akda tungkol sa kung ano ang pagganyak
• Paghahanda upang magsagawa ng mataas na antas ng pagsisikap patungo sa mga layunin ng organisasyon, na kinondisyon ng kakayahan ng pagsisikap na masiyahan ang isang indibidwal na pangangailangan
(Robbins)
• Mga salik na nagpapasigla, nag-channel at nagpapanatili ng indibidwal na pag-uugali
(James Stoner - Edward Freeman)
• Tumutukoy sa pag-uugali na nakatuon sa layunin, na nailalarawan sa isang proseso na binubuo ng pagpili at pamamahala ng ilang mga aksyon upang makamit ang nais na layunin. Ang kahulugan na ito ay nagtatampok ng ilang mga elemento na nagpapakilala sa kababalaghan ng pagganyak:
1. Ang isang panloob na pangangailangan na napagtanto bilang isang pag-igting.
2. Ang isang panloob na puwersa na isinaaktibo sa pag-igting na iyon at nagdidirekta sa pag-uugali patungo sa isang partikular na layunin
3. Ang layunin o pagtatapos, ang sangkap na napagtanto na may kakayahang magbigay ng kasiyahan, pagtanggal ng tensyon.
(Ivette Almendras - Mario Vila)
• Ang motibasyon ang siyang nagtutulak sa indibidwal na gumawa ng mga aksyon at tumutugma sa orihinal na pangangailangan. Ang motibo ay lahat ng nagsisimula, nagpapanatili at namumuno sa isang aktibidad, na may layunin ng pagpapanumbalik at pagpapanatili ng balanse sa pagitan ng pangangailangan at kasiyahan.
(Manu-manong Universal Operations Operations Manual)
Ang pagganyak ay hindi maaaring mabigyang tinukoy nang walang pag-dismembering ng mga sangkap at ipinapaliwanag ang bawat isa sa kanila.
2. Ano ang mga teorya tungkol sa pagganyak batay sa?
Pansinin namin na ang salitang NEED ay paulit-ulit sa lahat ng tatlong mga kahulugan. Maginhawa pagkatapos upang ipaliwanag ang kahalagahan ng pangangailangan sa proseso ng pagganyak, dahil ang mga teorya ng pagganyak ay batay sa mga pangangailangan.
Kahulugan ng Kailangan:
Ayon sa teoryang pang-ekonomiya ito ay "Ang pagnanais na magkaroon ng isang paraan upang maiwasan o maalis ang masakit na sensasyon o pukawin, mapanatili o madagdagan ang mga kasiya-siyang sensasyon. Ito ay ang pakiramdam na may isang bagay na kulang (pagkain, seguridad, isang sports car, isang paglalakbay sa Europa.) (…) Nagdudulot ng pagkawala ng psycho-physical balanse. (…)
Ang anumang pangangailangan ay binubuo ng mga sumusunod na elemento:
1. Isang hindi kasiya-siyang pandamdam
2. Ang pagtatatag ng isang ugnayan sa pagitan ng pangangailangan at mga kalakal (materyal o immaterial) na itinuturing na angkop upang masiyahan ito
3. Ang kalooban upang makuha ang daluyan na iyon. (…)
Ang mga pangangailangan ay pampasigla na nag-uudyok ng aksyon: ang indibidwal na may kamalayan sa pangangailangan na nararanasan niya, alam ang angkop na paraan upang masiyahan ito, at handang makuha ito hangga't ang gastos o sakripisyo na kasangkot sa pagkuha nito ay hindi higit sa kasiyahan na natanggap niya. nagbibigay ”.
Sa elemento 2 ay malinaw ang interbensyon ng subjective element. (Babalik ako sa puntong ito)
Ang mga pangangailangan ay natukoy din sa mga tuntunin ng pagganyak bilang "Ang ilang panloob na estado na gumagawa ng ilang mga resulta ay lumilitaw na kaakit-akit" (Robbins.) Ang pagkakaroon ng pangangailangan ay bumubuo ng isang pag-igting na magtutulak sa indibidwal upang matugunan ito at makamit ang kaakit-akit na resulta, upang mabawasan ang pag-igting at bumalik sa balanse ng psycho-physical.
Samakatuwid, ang subjective elemento ng psycho-physical balanse ay maaaring maipaliwanag ng prinsipyo ng physiological na kilala bilang homeostasis: ang pagkahilig ng organismo upang mapanatili ang isang panloob na estado ng patuloy na pagkakasundo. Ang homeostasis ay may kahalagahan bilang isang prinsipyo ng sikolohikal na pagganyak, dahil gumaganap ito ng isang gantimpalang papel, upang mapanatili ang pagkakaisa sa pagitan ng mga insentibo sa kapaligiran, panloob na impulses at pag-uugali. Ang mga pangangailangan ay mga personal na voids (na dapat punan) na kilala o hindi kilala ng indibidwal na nagpapakilos sa kanya upang maghanap ng kasiyahan.
Dapat mapagtanto ng mga employer na sila mismo at ang kanilang mga empleyado ay may mga gaps na ito, yamang ang employer na nakakaalam ng mga pangangailangan ng samahan ay may kakayahang pamunuan ang mga pagsisikap ng bawat isa upang makamit ang maximum na kasiyahan.
Bilang isang corollary, ang mga teorya tungkol sa pagganyak ay batay sa mga teorya tungkol sa mga pangangailangan. Ngunit ano ang mga teoryang ito?
Mga teorya ng mga pangangailangan
1. Ang hedonistic na pamamaraan ni Taylor
2. Ang diskarte ni Elthon Mayo sa pakikipag-ugnayan ng tao
3. Ang hierarchy ng Maslow ng mga
teorya na nangangailangan ng teorya 4. Ang teoryang two-factor na si Herzberg
5. Ang motivating pangangailangan ng
teorya ni McClelland 6. "AT" teorya "Ni McGregor
7.
Teorya ng Pagpapatupad ng Skinner 8. Teorya ng Valencia - Pag-asa ng Vroom
9.
Teorya ng ERG 10. Teorya ng Pagtatakda ng Mga Layunin
1. Ang hedonistic na pamamaraan ni Taylor
Ipinagmamalaki ni Taylor ang tao bilang isang homo-economicus. Ang kanilang pag-uugali sa kumpanya ay tinutukoy ng mga kadahilanang pang-ekonomiya at ang kanilang pagganap ay mahigpit na nababagay sa kanilang suweldo. Para kay Taylor noon, ang pangunahing motibasyon ay suweldo. Ayon sa teoryang ito, na nag-aaplay ng isang sapat na patakaran sa suweldo, ang kumpanya ay tataas ang pagiging produktibo at gagampanan nang pinakamabuti.
Tumutukoy ito sa paggamit ng mga gantimpala at parusa upang makuha ang nais na tugon. Maaari naming ipaliwanag ang teoryang ito sa sinaunang kwento na "para maglakad ang isang asno, ang isang karot ay dapat ilagay sa harap nito o pindutin ng isang stick."
Ang teoryang ito ay kahit na ngayon ang tanging pattern na sinusundan ng mga kumpanya. Hindi ito ganap na hindi wasto, ang elemento ng pang-ekonomiya ay napakahalaga, ngunit ang elemento ng tao ay hindi dapat pabayaan, na sa ilang mga pangyayari ay maaaring maging pinakamahalaga.
