Matapos suriin ang maraming mga karanasan sa iba't ibang uri ng mga kumpanya at bansa, walang duda tungkol sa isang kapansin-pansin na pangyayari: ang mga aplikasyon na ginawa ay bilang mayaman (o mahirap) at kumikita (o walang silbi) bilang konseptuwal na kayamanan (o kahirapan) at kalungkutan. (o kahangalan) praktikal at pamamahala ng mga gumagamit… sa maraming aspeto ang pinakamahusay na mga aplikasyon ng Balanced Scorecard ay nalampasan na nai-publish ng kanilang orihinal na mga may-akda (Kaplan at Norton)!
Ipinakikilala ang mga pagpapabuti
Sila mismo ay nagpakita ng ilang mga limitasyon, na ilan sa mga ito ay na-daig ng maraming mga gumagamit:
- Ang pagsasama ng mga pananaw na tumutukoy sa pamayanan > at mga tagapagtustos.Pakilala ng mga layunin1 ng kasiyahan hindi lamang sa mga stakeholder na may kaugnayan sa mga pananaw kundi pati na rin ng kasiyahan ng kumpanya sa kanila. Algorithmic kaugnay ng mga layunin sa inter at inter perspektibo. Ang bigat ng mga layunin, na may / walang regression.Pagsasama ng mga resulta at paglihis sa talahanayan ng BS. Ang graphic na representasyon ng mga layunin at mga resulta sa> puno ng BS. Ang pagsasama ng ad hoc ng mga variable na senaryo at mga diskarte sa puno at sa tabular, (Schoemaker). Pagkilala sa mga paghihigpitpara sa pagkamit ng pinakamainam na mga hangarin, at disenyo ng mga paraan ng pagtagumpayan sa kanila, (Goldratt). Pagsasama ng kung ano ang nauugnay sa kapital ng tao at intelektuwal sa pananaw ng pag-aaral ng organisasyon, (Sveiby). Direktang pakikisalamuha ng pananaw ng kasiyahan ng shareholder. sa kasiyahan ng mga manggagawa, sa paraan ng variable na kabayaran (halimbawa, variable na kabayaran sa proporsyonal sa eva na nabuo at nabuo pareho nang indibidwal at sa mga grupo): (Stern Stewart, Rappaport). Pagsasama ng synthesis ng Situational Analysis, sa pamamagitan ng pananaw, layunin at / o layunin sa tabular BS, (Argyris).Sama ng pagsasama ng estratehikong Pagsasaayos sa pamamagitan ng pananaw, layunin at / o layunin sa tabular BS, (Argyris).
Sa kabilang banda, ang pagtaas ng karanasan sa disenyo, konstruksyon at computerization ng Balanced Scorecard's ay nagpakita rin ng ilang mga pitfalls at kung paano malalampasan ang mga ito, na nagpapakilala ng ilang mga pagpapabuti; Halimbawa:
Walang punto sa pagsisikap na maghanda ng isang BS lamang para sa mga layunin ng pagsukat o kontrol 2, nang walang paunang pagsusuri at pag-update o pagpapaliwanag ng estratehikong pamamaraan ng negosyo, ang korporasyon at ang mga pagpapaandar na susuriin sa pamamagitan ng BS 's. Ang pamamaraang ito ay nagsasangkot:
Ang pagbabalangkas ng madiskarteng layunin, mga layunin > at mga layunin na nasasakop sa mga sitwasyon ng macro at micro na dati nang inilarawan hangga't maaari: nagsasangkot ng pagtuklas ng mga pagkakataon at pagbabanta.
Kilalanin ang mga mapagkukunan, pangunahing kakayahan at pangunahing kakayahan, upang makamit ang ninanais: nagsasangkot ng pagkilala ng mga lakas > at kahinaan.
Ang pagbuo at pagtukoy ng posibleng epekto ng mga estratehiya at kontra- estratehiya, nararapat na pagsasaalang-alang ng mga kaalyado, kalaban at walang malasakit, at ng kanilang nakakasakit o nagtatanggol na kalikasan: ay sumasangkot sa pag-hypothesize ng panghuling tugon ng mga apektadong aktor, at sa pagdidisenyo ng aming kasunod na paglipat.
