Ang pagpunta mula sa isang form ng pamamahala kung saan ang produksyon ay na-program upang itulak ito sa pamamagitan ng mga channel ng pamamahagi, sa isang form na nakatuon sa pagbuo ng mga produkto at serbisyo batay sa "paghila" o tunay na kahilingan sa merkado, ay nangangailangan ng isang malakas reporma sa paraan ng pag-iisip at nakikita ang parehong kumpanya at ang proseso ng paggawa at komersyal.
Ang bagong paraan ng nakikita at pamamahala ng stock, pagbili, mga aktibidad sa pagpapanatili, kalidad, pagsasanay, ang paraan ng organisasyon at pagpaplano, at ang disiplina na umiikot sa patuloy na pagpapabuti, ay nangangailangan ng muling pagbubuo ng hindi lamang ng ang mga proseso at aktibidad, ngunit higit sa lahat ng mga bagay, ng paraan ng pag-iisip.
Ang pag-iisip sa mga paradigma ng industriya ng Taylor ay hindi na wasto, tulad ng isang halimbawa na noong 1994 isang microprocessor ang nagsagawa ng 54 milyong mga kalkulasyon sa isang segundo, tatlong taon lamang ang lumipas upang magawa ang 100 milyong mga kalkulasyon bawat segundo at sa kasalukuyan ito ay nasa paligid ng 1,000 milyon bawat segundo.
Maaari ba nating isipin ang pagpapatakbo ng isang negosyo ngayon sa parehong paraan na ginawa natin noong kalagitnaan ng 1990s? Ang sagot ay hindi. Buweno, ang lahat ng higit na kadahilanan ay hindi maiiwasan na magpatakbo ng isang kumpanya sa paraan na inayos ito ni Taylor sa huling bahagi ng ika-19 at unang bahagi ng ika-20 siglo.
Sa simula ng ika-20 siglo, ang ating planeta ay may 1,300 milyong mga naninirahan, ngayon nasa paligid na tayo ng 7,000 milyon, kung saan ang isang solong bansa na Mainland China ay kasalukuyang mayroong 1,300 milyong mga naninirahan. Sa limang lubos na industriyalisadong mga bansa sa simula ng nakaraang siglo, ngayon mayroon na tayong hindi bababa sa tatlong dosenang mga bansa na may mataas na pag-unlad na pang-industriya. Walang alinlangan, ang mga bagay ay nagbago, at hindi sa isang maliit na paraan. Hindi lamang ito naging isang dami ng pagbabago, kundi pati na rin ang isang husay.
Ang mga kumpanya ay may isang paraan lamang upang tumugon sa mga malakas na pagbabagong ito at iyon ay sa pamamagitan ng pagbabago at patuloy na pagpapabuti. Sa pamamagitan ng pagbabago, ang mga malakas na pagbabago sa kapaligiran ay nahaharap, at may patuloy na pagpapabuti ay may pagkahilig na pagsama-samahin at magdagdag ng mga resulta na naglalayong mapanatili ang mga estratehikong at mapagkumpitensyang mga pakinabang.
Ang Kaizen bilang isang sistema at pilosopiya ng patuloy na pagpapabuti ay mahalaga hindi lamang upang pagsama-samahin ang mga resulta na nakuha sa pamamagitan ng muling pagbubuo ng mga proseso, ngunit hinihiling nito ang dating reengineering upang gawin ang parehong kabuuang pamamahala ng kalidad ng isang katotohanan, pati na rin ang kabuuang produktibong pagpapanatili at ang sistemang "makatarungan sa oras". Itaguyod ang mga pamamaraan ng trabaho na isinaayos sa paligid ng mga "U cells", ipatupad ang kanban system, muling ayusin ang layout, ipatupad ang mga sistema ng pamamahala at katiyakan ng kalidad, at itaguyod ang pagtutulungan ng magkakasama sa pamamagitan ng mga kalidad na bilog, nangangailangan ng isang muling pagbubuo sa paraan ng pag-iisip, pamamahala at pagtatrabaho.
Matapos ang muling pag-aayos ng mga proseso ng produksiyon at pagpapalit ng mga konsepto kung saan nakabatay ang paraan ng pag-iisip ng kumpanya, posible lamang na magpatuloy sa aplikasyon ng patuloy na pagpapabuti sa parehong mga produkto at serbisyo, pati na rin sa mga proseso at aktibidad na bumubuo sa kanila.
Walang posibilidad ng patuloy na pagpapabuti sa ilalim ng Kaizen, nang walang unang pag-apply ng reengineering sa mga umiiral na proseso. Bilang karagdagan, ang Kaizen ay dapat maglingkod upang mapanatili at mapabuti ang mga antas ng pagganap na nakamit bilang isang resulta ng mga proseso ng reengineering.
Ang reengineering bilang isang form ng radikal na reporma sa paraan ng pag-unawa at pamamahala ng mga aktibidad at negosyo ng isang samahan ay tiyak na nagsisilbing batayan para sa paglipat mula sa isang tradisyunal na organisasyon sa isang lubos na mapagkumpitensya.
Sa gayon, ang Kaizen at Proseso ng Reengineering ay magkakaugnay at magkakasamang impluwensya sa sarili. Naghahain ang Reengineering ng mga kumpanya hindi lamang upang mabalanse ang mga kakayahan sa mga kumpanya na higit sa kanila, kundi pati na rin upang makakuha o mapalawak ang mga pakinabang. Nakaharap sa patuloy na pinabilis na mga pagbabago sa kapaligiran, ang reengineering ay nagbibigay-daan sa isang mabilis at epektibong tugon.
Ang Kaizen Reengineering System (SRK ©) sa gayon ay isang makapangyarihang armas sa pamamahala, parehong taktikal na nakakamit ang patuloy na pagpapabuti ng mga proseso at produkto, at madiskarteng sa pamamagitan ng henerasyon ng bago at malikhaing mga tugon. Ang patuloy na pagpapabuti sa isang malakas na bahagi ng pagkamalikhain at pagbabago ay nagbibigay-daan sa amin upang makamit ang parehong ganap at kamag-anak na mga pakinabang na may mataas na epekto.