2. Ang diskarte ni Elthon Mayo sa relasyon ng tao
Nagsisimula ang kasalukuyang Mayo sa pamamagitan ng pagtanggi sa teorya ni Taylor batay sa prinsipyo ng kasiyahan.
Ipinakita ni Mayo ang kahalagahan ng impormal na samahan, ang pangingibabaw ng mga grupo at ang kanilang mga panloob na kaugalian, pati na rin ang kanilang impluwensya sa pag-uugali ng kanilang mga miyembro.
Para sa Mayo, ang indibidwal sa mga kumpanya ay hindi dapat tratuhin bilang isang homo-economicus, ngunit bilang isang sosyal na pagkatao, na nangangailangan ng higit pa sa kasiyahan sa kanyang mga pangangailangan sa physiological, nasiyahan ang kanyang mga pangangailangan sa lipunan. Ang pagpapaandar na ito ay dapat na nasa kumpanya bilang isang elemento ng pag-uudyok, na pinapaboran ang pagbuo ng mga pangkat na nararamdaman ng empleyado na tinatanggap, isinama at tinanggap.
3. Ang hierarchy ng mga pangangailangan ng teorya ni Maslow
Ito ang pinakalat na teorya, at binubuo ng isang hierarchical order ng mga pangangailangan, upang ang indibidwal ay umakyat sa kanila sa mahigpit na pagkakasunud-sunod (tinukoy na dominyo.)
5: Kailangang Pagpatanto sa Sarili
4: Mga Tiyak na Tiyak sa Sarili
3: Mga Pakikipag-ugnay o
Pangangailangan sa Panlipunan 2: Mga
Pangangailangan sa Seguridad 1: Mga Pangangailangan sa Pang-agham.
Ang hierarchy ng mga pangangailangan ng teorya ay parehong tinanggap at pinuna. Kabilang sa kanyang mga kontribusyon nakita namin na siya ay nagbigay ng isang direksyon para sa kasunod na pananaliksik, ay malinaw sa mga term na didactic at nakatulong upang maunawaan ang indibidwal at ang kanyang mga proseso ng kasiyahan ng mga pangangailangan. Tumutulong din ito sa mga kumpanya na maunawaan kung paano ang ilang mga pangangailangan ay namuno sa iba sa anumang oras.
Sa kabilang banda, ang mga pintas na natanggap nito ay panimula na ang teorya ay naaayon sa katotohanan lamang sa unang dalawang antas, ang mga pangangailangan ng isang mas mababang pagkakasunud-sunod; ang hierarchical order ng mga mas mataas na order na pangangailangan ay may posibilidad na magbago mula sa bawat tao. Sa aking personal na kaso, hindi ako sang-ayon na ang emosyonal o panlipunang mga pangangailangan ay nasa ibaba ng tiwala sa sarili.
Ang mga pagkakaiba sa indibidwal na may paggalang sa hierarchy ay bumubuo ng maraming mga pagbubukod at pagkakaiba, lalo na mula sa kultura hanggang sa kultura. At ang mga pangangailangan ay dapat makita sa indibidwal bilang isang interactive na kabuuan, dahil ang indibidwal mismo ay isang yunit ng bio-psycho-social.
4. Ang teorya ng dalawang kadahilanan ni Herzberg
Ang may-akda na ito ay nagsagawa ng pananaliksik sa isang sample ng 200 mga empleyado mula sa pinaka-iba-ibang sosyal na strata sa mga panahon kung saan naramdaman nila ang pinakamasaya at hindi gaanong masaya. Ipinakita nito na ang mga kadahilanan na humantong sa mga masasayang sandali ay ang mga nauugnay sa intrinsikong nilalaman ng trabaho (mga nagawa, promosyon, atbp.), Habang ang mga sanhi ng kalungkutan ay ang mga nauugnay sa kapaligiran ng trabaho (sahod, mga kondisyon ng kapaligiran, mga tagapangasiwa).
Kung hanggang sa sandaling ito ay pinaniniwalaan na ang mga kadahilanan na nagdulot ng kasiyahan at ang mga iyon ay hindi sa kabaligtaran na mga dulo, pinabulaanan ito ni Herzberg sa pamamagitan ng pagpapatunay ng pagkakaroon ng mga kadahilanan ng HYGIENIC at mga kadahilanan sa PAGSASALITA.
Ang mga kadahilanan sa kalinisan (o mga kadahilanan sa pagpapanatili): ay ang mga kadahilanan na ang kawalan ay naglilikha ng hindi kasiyahan, ngunit ang kanilang presensya ay hindi nagtutulak, ito ay nagiging sanhi lamang ng isang estado ng di-kasiyahan. Ang mga kadahilanan sa pagpapanatili ay pangunahing nauugnay sa lugar ng trabaho, dahil nakitungo sila sa labas ng kapaligiran. Kaugnay ito sa suweldo, seguridad, patakaran sa samahan, relasyon sa kumpanya, kasamahan, superbisor at subordinates.
Ang kasiyahan sa mga kadahilanan sa kalinisan ay hindi tumatagal, pagkatapos ng isang panahon na hindi nasisiyahan muli, ang empleyado ay "nabakunahan": ang kasiyahan na nagiging sanhi ng isang pagtaas ay bumababa sa paglipas ng panahon habang ang pagtaas ng pagkonsumo, na nagtatapos sa hindi kasiyahan.
Mga kadahilanan sa Pagganyak: Ang kanilang presensya ay nagdudulot ng kasiyahan at pagganyak, ngunit ang kanilang kawalan ay hindi nagdudulot ng kasiyahan, ngunit sa halip na demotivation.
Kaya, ang mga negosyante bago ang teoryang ito ay naniniwala na ang pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho sa kalinisan ay makakagawa ng pagganyak. Hindi nila nakamit ang nais na mga resulta dahil hindi nila pinansin ang pagkakaroon ng mga motivating elemento. Kasunod nito, nakamit ang pagbabago ng pananaw, na nagdidirekta sa mga pagsisikap patungo sa pag-optimize ng mga mapagkukunan ng tao gamit ang naaangkop na mga diskarte sa pagganyak.
Ang mga kadahilanan ng motivating ay tumutugma sa promosyon, pagkilala, posisyon, nakamit, responsibilidad, posibilidad ng paglaki, ang trabaho mismo, atbp.
Ayon kay Herzberg, ang trabaho ay dapat na "mapayaman" upang makamit ang kasiyahan ng manggagawa, iyon ay, magbigay ng mga pagkakataon para sa sikolohikal na pag-unlad ng mga manggagawa. Ang pundasyon ng teoryang ito ay upang matiyak na na-optimize ng samahan ang mga mapagkukunan nito sa maximum, paggamit ng mga kawani sa kung ano ang nakamit nila ang pinakamataas na posibleng pagganap at kung saan sinasamantala nila ang lahat ng kanilang kaalaman. Hindi ito isang gawain sa isang beses, ngunit dapat ay isang patuloy na umuusbong na patakaran, na nagpapakilala sa mga pagbabago na nagpapalaki ng antas ng hamon - hangga't hindi maabot ng mga gumaganap.