Ang pagsusuri ng kahusayan sa mga proseso ng panloob na negosyo, naintindihan bilang pagiging produktibo, iyon ay, dahil ang mga antas ng kalidad, kahusayan at pagiging epektibo ng mga proseso na nag-aambag sa kasiyahan ng mga stakeholder, ay napakahalaga, ngunit hindi ito sapat: kung ano ang mahalaga ay ang mga proseso na nag-ambag sa henerasyon ng halaga para sa shareholder. Pinipilit nito -following Keen- upang maiuri ang mga proseso sa 5 kategorya ng katanyagan:
- Mga Kinikilala: yaong gumagawa ng negosyo ay nakikilala ng mga stakeholder-lalo na ng mga kliyente - na naiiba at natitirang kumpara sa iba, na bumubuo ng matagal na kagustuhan, katapatan, mga margin, atbp. humahantong sa isang mataas, napapanatiling at lumalagong pamamahala ng halaga (mga assets) halimbawa: napapanahong paghahatid ng kaakit-akit at perpektong produkto, pagkakaloob ng mga napapanahong serbisyo na lumampas sa mga inaasahan ng customer, atbp Mga prioridad: yaong tumutukoy sa tagumpay ng mga proseso ng pagkakakilanlan; Mga halimbawa: mga proseso na nagpapahintulot sa paghahatid sa oras at / o ang pagiging perpekto ng mga produkto o serbisyo (at na hindi nakikita ng kliyente). Back-up: ang mga isinasagawa upang suportahan ang pagsasakatuparan ng> mga nabanggit na proseso, at may kinalaman sa Ang pinaka makakamit natin ay hindi nila sinisira ang halaga (sa pangkalahatan ay may pananagutan);Halimbawa: mga proseso ng suporta sa pang-administratibo at computer (kung minsan ay may kakayahang magamit sa gamit na may pakinabang). Mandatory: ang mga isinasagawa sa pamamagitan ng ligal na obligasyon, at may paggalang kung saan ang pinaka makakamit natin ay upang sirain ang mas kaunting halaga (pananagutan); Halimbawa: mga proseso upang sumunod sa buwis, kalikasan, batas sa paggawa, atbp. Folkloric: yaong isinasagawa sa ugali, at sa pangkalahatan ay nawasak (passive) na halaga; halimbawa: ilang ritwal.at sa pangkalahatan ay nawasak nila ang mga halaga (pananagutan); halimbawa: ilang ritwal.at sa pangkalahatan ay nawasak nila ang mga halaga (pananagutan); halimbawa: ilang ritwal.
Ang subclassification sa mga aktibo at passive na proseso ay tumutukoy sa ang katunayan na ang mga aktibong proseso ay bumubuo ng higit na halaga kaysa sa gastos (lumikha ng halaga), habang ang mga pananagutan ay bumubuo ng mas kaunting halaga kaysa sa gastos (sirain ang halaga): sa pamamagitan ng paraan, ang halaga at hiwa ay natutukoy sa mga tuntunin ng eva (idinagdag na halaga ng ekonomiya: Stern Stewart, McKinsey, atbp.).
Mas kanais-nais na hindi ganap na bubuo ang Strategic> Pagpaplano ng negosyo, korporasyon at ang mga function> - mas kaunti ang mga aksyon - nang walang> bago at buong komunikasyon, kaalaman, pag-unawa, pagtanggap at pangako ng madiskarteng diskarte ng mga negosyo, korporasyon at ang mga pagpapaandar na nakabalangkas sa kani-kanilang BS 's.
Napakahalaga> mahalaga na pana-panahon na isagawa ang dual-loop strategic session ng pag-aaral na nagbibigay-daan sa parehong pagsusuri at pag-unawa sa sitwasyon (kasalukuyan, nakaraan, at panlabas at panloob), at upang magdisenyo at magsagawa ng malakas at naaangkop na estratehikong pagsasaayos (pagtukoy ng mga gastos, tagal at mga epekto) pati na rin muling idisenyo at ayusin -sa bunga - ang madiskarteng diskarte, ang> madiskarteng plano, at ang BS's atbp.
Ang pagpapakilala ng mga ito at iba pang mga pagpapabuti ay tumatagal sa amin lampas sa> klasikong BS, at maaari naming simulan upang sumangguni sa pinahusay na BS> (BSm) o pinahusay na Balanced Scorecard (eBS).
Mga layunin o paghihigpit?
Ang isang pangunahing problema sa BS, pinabuting o hindi, ay kinakatawan ng talakayan na pinalaki nina Campbell at Alexander sa HBR, sa mga layunin ng kasiyahan ng masidhing mga stakeholder> ng firm, maipaliliwanag bilang mga paghihigpit > (mga kontradiksyon), kaysa -if > hindi sila nasiyahan - nakakaapekto sila sa mga posibilidad ng firm na magpatuloy sa umiiral, dahil ang mga stakeholder ay maaaring lumayo mula sa firm, hinikayat ng mga kakumpitensya na mukhang mas kaakit-akit.
Samakatuwid, kahit na ang unibersal na paghahanap at pagpapanatili ng mga kalamangan sa kompetisyon ay maaaring isaalang-alang nang higit pa sa isang layunin bilang isang mahalagang paghihigpit.
Kung ang misyon o istratehikong layunin ng negosyo ay nakilala bilang raison d'être ng kompanya, o bilang kung ano ang ginagawa at ginagawa upang maging kung ano ang nais nitong maging (pangitain), at samakatuwid bilang pinagmulan ng Ang pinakamahalagang istratehikong mga layunin ng firm, kaya dapat itong mga layunin na mai-out sa Scorecard… binibigyang diin ang mga ito na walang katiyakan kumpara sa iba, anuman ang kanilang pinagmulan at may mas malaking kadahilanan kung higit pa sa mga layunin ay mga paghihigpit (Balanced Scorecard na hindi balanseng ?).
Maaari itong maipahiwatig sa matematika: ang mga layunin na mai- optimize ay ang mga nagmula sa layunin at ang mga paghihigpit ay ang mga layunin ng kasiyahan ng mga stakeholder (ang mga BS, napabuti o hindi). Dapat bang hindi linya ang pag-optimize? Oo.
Ngayon, sa kung ano ang nakasalalay sa pagkamit ng mga layunin na mai-optimize? Ano ang mga variable na isasama sa layunin ng pag-andar?
Ang klasikong sagot ay depende ito sa diskarte at dahil dito - upang matukoy ang mga variable - ang unang bagay na dapat nating gawin ay bumuo ng isang diskarte.
Itinuro ni Campbell at Alexander - makatuwiran at may ilang mga tunay na halimbawa - na ang matagumpay na kasanayan ay nagsisimula sa kabaligtaran, bahagi ng isang pananaw (pananaw) tungkol sa kung paano makabuo ng higit na halaga kaysa sa mga kakumpitensya! diskarte at isang serye ng mga taktika (s)… at ng lahat ng ito ng isang layunin at layunin (mga)… na maaaring makamit!
Kabatiran:
Diskarte na ito ay katugma sa ang panukala sa pamamagitan Hamel & Prahalad sa strategic layunin, ang magagamit ng mga mapagkukunan at mga diskarte tulad ng architecture. Sa pamamagitan ng pagmumungkahi din nina Campbell at Alexander na ganap na isama ang pagbabalangkas ng diskarte sa pagpapatupad ng diskarte, ang diskarte ay naaayon sa mga natuklasan ni Mintzberg sa mga umuusbong na diskarte na nabuo sa fly (diskarte bilang iskultura).