Mga yugto ng pagpapayaman ng trabaho:
INTERVENING MOTIVATING PRINCIPLE
Mga Alituntunin sa Pagganyak: Pinagmulan: "Human Relations and Supervision Course" 2nd edition Ivette Almendras - Mario Vila Editorial Técnica 1991
Ang mga pakinabang ng pagpapayaman ng trabaho ay:
• Mas pagliban
• Mas kaunting mga reklamo
• Nabawasang idle time
• Greater kasiyahan ng trabaho
• Mas mahusay na manggagawa pagganap (dami at kalidad)
• Mas mahusay na turnover
"Kung mayroon kang isang trabaho, gamitin ang mga ito. Kung hindi mo ito magagamit, mapupuksa ito, alinman sa pamamagitan ng automation o sa pamamagitan ng pagpili ng isang taong may mas kaunting kasanayan. Kung hindi mo ito magagamit, o hindi maalis ito, mayroon kang problema sa pagganyak. " Herzberg
Ang isang mahusay na limitasyon na mayroon ng teoryang ito ay ang ilang mga manggagawa ay hindi nais ng mga mayayaman na trabaho, dahil hindi sila may kakayahang mag-asang responsibilidad, gumaganap sa mga kumplikado o mapaghamong mga gawain, pagsasanay, pagkuha ng mga peligro, pagsasagawa ng malikhaing at bagong mga gawain, paglikha, pagkakaroon ng mga inisyatibo, pagkakaroon ng awtoridad, pagkuha mga desisyon, o natatakot sila na mali.
Ang mga kritikal na Herzberg ay natanggap:
• Ito ay napaka patas, sapagkat hindi nito inaamin ang mga variable na sitwasyon o pangkalahatang opinyon ng tao (halimbawa, na ang tao ay masama ang pakiramdam sa kanilang trabaho nang walang tigil na isipin na ang kanilang gawain ay mabuti.)
• Ang mga tao ay nag-akusahan. sinisisi ng samahan ang kanyang sarili sa hindi pakiramdam ng mabuti, ngunit tumatanggap ng kredito para sa kanyang sarili kapag naramdaman niyang mabuti.
• Gayundin, ipinapakita kung paano makaramdam ang mga tao na mas nasiyahan, ngunit hindi kung paano sila maaaring maging mas produktibo.
5. Teorya ng mga pangangailangan ng McClelland
Binuo ni McClelland ang isang teorya tungkol sa pagganyak ng tao sa pamamagitan ng pagkilala sa tatlong pangunahing pangangailangan:
Teorya ng mga pangangailangan ng McClelland
Para sa pag-aaral nito, tinatapon nito ang mga pangunahing pangangailangan. Hindi tulad ng Maslow, ang tao ay nagbabago sa pagitan ng mga pangangailangang ito, sa halip na umakyat sa bawat rung habang natutugunan niya ang kanyang mga pangangailangan.
6. Teoryang "X" at "Y" ni McGregor
Bilang isang panimulang punto, pinagtibay ni McGregor ang hierarchical theory ng Maslow para, magkakasamang ngunit gumagamit ng apat na pangunahing kategorya:
1. Mga
pangangailangan sa pisyolohiya at seguridad 2. Mga
pangangailangan sa lipunan 3. Kailangan ng "I"
4. Kailangan ng self-actualization
Para sa may-akda na ito, ang teoryang "X" ay nagbibigay-kasiyahan lamang sa mga pangangailangan ng physiological at seguridad ng mga indibidwal, at sa isang mas mababang sukat, mga pangangailangan sa lipunan.
Sa kabilang banda, sinabi niya na upang masiyahan ang natitirang mga pangangailangan, ang isa pang teorya na tinatawag na "AT" na teorya ay kinakailangan, na isinasama ang mga elemento ng pagganyak na nakakaapekto sa pag-uugali ng tao.
Teorya "X" - ang tao ay: Teorya "Y" - ang tao ay:
Teorya ng "X" at "Y" ng McGregor
Malinaw ang mensahe ng McGregor: "Kailangang tumagal ng pamamahala ang responsibilidad para sa pagbuo ng mga kondisyon ng trabaho ng mga tao, upang magamit nila ang kanilang sariling mga pangangailangan para sa sariling katuparan. Ito ay isang mapaglunggati at maasahin na pag-asa ”.
Kinikilala mismo ng may-akda ang mga limitasyon na naganap ang teoryang "Y" kapag sinusubukang ibahin ang katotohanan sa katotohanan. Kinilala niya na aabutin ng ilang oras para sa mentalidad ng gitnang pamamahala, operasyon at mga tagapamahala upang umangkop, bago pa man tanggapin ang Teorya "Y" bilang patakaran ng pagganyak
7. Teorya ng pampalakas sa balat
Ang Skinner ay isang psychologist ng pag-uugali na nadagdagan ang aktibidad ng pananaliksik sa: ang papel ng mga pakikipag-ugnayan na nangunguna sa pag-uugali (pansin - pang-unawa), mga pagbabago sa pag-uugali: pagkuha ng mga kasanayan, pakikipag-ugnay na sumusunod sa pag-uugali, tulad ng mga epekto ng mga insentibo at ang mga parusa. Binuo niya ang teorya ng "positibong pampalakas" o "pag-uugali ng pag-uugali, batay sa system: stimulus - tugon - pampalakas.
Pinapanatili nito na ang mga indibidwal ay maaaring ma-motivation ng mga positibong factor ng pampalakas, tulad ng:
• Pagkakaiba ng suweldo
• Mga pagpapabuti sa mga komunikasyon
• Paglahok sa paggawa ng desisyon
• Mga pagpapabuti sa kapaligiran ng trabaho
• Pagpapahalaga sa gawain.
Kung pagkatapos ng isang tugon sa isang pampasigla ay natanggap ang isang positibong pampalakas, ang tugon sa hinaharap ay magiging positibo, at kabaliktaran. Ang mga positibong kadahilanan na nagpapatibay na ito ay dapat pasiglahin ang mga positibong pag-uugali at mapanghihina ang mga hindi kanais-nais.
Binibigyang diin nito ang pag-alis ng mga hadlang sa pagganap, maingat na pagpaplano at organisasyon, at pagsubaybay sa pamamagitan ng puna.
8. Teorya ng Valencia - Inaasahan ni Vroom
Ayon sa may-akda na ito, ang pagganyak ay isang produkto sa pagitan ng dalawang variable:
VALENCIA X EXPECTATION = KARAGDAGANG
VALENCIA: ay ang pag-asa sa mga resulta ng isang aksyon.
EXPEKTASYON: ang posibilidad na maganap ang ninanais na resulta.
HAKBANG: kumakatawan sa tindi ng pagganyak ng tao
Halimbawa: ang isang indibidwal ay nagpaplano ng isang proyekto sa pagbebenta na kung isinasagawa ay magkaroon ng isang tiyak na resulta (valence.) Pagkatapos ay susuriin niya ang pagiging posible ng proyekto, upang malaman kung posible o hindi (inaasahan.) Sa laki ng 1 hanggang 10. Nagtatalaga ito ng isang tiyak na halaga sa valence: 10, at sa inaasahan na 0. ang resulta ay 0, samakatuwid ang pagganyak din, walang pagganyak.