Sina Campbell at Alexander ay naiuri ang mga kontribusyon ng iba't ibang mga may-akda sa henerasyon ng pananaw (pang-unawa) sa tatlong pangunahing larangan:
- Mga Pagpapabuti sa Operational (MO's): muling pagsasanay, kumpetisyon na nakabase sa oras, benchmarking, kabuuang pamamahala ng kalidad, empowerment, atbp. Pagmamasid sa Hinaharap: kritikal na mga kadahilanan (KF) ng hinaharap na tagumpay (Porter, Schoemaker, Hamel & Prahalad, Foster, Motorola, atbp at ang mga chaos theorists: Prigogine / Capra). Pag-uugali at Kultura (CyC): 1) mga tagahanga ng libreng pagpaplano ng data: madiskarteng layunin, misyon, paningin, atbp; at, 2) tagahanga ng pag-aaral ng organisasyon: Argyris, Senge, atbp.
Business card card (bsc):
Mula sa lahat ng naunang sinabi, hindi dapat ibawas na ang BS o ang eBS, upang maipakita ang mga layunin ng kasiyahan ng mga masigasig na stakeholder - isinalin bilang nauugnay na mga paghihigpit upang masiyahan - ay walang saysay: sa kabaligtaran.
Magkaroon ng malinaw na mga paghihigpit -sa paggalang upang maabot ang yugto previsibles- na may pananaw (pananaw) ang mga layunin ay naglalagay ng isang madiskarteng hamon na mas tinukoy at abot-kaya na pagtagumpayan ang mga exitosamente- ang mga pwersa ay nahaharap sa isang holistic at sistematikong pananaw: halimbawa sa pag- apply ng teorya ng pagpilit (TOC / Goldratt).
Paano kung ang itinaas ay na kung wala ang naunang kahulugan ng isang estratehikong pamamaraan na subordinado - hanggang sa lawak - sa estratehikong pang-unawa ng bawat negosyo at ang madiskarteng hangarin na hinabol dito, ang pagkalinaw ng isang BS o isang eBS ay nagiging walang saysay: Samakatuwid, sa pagsasaalang-alang na ito, at higit pa at higit pa mula sa BS, iminungkahi na gumamit ng mga pantulong na format na a, b, at g, na bumubuo sa tinatawag nating Business Score Card (BSC). Ang ideya ay gamitin ang mga ito bilang mga gabay upang mag-isip ng malikhaing at lubusan… at hindi sa pangkalahatan ay makamit ang isang proseso na dapat idinisenyo - kinakailangan - upang umangkop sa bawat kaso at negosyo. Para sa mga ito, mahalagang hindi malito ang estratehikong proseso ng pagpapaliwanag (at sumasang-ayon sa) ang diskarte sa negosyo upang makabuo ng halaga-kung sino ang higit na sining kaysa sa agham- kasama ang nakabalangkas na proseso ng sistematikong pagpaplano na nagmula sa ito: tinutukoy namin ang detalyado ng mga pangkalahatang plano ng pagkilos, mga tiyak na programa ng aksyon at operating, pamumuhunan at financing na mga badyet.
Ang pagpapaliwanag ng madiskarteng diskarte ay higit na arkitektura, iskultura, pasadyang pagpipinta, pagpaplano (madiskarte o hindi) ay higit pa sa engineering, accounting, generic na karpintero: kailangang maging arkitekto ang mga tagaplano, ang mga tagaplano ay kailangang maging mga artista… magkatulad ang mga termino ngunit hindi nila sinasabing ang parehong bagay; sa katunayan nangangailangan sila ng ibang magkakaibang mga saloobin, kasanayan at kasanayan (bagaman malinaw na ang lahat ng ito ay mahalaga, kinakailangan at pantulong).
Ang ideya sa likod ng 3 mga bumubuo ng mga format ng Business Score Card (BSC) ay magbigay ng isang paraan upang mapalakas at mapabilis - hindi mapipigilan - ang iterative na proseso ng pagpapaliwanag ng estratehikong diskarte (henerasyon ng pananaw / pang-unawa, layunin, estratehiya, taktika, senaryo, mga layunin, at paghihigpit uri ng BS at / o eBS: kumilos nang malikhaing at iniayon sa bawat kaso at bawat negosyo.
Ang layunin ng BSC ay upang hikayatin ang malalim na estratehikong pag-iisip kung saan ang pagpaliwanag ng mga BS at / o eBS ay dapat na mapanatili at maiwasan ang sobrang kamangmangan sa pagsubok na gamitin ang mga ito bilang simpleng kasangkapan sa artisan para sa pagsukat at pamamahala ng pamamahala.
Ang pamamahala ng pamamahala ay isang tapat na pag-atras ng pagdidisiplina ng disiplina, kung ihahambing sa mas malakas na diskarte sa pagtiyak ng pamamahala sa pamamagitan ng pag- aaral sa situational at estratehikong pagsasaayos na - na may isang malakas na diin sa teorya ng pagpilit - sumasaklaw sa pag-aaral ng estratehiya o dalawahan (Argyris), madiskarteng coordinate ang mga aksyon sa negosyo na iminumungkahi niya (Flores / Echeverría).
Mga Network, Mga layunin at estratehiya:
Sa pinakabagong libro ng Capra -Ang Web ng Buhay - isang napaka-kagiliw-giliw na synthesis ng mga umuusbong na teorya ng mga nakaayos na mga sistema ay iminungkahi. Ang self-organization ay isang pangunahing pag-aangkin ng bawat samahan ng tao na nagpapakita ng sarili sa pamamagitan ng estratehikong pag-isipang muli nito: isang kilos ng pag-unawa na hindi palaging maayos na nakamit o nakamit…
Ang pagsasaayos o pattern sa anyo ng isang network ay may katangian ng pagpunta sa lahat ng mga direksyon, bilang isang pagkakaugnay na hindi pagkakasunod-sunod: sa pamamagitan ng pagbuo ng mga loop o mga loop ng puna, mayroon itong kakayahang pangkomunikasyon upang ayusin ang sarili, at samakatuwid upang malaman mula sa mga pagkakamali nito. Ipinapahiwatig nito hindi lamang ang posibilidad ng regulasyon sa sarili kundi pati na rin sa organisasyon ng sarili.
Ang self-organization - na lampas sa orihinal na diskarte sa cybernetic - ay nagpapahiwatig sa kusang posibilidad ng pagbuo ng mga bagong istruktura at modelo, na sumasama sa ideya ng istruktura na bukas na mga operating system na malayo sa balanse: na kung saan ay nangangailangan ng isang tuluy-tuloy na daloy ng enerhiya at Mahalaga sa pamamagitan ng organisasyong nakaayos ang mga system ng network (hindi mapanlinlang na istruktura / Prigogine: nakabukas na istruktura na bukas na network (na may pagbabago ng nilalaman) at mga organisadong sarado na network (na may katatagan ng form).
Ang pag-unlad at istruktura ng pagbabago ng network ay ang resulta ng mga kilos ng pagkilala na nauugnay sa pag- aaral: hindi lamang ito isang guhit na reaksyon na nagiging sanhi ng isang epekto.
Ang konsepto ng pag-unawa ay mas malawak kaysa sa pag- iisip at nagpapahiwatig -at isang antas ng tao - hindi lamang ang pang-unawa, damdamin at pagkilos kundi pati na rin ang wika, bilang karagdagan sa pag-iisip ng konsepto at lahat ng iba pang mga katangian ng kamalayan ng tao (Maturana at Varela): pakikipag-ugnay cognitive system kasama ang kapaligiran nito ay isang intelektuwal na pakikipag-ugnay na nagbibigay-daan sa iyo upang umangkop dito at magpatuloy sa pamumuhay… para sa pagkamit ng LAYUNIN nito, kung pinahihintulutan ito ng mga RESTRICTIONS…
Ito ay tila kawili-wili pagkatapos na isaalang-alang ang lahat ng ito kapag ang pagdidisenyo at pagpapatakbo ng network o mesh ng pagkakaugnay sa pagitan ng mga proseso ng cognitive na bahagi ng estratehikong muling pag-iisip na humahantong sa pagbabalangkas - na may pananaw - ng mga layunin at diskarte… sistematikong magkakaugnay sa mga layunin at taktika, mga sitwasyon at paghihigpit.