9. teorya ng ERG
Ang teoryang ERG ni Clayton Aldefer, tulad ng McClelland, ay iginuhit sa Maslow's Hierarchy of Needs Theory upang ipaliwanag ang mga pangangailangan ng tao mula sa isang mas empirical point of view. Ngunit naiiba ito sa teoryang ito sa dalawang aspeto:
1) Inihiwalay ni Aldefer ang mga pangangailangan sa tatlong kategorya lamang: pagkakaroon ng pangangailangan, mga pangangailangan sa pagkakaugnay, at mga pangangailangan sa paglago. Ang pagkakaroon ng pangangailangan ay maaaring matukoy bilang mga pangangailangan ng mas mababang order ng Maslow kasama ang ilang karagdagang mga benepisyo sa trabaho. Ang mga pangangailangan sa ugnayan ay binubuo ng mga pangangailangan sa ugnayan ng interpersonal. Ang mga pangangailangan sa paglago ay ang mga pangangailangan para sa personal na pagkamalikhain o produktibong impluwensya. Ngunit ang tao ay maaaring makaranas ng higit sa isang kailangan sa parehong oras. (Sinabi ng ilang mga mananaliksik na ang mga manggagawa mismo ang nag-uuri ng kanilang mga pangangailangan tulad ng ginagawa ni Aldefer.)
2) Nagtalo si Aldefer na kung hindi nakamit ang kasiyahan ng isang pangangailangan, ibabalik ang pinaka pangunahing mga pangangailangan, kahit na nasiyahan na ito. Sa kaibahan, naniniwala si Maslow na kapag ang isang uri ng pangangailangan ay nasisiyahan, nawawala ang kakayahang mag-udyok, at ang estado ng isang tao sa isang tiyak na hakbang ng pyramid ay ganap. Sa kaibahan, ang teorya ng ERG ay inamin na ang indibidwal ay umakyat at bumababa sa hierarchy depende sa sitwasyon kung saan nahahanap niya ang kanyang sarili, at na siya ay naghihirap mula sa higit sa isang kailangan nang sabay-sabay.
Ang teoryang ito ay mas makatotohanang kaysa sa Maslow, na binigyan ng mga pagbagu-bago na umiiral mula sa isang tao.
10. Teorya ng setting ng layunin
Karaniwan, ang teorya ng setting ng layunin ay iginiit na ang mas tiyak at mahirap makamit ang isang layunin, mas malaki ang pagsisikap na inilalagay ng indibidwal.
Ang pagganyak na makakaranas ng indibidwal ay nakasalalay sa kung sino ang nagtatakda ng layunin. Ito ay isang kadahilanan na ang impluwensya ay nag-iiba mula sa isang indibidwal hanggang sa iba pa; kung ang tao ay sa halip independiyenteng, marahil ay mas hinihikayat silang gumawa ng isang nakatalagang gawain kaysa sa kung ipinataw ito ng isang panlabas na kadahilanan, tulad ng isang superbisor. Mayroong ilang mga uri ng mga tao na ginusto na ang kanilang boss ay arbitraryo na magtakda ng isang layunin para sa kanila.
Ang setting ng layunin ay pinakamahusay na gumagana kung ang tao ay tumatanggap ng puna habang isinasagawa ang gawain na nagsasabi sa kanila kung nasa tamang track ang mga ito. Ang panloob na puna (na kung saan ang mga indibidwal na mga paunawa sa kanyang sarili) ay napatunayan na mas nakaka-motivate kaysa sa panlabas. (Kaugnay nito ay naiisip ko mula sa aking karanasan na ito ay totoo. Maraming beses akong sinabihan na gumagaling ako, ngunit napansin kong hindi ako sa pinakamataas na potensyal.
Ang antas ng pangako ng tao, kung ang tao ay kumbinsido na makamit ang layunin at na hindi ito titigil hanggang sa makamit ito ay pangunahing sa teorya ng setting ng layunin, ay batay sa pagpapalagay na ito.
Mayroong ilang mga uri ng tao na nakatanggap ng negatibong feedback o na ang gawain ay mas mahirap kaysa sa naisip nila, pinapabagsak nila ang kanilang mga pagsisikap. Ito ay nakasalalay sa pagiging epektibo sa sarili: ang kumpiyansa na ang isang indibidwal ay nasa kanyang sarili na gagawin niya ang gawain. Kaya, ang mga taong may mababang pagiging epektibo sa sarili ay babaan ang kanilang mga pagsisikap kung nakatanggap sila ng negatibong puna o kung napansin nila na mahirap para sa kanila na malampasan ang hamon.
Ang kultura ng bansa ay isang kadahilanan na may malaking impluwensya sa mga tao. Kung ang pangkalahatang mga halaga ng kultura ay mapaghangad, ang setting ng layunin ay gagana. Sa Uruguay, para sa setting ng layunin upang gumana, ang kumpanya ay dapat gumawa ng isang mahusay na pagsisikap upang madagdagan ang pangako at pagiging epektibo ng mga empleyado, dahil sa pagiging lantad, ang mga Uruguay ay medyo mapagmataas at kalahati ng "tamad", lalo na sa mga empleyado nakapirming suweldo, kung ang layunin ay pang-ekonomiya.
(Mamaya ay ipapakita ko ang halimbawa ng Sagrín Uruguay, kung saan inilalapat ang teoryang ito.)
Ang teoryang ito sa mga pangkalahatang termino at sa ilang mga pangyayari na gumagana, maaari kang makamit ang mas mataas na pagganap.
3. Para sa anong mga layunin ito ginagamit sa mga kumpanya?
Ang mga layunin na ipinapanukala ng mga kumpanya gamit ang resulta ng pagganyak (direkta o hindi tuwiran) sa pagkamit ng mas higit na produktibo at paggamit ng mga mapagkukunan ng tao at pang-ekonomiya at oras.
Sa kabutihang palad, ang isang bagay na higit pa ay palaging nakamit, sa mga termino ng tao. Ginagamit ang motibo upang makamit ang isang mas mahusay at malusog na kapaligiran sa trabaho, na tinitiyak na ang mga empleyado at gitnang tagapamahala ay mas nasiyahan at nasiyahan sa kanilang trabaho at ito ay mas kawili-wili para sa kanila, o upang direktang makagawa ng higit pa, at iyon natagpuan ng mga empleyado ang "idinagdag na halaga" sa kanilang trabaho. Huwag kalimutan na ang kawani ay isa pang anyo ng kliyente.
Ang mga kahihinatnan na nais ko na ang pagganyak sa isang kumpanya ay maaaring magdala ay sa huli: higit na pagiging produktibo (sa pang-ekonomiya at pang-unawa ng tao) mas maligaya na mga empleyado, mas maraming nagkakaisang grupo, higit na pagnanais at hangarin na tumaas sa opisina, pagpapahinga sa kapaligiran, hitsura ng malikhaing saloobin, samakatuwid ang mga bagong ideya, mga bagong punto ng view, mas bukas na magbago (napakahalaga sa mga ito ng mga dinamikong panahon).
Sa pamamagitan ng pagkakaroon ng pagiging bukas na ito upang mabago at bagong mga panukalang malikhaing, ang isang mas malaking produktibo at paggamit ng mga mapagkukunan ay nakamit muli. Kung ang kawani ay mas produktibo, kung gayon ang kumpanya ay gumawa ng higit pa, kumikita ng mas maraming pera, at nai-optimize ang kapital nito sa lahat ng mga porma nito.