Samakatuwid, ang isang pantulong na layunin ng pagsulat na ito sa BSC (napaka-paunang paraan ng paraan) ay babalaan din ang tungkol sa peligro ng hindi subordinating ang diskarte sa computerization ng BS at ang eBS sa kung ano ang posed: ang panganib - upang paraphrase Drucker - ay ang computerize kamangha-mangha na rin ang sistema ng mga paghihigpit / tagapagpahiwatig (BS's) na hindi, kasama ang tool na hindi dapat…
Mga Tala:
1: Ang mga layunin ay hindi dapat isulat gamit ang mga verbal infinitives, dahil ang lahat ng mga pandiwang ekspresyon sa mga infinitives (maliban sa mga katumbas na makamit, secure, makamit, atbp.) Nagpapahiwatig ng pagkilos, at ang isang layunin ay hindi isang aksyon: kung tatanggapin natin na isang aksyon isinasagawa upang makamit ang isang intermediate o panghuling layunin, atbp!
Ang pag-highlight na nakakamit o pinadali ng mga Bs ang diskarte sa pagkilos, pinangungunahan ang ilan na ipahayag ang mga layunin sa mga tuntunin ng pagkilos (mga infinitives): na malinaw na mali; ang diskarte ay tumutukoy sa kung paano makamit kung ano ang nais na makamit sa harap ng mga kalaban (layunin: kung ano ang makamit), habang ang kilos (infinitive) ay tumutukoy sa kung ano ang dapat gawin ng panteknikal na pamamaraan (sa mabuting kahulugan ng salita). Ano ang kahulugan upang i-highlight ay kung ang konsepto na BS ay binuo o hindi pinagsama bilang isang pinagsama-samang puno ng mga layunin / tagapagpahiwatig-mula sa VAN ng EVA - ginagawang mas madali upang matukoy ang mga nabuong halaga ng medium-end chain (halaga levers).
2: ang paggamit ng BS para sa mga layuning ito ay tulad ng paggamit ng isang tangke upang labanan ang isang ant.
Bibliograpiya
ARGYRIS, Chris. "Pamamahala at pag-unlad ng organisasyon: ang landas mula XA hanggang YB" /
Chris Argyris. Ang bookmark ng Ateneo Editorial. Buenos Aires. 1976. 168p.
ARGYRIS, Chris. «Paano pagtagumpayan ang mga hadlang sa organisasyon” / Chris Argyris. Mga Edisyon Díaz de Santos, 1993. 189 p.
ARGYRIS, Chris. "Sa Pag-aaral ng Organisasyon". Data ng Library of Congress Cataloging-in-Publication, Orford Blackwell Publisher, 1923- p.cm. 450
ARGYRIS, Chris. "Pagtagumpay sa Mga Depensa ng Organisasyon na Pinapadali ang Pag-aaral ng Organisasyon", Englewoods Cliffs Pretice Hall, 1990. 169 p.
ARGYRIS, Chris. "Ang Indibidwal na Sa loob ng Samahan", Barcelona Editorial Heder, 1979. 414 p. (Library of Psychology).
ARGYRIS, Chris. "Magandang Komunikasyon na Nakapagsasara ng Pagkatuto", Repasuhin ng Negosyo sa Harvard Hulyo-Agosto 1994.
ANDERSON, Terry D. "Pagbabago ng Pamumuno". Catalog ng Library ng Kongreso –in-Pulication Data, Consulting Resorce Group International, Inc, 1998.337p.
BALAJI, S.Chakravarrthy. At si Peter Lonange, "Pamamahala ng Proseso ng Diskarte". Prentice- BROOKING Annie, "ANG INTELLECTUAL CAPITAL". Ediciones Paidós Ibérica, SA1997. 250p.
CAMPBELL, Andrew at Tawadey Kiran, "Mission & Business Philosophy".Part of Reed International Books. 1990. 353p.
CAMPBELL, Andrew at Alexander Marcus, "Ano ang Maling Whith Whith Strategy?" Pagsuri ng Negosyo sa Harvard p. 42 - 51, Nobyembre - Disyembre, 1997.