Ang mga patakaran sa motibasyon ay dapat, siyempre, na maisakatuparan nang permanente, upang ang dinamismo na dulot ng palagiang panibagong panukala ay hinihikayat ang mga tao na sundin ang ritmo na ito, at bilang isang kinahinatnan, hindi sila tumatakbo.
4. Sa anong mga sitwasyon ginagamit ang mga diskarte sa pagganyak?
Upang masagot ang tanong na ito, dapat na nakasaad bago ang pagiging bukas upang magpasok ng isang sistema ng pagganyak ay nakasalalay sa bawat indibidwal. Hindi lahat ng tao ay nais na maging motivation; May mga taong mas gusto ang isang matatag na uri ng trabaho, na may isang nakapirming suweldo at tagal, at hindi ito kinakailangan na gumawa ng mga mahahalagang desisyon sa halip na isang trabaho kung saan sila ay hiniling na lumahok sa paggawa ng desisyon, o kung saan maaari silang mag-ambag ng mga ideya, o ang iyong suweldo ay nakasalalay sa iyong pagsisikap bawat buwan.
Ipapalagay namin na ang karamihan sa mga tao ay nais na gawin ito. Sa kasong ito ay nangahas akong sabihin na ang mga pamamaraan ng pagganyak ay dapat palaging ginagamit sa mga kumpanya, kahit na kung makamit nito ang mas higit na produktibo. Ngunit mas katwiran lamang kung ang nagtatrabaho na grupo ay dadaan sa isang yugto ng pagwawalang-kilos at hindi kanais-nais na gawain.
Bukod dito, tulad ng nabanggit na, ang mga diskarte sa pagganyak ay hinihikayat ang pagiging bukas upang magbago; kapag ang isang kumpanya ay nasa isang yugto ng pagwawalang-kilos, ang mga tao ay magiging matatag na magbago. Pinapababa nito ang pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya, sapagkat maaaring hindi nito sinasamantala ang mga mapagkukunan nito, tumataas. Samakatuwid, ang iyong mga gastos. Kung ang kumpanya ay may mataas na gastos, hindi ito maaaring makipagkumpetensya sa mga presyo. Ito ay madurog ng kumpetisyon.
Napagpasyahan niya na ang mga kumpanya ay dapat na halos magpatibay ng mga diskarte sa pagganyak, depende sa uri ng produkto o serbisyo na ibinebenta nila. Upang magsimula, dapat nilang tukuyin kung gagawin nila o hindi, kung anong uri ng mga tao ang dapat nilang upahan, kung anong pamamaraan ang kanilang gagamitin. Pagkaraan ng ilang sandali, kinakailangan upang i-verify ang mga resulta, upang makita ang mga pagkakamali at pagbutihin o baguhin ang pamamaraan.
5. Anong mga pamamaraan ang ginagamit upang maganyak?
Ang mga pamamaraan na ginamit upang mag-udyok sa mga kumpanya ay iba-iba, ngunit pangkaraniwan na hinahangad nila na ang empleyado ay gumawa ng higit sa kanyang trabaho, na naranasan niya ang katotohanan na ang kanyang pagiging produktibo ay makikinabang sa kumpanya, na nakikinabang sa kanya, sa mga tuntunin ng pagkilala o pagkilala. kita sa ekonomiya.
Mga programa sa kasiyahan ng empleyado
Sa mga programang ito, ang layunin ay para sa empleyado na ibuhos ang kanyang kaalaman sa kumpanya, at upang madagdagan ang kanyang antas ng pangako sa pagpapabuti ng samahan, iyon ay, pakiramdam na kasangkot sa kanyang trabaho. Sa ganoong paraan, ang kumpanya ay makaramdam ng higit pa sa sarili, mas magiging masigasig at makuntento, sa pamamagitan ng pakiramdam na naririnig at maging mas produktibo.
sa. Pamamahala ng participatory
Ito ay isang sistema kung saan nakilahok ang mga subordinates sa paggawa ng desisyon sa mga tagapamahala ng gitna sa isang naka-link na paraan. Habang lumalaki ang mga organisasyon, at umarkila sila ng mas maraming mga empleyado, kailangan nilang gumawa ng mas maraming mga pagpapasya at maging mas may kamalayan sa kung ano ang nangyayari sa pang-araw-araw na batayan.
Bilang karagdagan, pinapayagan na salamat sa kontribusyon ng lahat ng mas mahusay na mga pagpapasya na ginawa. Tulad ng lahat ng mga tao sa isang samahan ay apektado ng katayuan nito bilang isang sistema ng magkakaibang mga partido, ang direksyon na dapat gawin ay dapat ding magpasya nang magkasama. Ang pamamaraan ng pamamahala ng participatory ay naghihikayat sa gawain ng pangkat.
At bilang karagdagan, ang empleyado ay mas nasiyahan dahil ang kanyang trabaho ay nagiging mas kawili-wili at reward.
Para sa pamamaraang ito upang gumana, ang ilang mga kundisyon ay dapat ibigay: ang mga desisyon na gagawin ng mga empleyado ay dapat na nauugnay sa kanilang sariling mga layunin, ang samahan ay dapat mamuhunan ng sapat na oras, ang mga empleyado ay dapat magkaroon ng ilang mga katangian - kasanayan sa komunikasyon, malalim na kaalaman at karanasan, katalinuhan - Ang buong pamamahala at maging ang samahan ay dapat suportahan at maniwala sa mga desisyon na ginawa sa paraang ito.
Ang pamamahala ng participatory ay tumutugon sa mga pangangailangan para sa kapangyarihan, nakamit, at paglaki, at nagbibigay ng mga kadahilanan na nakapagpupukaw.
b. Paglahok ng kinatawan
Ang pakikilahok ng kinatawan ay isang paraan kung saan ang mga empleyado sa anyo ng mga pangkat ng mga empleyado na inihalal ng lahat ay lumahok sa pagpapasya.
Hinahanap ng pamamaraang ito na ang mga interes ng mga subordinates, pamamahala at shareholders ay maabot ang isang kasunduan na pinaka kapaki-pakinabang sa lahat o halos lahat, at ang kapangyarihang ito ay muling ipinamahagi.
Ang mga pangkat na nahalal ng lahat ng mga empleyado ay maaaring kumuha ng dalawang anyo: konseho ng trabaho o pagpupulong ng mga kinatawan kung saan ang una ay mga pangkat ng mga empleyado na dapat na konsulta ng pamamahala sa lahat ng bagay tungkol sa mga empleyado, at ang pangalawang kinatawan ng mga empleyado na makilahok sa ngalan ng lahat sa mga board of director ng kumpanya.
Sinasabi tungkol sa sistemang ito na hindi masyadong epektibo hanggang sa ang kinatawan ng mga kinatawan ng empleyado ay napapailalim sa pamamahala, at na ang sinasagisag na mga empleyado ay bihirang pakiramdam na kinakatawan ng mga ito.
Ang sistemang ito ay nasiyahan ang mga pangangailangan ng kapangyarihan, ngunit higit sa anupaman, ng mga kinatawan na iyon, hindi sa nalalabi sa mga subordinates, na marahil nakakaranas ng mga kadahilanan sa kalinisan.
c. Plano ng Pag-aari ng Mamamuhunan sa Empleyado
Ang Employee Stock Ownership Plan (PPAE) ay ang sistema na binigay ng mga kumpanya sa halip na isang nakapirming suweldo sa kanilang mga empleyado, pagbabahagi ng kumpanya. Ang mga empleyado ay hindi maaaring kumuha ng pisikal na pag-aari o itapon ang kanilang mga pagbabahagi habang nagtatrabaho para sa kumpanya.
Upang gumana ito, ang empleyado ay dapat na manatili sa mga numero ng kumpanya at makaranas ng sikolohikal na pag-aari, na maimpluwensyahan ang mga numero.
Ang sistemang ito ay nagpabuti ng pagiging produktibo ng mga kumpanya, nabawasan ang mga reklamo at kawalan, at nadagdagan ang kasiyahan ng empleyado. Ang kawalan ng sistemang ito sa bahagi ng empleyado ay ang antas ng panganib na dinadala sa kanya, at wala siyang seguridad na ibinibigay ng isang nakapirming suweldo sa mga tuntunin ng hinaharap (na nagplano ng plano sa mga pamumuhunan sa hinaharap na alam nang eksakto kung magkano ang matatanggap niya.)
Natutugunan ng PPAE ang mga pangangailangan ng kapangyarihan, nakamit, seguridad, paglaki (kapag ang mga stock ay dumadaan sa isang magandang panahon)
d. Mga kalidad na bilog
Binubuo ito ng pagbuo ng mga pangkat ng mga tao (tinatayang sampung miyembro) na nagtutulungan upang pag-aralan ang mga problema, maghanap ng mga kahalili at inirerekumenda ang mga solusyon, na may kaugnayan sa kalidad.
Nagaganap sila sa pamamahala, at ibinabahagi nila ang responsibilidad para sa mga solusyon, ngunit ang pangwakas na desisyon ay sa pangkalahatan ay wala sa kanilang mga kamay.
Upang gumana ang samahan, dapat tiyakin na ang indibidwal ay sanay na magtrabaho sa isang pangkat at makakakuha ng ilang mga kasanayan: pagsukat at pagsusuri ng mga problema, komunikasyon, kaalaman sa mga estratehiya ng kalidad, atbp.
Ang mga resulta na naiulat ng pamamaraang ito ay medyo maganda mula sa punto ng pananaw ng kumpanya at sa mga tuntunin ng pagpapabuti ng produktibo, ngunit hindi gaanong sa mga tuntunin ng kasiyahan ng indibidwal.
Ang mga pangangailangan na nasiyahan sa pamamaraang ito ay: mga pangangailangan sa lipunan, kapangyarihan…
Pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin (APO)
Ito ay isang programa na sumasaklaw sa mga tiyak na mga layunin na itinatag nang magkasama, para sa isang tiyak na tagal ng panahon, na may puna ng pagganap sa daan patungo sa layunin. Mahalagang i-highlight ang likas na katangian, sapagkat dapat silang perpektong masusukat, halimbawa: "bawasan ang mga gastos sa pamamagitan ng 7% sa pagitan ngayon at sa katapusan ng taon" "ibenta ang 15% higit pa sa susunod na semestre".
Ang ideya ng program na ito ay ang mga tao ay naiimpluwensyahan ng mga malinaw na layunin, na may isang tiyak na antas ng kahirapan, ngunit maaaring makamit at ma-napatunayan, at na ang presyon para sa kontrol ay nabawasan: ang alinman sa layunin ay nakamit o hindi.
Ang mga layunin ay itinatag mula sa pinaka-pandaigdigan hanggang sa pinaka-partikular, o kabaligtaran, na dumadaan sa bawat empleyado, kanyang departamento, dibisyon at kanyang pangkat.
Para gumana ito, ang pangako ng lahat na sundin ang landas na ito ay dapat munang itatag at ang pamamahala ay dapat ding mangako sa paggantimpala ng magagandang ideya.
Ang mga pangangailangan ng pamamaraang ito ay sumusuporta sa teorya ng setting ng layunin, nagbibigay ng kalinisan at pag-uudyok sa mga kadahilanan, at nakakatugon sa mga pangangailangan ng self-actualization, nakamit, paglaki.
Mga variable na programa ng pay
Ito ay binubuo ng empleyado na kumikita ng isang base suweldo, at pagdaragdag ng pagtaas sa kanilang base suweldo ayon sa kanilang pagiging produktibo, hindi na ayon sa kanilang pagka-edad o sa kanilang iskedyul.
Ang pagkakaroon ng isang mahusay na halaga ng pera noong nakaraang taon ay hindi ginagarantiyahan na sa taong ito ang parehong ay kikitain, samakatuwid ang indibidwal ay kailangang patuloy na magsikap. Para sa kumpanya ang sistemang ito ay napaka-epektibo, dahil kung mas mababa ay ibinebenta, kasama ang pagtanggi sa mga gastos. Ang empleyado ay nagbabahagi ng mga panganib at mga nakamit tulad ng ginagawa ng kanyang amo.
Napatunayan na matapos ang maraming taon ng paggamit upang maging napaka-epektibo, dahil pinatataas nila ang pagganyak at pagiging produktibo, kahit na ang kawalan ng PPAE ay paulit-ulit, na ang kawalan ng katiyakan ng empleyado sa pamamagitan ng hindi magawang hulaan kung ano ang kikitain niya sa hinaharap upang mag-proyekto ng mataas na gastos.
sa. Magbayad bawat piraso
Ito ay nagsasangkot sa empleyado na kumita ng isang nakapirming kabuuan para sa bawat yunit ng produksiyon na nakumpleto o naibenta.
Maaari itong maging motivating para sa empleyado, dahil alam niya na kapag gumagawa siya o nagbebenta ng isang bagay, inilalagay niya ang nakapirming halaga sa kanyang bulsa.
Ang mga form na maaari nilang makuha ay alinman sa base suweldo kasama ang komisyon bawat yunit na gawa, o oras-oras na trabaho kasama ang komisyon bawat yunit na ginawa, o komisyon lamang.
Nagbabayad ito ng mga pangangailangan sa physiological, kaligtasan at kalinisan sa base pay, nakamit, paglaki at pagpapahalaga sa sarili sa piraso ng suweldo, at gumagana ayon sa teorya ng setting ng layunin at pag-asa ng Vroom - valence.
b. Pagbabahagi ng tubo
Ito ay isang programa kung saan ipinamahagi ng samahan ang kabayaran batay sa isang pormula na idinisenyo batay sa pagiging produktibo ng kumpanya. Ang pagbabayad ay maaaring gawin sa cash o sa anyo ng mga pagbabahagi
Ang pagbabahagi ng kita ay naaayon sa teorya ng setting ng layunin
c. Paglahok ng kita
Ang determinant ng pagbabayad na makokolekta ay nakasalalay sa pagiging produktibo ng pangkat ng trabaho: ang pagpapabuti mula sa isang panahon patungo sa isa pa ayon sa isang paunang natukoy na pormula na tumutukoy kung magkano ang maipamahagi.
Ang pagbabahagi ng kita ay naaayon sa teorya ng setting ng layunin, at nakakatugon sa mga pangangailangan ng relasyon, paglaki, kapangyarihan at nakamit.