CAMPBELL, Andrew, "Pag-iisip Tungkol sa… May buhok, Hindi Binibigyan ng marka: Isang Sariwang Tumingin sa Planing Corporate". Review ng Harvard Business. P. 41 number 2 volume 77 - Marso / Abril 1999, 191 p.
CAPRA, Fritjof. "Ang tao ng pisika / Fritjof Capra.Publications", 1975. 382p.
Edvinsson, Leif at Michel S. Malone, First Edition, "Intelektwal na Kapital", HarperBusiness, Isang Dibisyon ng HarperCollinsPublisher, p. cm.225p.
CAPRA, Fritjof. "Ang balangkas ng buhay, Editorial Anagrama", SA 1998, 359 p.
DEREK, Abell. "Dual Strategies", Editorial Continental, SA 1995, 308 p.
DEZEREGA C., Víctor. "Ang Idinagdag na Halaga ng Ekonomiya (EVA): ang tamang pagsukat ng pagganap" / Víctor Dezerega Cáceres. - 1997.
DEZEREGA C., Víctor. "Plano ng Negosyo (Plano sa Negosyo): Isang Katangian" / Víctor Dezerega Cáceres. - labing-siyamnapu't lima.
DEZEREGA C., Víctor. Ang Balanced Scorecard / Víctor Dezerega Cáceres. - 1998.
DONOVAN, John, Tully Richard at Wortman Brent. ANG VALUE ENTERPRISE. McgRAW-Hill. 1997. 226p.
ECHEVERRIA, Rafael. "ONTOLOGY NG WIKA". Mga Edisyon ng Dolmen. 1995.410p.
GHEMAWAT, Pankaj. "Commitmemnt: The Dynamic of Strategy" / Pankaj Gemawant. New York London, p. cm. 178 p.
GOLEMAN, Daniel. "Nagtatrabaho sa Katalinuhan ng Emotinal". Mga Aklat ng Bantam. 1998.
GOLEMAN, Daniel. "Panitikang pang-emosyonal sa kumpanya". Ediciones B Argentina, SA1999. 460p.
GOLDRATT, Eliyahu M. "Ang layunin: isang Patuloy na Proseso ng Pagpapabuti" / Eliyahu M. Goldratt. -Madrid. Mga edisyon ng Díaz de Santos, 1984.
HAYGROUP. Ang mga kumpetisyon: "Susi sa isang Pinagsamang Pamamahala ng Mga Mapagkukunang Pantao". Ediciones Deusto, SA, 1996. 190p.
HAMEL, Gary at Prahalad CK "PAGKATUTO PARA SA PUTIHAN". Cataloging ng Library ng Kongreso –in- Data ng Publication.1994.327p. TO
Ang HAX, Arnoldo at Majluf Nicolás, "Mga Estratehiya para sa Competitive Leadership", Editorial DOLMEN, 1997, 536 p
INTZBERG, Henry. at Brian Quinn James, "Proseso ng Diskarte", Prentice-Hall, 1992. 480 p.
JICK, Tood, "MANAGING PAGBABAGO: Mga Kaso at Konsepto". Library of Congress Catalogig –in- Data ng Publication, 1993. 489p.
KAPLAN Robert, & Norton David, "Ang paglalagay ng balanseng scorecard upang gumana", Harvard Business Review, 1993.
KAPLAN Robert, "Gamit ang Balanced Scorecard bilang isang Strategic Management System" / Robert s. KAPLAN, David P. Norton // "Sa: Harvard Business Review". - (Ene / Peb) 1996. - pp. 75 - 85.
KAPLAN Robert, "Balanced Scorecard" / Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.
KAPLAN Robert, "Ang Balanced Scorecard: Pagsasalin sa Diskarte Sa pagkilos"
Si KAPLAN Robert, "Ang Balanced Scorecard: Mga Panukala na Pagganap ng Pagmaneho" / Robert Kaplan, David P. Norton // In: "Harvard Business Review". - (Ene / Peb) 1992. - pp. Hall 1991, 474 p.
71-79.
KAPLAN, Robert S. at David Norton, "The Balanced Scorecard": Mga Panukala na Harvard Business School Press, 1996.