Mga programa ng pagkilala sa empleyado
Ipinakita ng pananaliksik na ang mga tao ay nai-motivation sa isang malaking lawak sa pamamagitan ng pagkilala, kung minsan higit pa sa pang-ekonomiyang kadahilanan (lalo na sa mataas na posisyon, kung saan ang suweldo ay mataas)
Dahil sa mga kondisyon ng merkado ngayon, kung saan ang kumpetisyon sa mga tuntunin ng presyo at kalidad ay lalong hinihingi, na gantimpala ang napakahusay na pagganap ng isang empleyado ay hindi kailangang kasangkot ng pera, hindi ito maaaring magastos at maganyak sa mga katulad na pag-uugali sa hinaharap.
Ang mga ito ay mga programa kung saan gantimpalaan ng kumpanya ang indibidwal at gawaing pangkat. Ang mga pambihirang pag-uugali o yaong kumakatawan sa isang halimbawa na dapat sundin, tulad ng pagtiyak na sa isang buwan ay walang nasisiyahan na kostumer, o pagkakaroon ng na-optimize na mga mapagkukunan sa pamamagitan ng pagbaba ng mga gastos, o mga premyo para sa patuloy na presenteeism, o ang pagkumpleto ng isang proyekto o layunin bago ang oras itinatag, o sa pamamagitan ng zero error sa paggawa para sa isang tiyak na tagal.
Ang pagkilala ay maaaring binubuo ng isang personal o grupo ng pagbati mula sa isang superbisor o mataas na utos sa isang subordinate o sa publiko (depende sa pangangailangan para sa pag-apruba ng tao o tao) o sa anyo ng pera, mga tiket sa isang konsyerto, t-shirt, oras libre, isang email, isang paunawa sa bulletin board.
Ang teorya ng Skinner ng pagpapalakas at setting ng layunin ay makikita sa pamamaraang ito, at nagbibigay din ito ng kasiyahan, tagumpay sa sarili, pagpapahalaga, mga pangangailangan sa lipunan, at paglago.
Mga plano sa pagbabayad ng kasanayan
Ang mga kumpanya na nagpatibay sa programang ito ay hindi lamang umarkila ng mga kawani batay sa kanilang mga kwalipikasyon at kasanayan at inilalagay ito sa naaangkop na posisyon, ngunit binabayaran din ang kanilang mga suweldo ng kawani ayon sa mga kasanayan na kanilang binuo at ang bilang ng mga gawain na maaari nilang gawin.
Ang mga bentahe na dinadala ng sistemang ito sa kumpanya ay pangunahing:
• Nakamit nila na ang kanilang mga empleyado ay mga dalubhasa sa iba't ibang lugar, pagkakaroon ng mas kaunting mga tao na gumagawa ng mas maraming mga gawain
• Nagpapataas ng kakayahang umangkop
• Pinadadali ang komunikasyon sa pagitan ng mga empleyado sa pamamagitan ng mas mahusay na pag-unawa sa gawain ng iba
• Binabawasan ang nagtatanggol na saloobin ng "nasasakupan" ng posisyon, samakatuwid kapwa ang manggagawa ay nakikipagtulungan nang higit pa
• Ang mga mapaghangad na tao ay makahanap ng mga pagkakataon na magpatuloy sa paglaki
• Sa pamamagitan ng mas mahusay na pagsasanay mas mahusay silang gumaganap.
Mula sa pananaw ng empleyado:
• Sa sikolohikal, maaaring makita ng empleyado ang pagbabayad para sa mga kasanayan bilang isang "patas" na pamantayan sa suweldo
• Nagbibigay ng mga dahilan upang magpatuloy sa pagsasanay (mas mataas na suweldo);
• Kung sakaling iwan ang kumpanya, ang paghahanda at kakayahang umangkop ay mas malaki, kakayahang masakop ang isang mas malaking dami at kalidad ng mga bagong panukala.
Ang mga kawalan ng mga pagbabayad ng kasanayan ay:
• Ang mga kasanayang nakuha ay maaaring kakulangan ng agarang paggamit, o mawawala sa oras.
• Ang empleyado ay maaaring magkaroon ng isang limitasyon ng mga kasanayan upang makamit, at sa pamamagitan ng pagkumpleto sa kanila ay makakatanggap ng mas mataas na suweldo kaysa sa mga kasanayan na talagang magagamit.
• Sa pag-abot ng pinakamataas na posibleng suweldo, ang empleyado ay maaaring makaranas ng ilang pagwawasto sa kanyang suweldo at sa palaging pagkuha ng mga bagong kasanayan.
• Ang pagsukat sa pagganap ay hindi pinagmuni-muni ng system, tanging ang kakayahang magsagawa ng ilang mga gawain
• Ang mga kasanayan ay maaaring maging lubos na subjective at / o hindi masyadong nai-quantifiable
Ang mga pangangailangan na natutugunan ng pamamaraang ito ay: kailangan para sa tagumpay, paglaki at pagkilala sa sarili; nagpapahiwatig ng kalinisan at motivating factor; ito ay naaayon sa teorya ng setting ng layunin at teorya ng pampalakas ng teorya.
Flexible tampok
Ito ay isang paraan ng pagsasaalang-alang sa mga pangangailangan ng bawat empleyado: ang empleyado ay nagpapasya ayon sa kanilang mga pangangailangan sa loob ng isang menu ng mga pagpipilian ng benepisyo tulad ng: insurance ng ngipin, mata o medikal, isang iba't ibang mga pagtitipid at plano sa pamumuhunan, seguro sa buhay, bakasyon karagdagan, programa sa pag-save para sa mga pag-aaral sa unibersidad, atbp. Ang empleyado mismo ay nagtipon ng kanyang package ayon sa kanyang mga pangangailangan. Ang bawat pakinabang ay may halaga na ibabawas mula sa suweldo.
Ang mga naayos na programa ay hindi inangkop sa pagiging pangkaraniwan, sapagkat sa kasalukuyan ay walang ganoong mga pangkalahatang pangkalahatan, at nagsisimula sila mula sa pagpapalagay ng isang tiyak na uri ng pamilya na may ilang mga uri ng mga pangangailangan.
Tulad ng pakiramdam ng empleyado ay kumportable sa pagpili, nakinig, maaari siyang makaramdam ng motibo na magtrabaho sa samahang iyon.
Ang mga kakayahang umangkop ay umaayon sa teorya ng pagganyak-kalinisan ni Herzberg: nagbibigay ito ng mga kadahilanan sa kalinisan. Masisiyahan ang mga pangangailangan ng seguridad at pagkakaroon. Maaaring hindi ito isang motivational system per se; kung natutugunan nito ang pinaka pangunahing mga pangangailangan ng empleyado at nagdaragdag ng halaga sa samahan sa mga mata ng empleyado. Marahil ay dapat itong samahan ang isa sa mga pamamaraan na nabanggit sa itaas.
6. Sumunod ba si Uruguay sa mga patakarang ito? Anong mga kumpanya ang nagawa nito at sa anong mga resulta?
Mayroong mga daluyan at malalaking kumpanya na sumunod sa ilang mga sistema ng pagganyak, depende sa uri ng produkto o serbisyo na inaalok, nakakakuha ng mabuti sa napakahusay na mga resulta.
Nakolekta ko ang ilang mga kagiliw-giliw na halimbawa ng mga kumpanya ng Uruguayan na gumagana sa iba't ibang mga sistema ng pagganyak: ang mga kumpanyang ito ay Sagrín, Vinos Irurtia, McDonald's Uruguay.
Sagrín:
Ang Uruguayan cotton kumpanya na Sagrín ay gumagamit ng isang mahusay na paraan ng pagganyak. Una rito, bilang isang negosyo sa pamilya, ang mga kawani ay malinaw na may ilang mga posisyon na hindi nila maaabot, dahil ang mga posisyon ay nakalaan para sa pamilya.
Ang mga tauhan ng halaman ay may kinatawan sa lupon ng mga direktor na may tinig at walang boto. (Ang kinatawan na ito ay walang katangian ng unyon, si Sagrín ay walang unyon: hindi siya nangangailangan ng isa)
Sa simula ng isang tiyak na panahon, ang lupon ng mga direktor ay nakakatugon upang ang kinatawan, na dating nakipagpulong sa mga kawani, ay nagtatag kung ano ang gagawin hanggang sa isang tiyak na sandali. Kung sa pagtatapos ng nasabing panahon posible upang makabuo ng higit sa naayos na halaga, 100% ng tubo na nagreresulta mula sa labis ay ipinamamahagi sa mga empleyado.
Dahil ang mga kawani ay makakakuha ng higit na makagawa sila ng higit, gumana sila nang higit pa at masigasig, pakiramdam ang kumpanya bilang kanilang sarili, "kasama ang sando". Ang pamamaraang ito ay hinihikayat din ang pagtutulungan ng magkakasama, ang bawat isa ay tumutulong sa bawat isa at gumagana sa parehong direksyon.
Sa mga araw ng kawalan ng trabaho, ang nagpapasya kung magtrabaho o hindi ay ang lupon ng mga direktor. Ngunit sa kabila ng pagsang-ayon upang buksan, para sa isang isyu sa imahe, kung minsan ay nagpasya silang isara, kung hindi man ang imahe ng kawani ng Sagrín ay maaaring magmukhang masama sa mga kawani ng iba pang mga pabrika. (Siyempre ang karamihan sa mga kawani ay walang problema sa pagdalo sa trabaho)
Ang resulta na kanilang nakuha ay, kahit na ang karera ng promosyon ay pinigilan ng mga posisyon ng pamilya, ang mga empleyado ay may bahagi sa kita at naramdaman na mahalaga sa pangkat ng trabaho at kumpanya, nabawasan nila ang absenteeism, at mayroong mahusay na pagsasama sa pagitan ng mga kawani at board. Ngunit ang pinakamahalagang bagay ay silang lahat ay nagtuloy ng parehong mga layunin, ang kolektibong enerhiya ay nakadirekta patungo sa parehong pagtatapos.
Mga Alak na Irurtia
Ang halaman ng botelo ng Carmelo de Vinos Irurtia ay nagkaroon ng problema na nalutas nito sa isang sistema ng pagganyak. Ang makinarya na ginamit para sa bottling ay napakamahal at mahirap makuha, dapat itong mai-import mula sa ibang bansa at ang pagpapanatili nito ay nagsasangkot ng mataas na gastos.
Ang problema na mayroon si Irurtia ay ang integral na pagpapanatili ng makinarya na ito at ang paglilinis din ng halaman.
Ang solusyon na nahanap nila sa problemang ito ay ang paggamit ng isang sistema ng pag-uudyok ng pang-ekonomiyang insentibo. Dahil ang isang empleyado ay nagtatrabaho para sa bawat makina, hiniling ang empleyado na panatilihin ang kanyang makina sa pinakamahusay na posibleng malinis at kondisyon sa pagpapatakbo. Mayroon silang isang superbisor na nagpapanatili ng pang-araw-araw na kontrol sa katayuan ng lugar ng bawat empleyado. Sa pagtatapos ng buwan, ang mga resulta ay inihambing sa pagitan ng lahat ng mga makina, at ang empleyado na kumuha ng mas mahusay na pag-aalaga kaysa sa kanyang takdang oras ay gagantimpalaan.
Sinusubukan mong pamahalaan ang mga insentibo sa paglipas ng panahon, dahil ang kumpetisyon ay napakataas at ang bawat isa ay nagsusumikap upang makamit ang kanilang premyo, at kung hindi, maaari silang hindi maipahiwatig.
Ang mga resulta ay napakatalino: ang mga makina ay hindi napapawi, ang mga kawani ay nagpupumilit na makuha ang kanilang suweldo sa katapusan ng buwan, at ang lupon ay medyo naaliw sa kawalan ng katiyakan ng pamumuhunan sa mga mamahaling makinarya.
Sa personal, nakakahanap ako ng isang pagkakamali dito, at ito ay marahil ay nagpapasulong ng kumpetisyon sa iba pang mga empleyado, at maaari itong maging sanhi ng mga pangunahing karibal. Upang maiwasan ito, dapat mag-ingat si Irurtia sa pagtataguyod ng pagkakaisa ng grupo, na gantimpala ang mga positibong saloobin ng grupo.
Mc Donald's Uruguay
Mga gawa ni McDonald sa pamamagitan ng paghikayat ng indibidwal at koponan, at camaraderie.
Kinukuha lamang nila ang mga batang mag-aaral (lamang) hindi mas matanda kaysa sa 24 na taon. Nagtatrabaho sila ayon sa kanilang oras, isinasaalang-alang ang katayuan ng kanilang mag-aaral; ang mga oras ay maaaring 4, 6 o 8 oras sa isang araw.
Kapag nagsimula ang empleyado, mayroon siyang posisyon ng "crew" (mga may puting shirt na may pulang guhitan) at sila ang namamahala sa kusina, serbisyo sa customer at paglilinis. Ang pag-ikot ng mga gawain ay napaka-pana-panahon, sa pangkalahatan sa isang linggo natapos ng empleyado ang lahat ng mga gawain ng kanyang posisyon. Tungkol ito sa hindi paggawa ng parehong takdang aralin sa buong araw.
Upang maisulong, ang isang pagsubok ay dapat isagawa, kung saan binibigyan sila ng kumpanya ng mga manual upang pag-aralan.
Matapos ang isang taon, kung pumasa sila sa pagsubok, na-promote sila sa posisyon ng tagapagsanay, at ang kanilang trabaho ay upang pagsamahin at pamantayan ang mga bagong empleyado, at upang mapatunayan na ang mga produkto ay nakakatugon sa mga pamantayan.
Tuwing apat na buwan ang "pagpupulong ng mga tripulante" ay ginaganap kung saan ang gawain ng panahon ay nasuri at ang mga positibong saloobin ay hinihikayat.
Tuwing anim na buwan ang isang pangkalahatang pagpupulong ay gaganapin kung saan ipinagdiriwang ang mga kaarawan, ipinapahayag ang mga promo at ang mga layunin ng pangkat ay nakatakda para sa sumusunod na panahon.
Para sa bawat maliit na nakamit ng empleyado, binigyan sila ng "mga pin" na inilalagay sa mga damit.
Ang mga kampeonato ng soccer ay taunang ginagawa sa pagitan ng iba't ibang mga sanga.
Ang pakikipagtulungan ay hinikayat upang ang empleyado ay naramdaman na isinama sa system.
Bibliograpiya
Bibliograpiya - Mga teorya ng pagganyak at ang kanilang aplikasyon sa mga kumpanya ng Uruguayan
I-download ang orihinal na file
