Ang mga kumpanya ay maaaring umarkila ng mga taong may talento upang punan ang mga posisyon ng pamamahala, ngunit mas pinipili ng pinakamahusay na mga kumpanya na bumuo ng talento ng kanilang mga executive.
Kung ang talento ng tao ay mahalaga para sa mahusay na pagganap ng mga organisasyon, bakit hindi nababahala ang mga tagapag-empleyo tungkol sa pag-unlad nito ?
Kapag pinag-aaralan ang lugar ng pagsasanay sa mapagkukunan ng tao sa anumang kumpanya (na may disenyo ng lugar na ito), nakakagulat na ang mga mapagkukunan na inilalaan sa lugar ay hindi gaanong kakulangan, marahil dahil sa palagay ng mga amo na ang mga talento ay nagbubuhos mula sa kanilang mga tauhan. O dahil hindi nila naiintindihan na ang higit na nabuo ang kanilang mapagkukunan ng tao, mas malaki ang mga benepisyo sa negosyo ay sa mga tuntunin ng isang pakiramdam at pag-aari na malinaw.
Ang unang pangunahing pagkakamali na ginawa ng mga tagapag-empleyo ay namamalagi sa paglilihi na ang kanilang kawani ay nasiyahan sa mga kondisyon kung saan nahanap nito ang sarili nito. Ito ay dahil sa pana-panahong pagsusuri ay hindi isinasagawa upang masukat ang mga antas ng pagganyak ng mapagkukunan ng tao, mas mababa ang pakiramdam ng pagmamay-ari ng kumpanya. Naniniwala ang mga kumpanya na sa pamamagitan ng pagbabayad ng sahod sa antas ng merkado maaari silang humingi ng pag-unlad sa pagganap ng samahan, nang hindi isinasaalang-alang na sa labas, sa parehong merkado, may mga kumpanya na interesado sa pagbuo ng kanilang mga mapagkukunan ng tao. Dito nakasalalay ang isa sa mga pangunahing kadahilanan kung bakit ang mga kumpanya ay bumababa.
Ang pangalawang malaking pagkakamali ay ang paniwala na ang pinakamahusay na paraan upang magkaroon ng pinakamainam na mapagkukunan ng tao ay ang pangangalap sa pamamagitan ng mga panlabas na mapagkukunan. Mas gusto ng mga kumpanyang nagkamali sa pag-upa ng mga ehekutibo na nagpakita ng kanilang mga talento sa ibang mga kumpanya, anuman ang nagpapatakbo sa isang katulad na sektor o nauugnay sa anumang paraan sa kanilang sarili.
Ang diskarte na ito ay mas mahal kaysa sa pagsasanay at pag-unlad ng sariling halaman at kung ano ang mas masahol, kasama nito ang mga konsepto ng kultura ng organisasyon, pakiramdam ng pagmamay-ari at memorya ng institusyonal ay isinasakripisyo, bilang karagdagan, ang mga ehekutibo na hinikayat sa ganitong paraan ay may posibilidad na maging sa "mga mersenaryo" na hindi masyadong interesado kung sa dalawang taon ay binago nila ang mga kumpanya nang higit sa dalawang beses upang kumita ng higit. Gayundin, bumubuo ito ng kabuuang demotivasyon sa sariling mga empleyado na nagmamasid kung paano darating ang isang panlabas na karakter upang sakupin ang posisyon na nais nilang makuha.
Masamang diskarte: Ang mga kumpanya na hindi makagawa ng kanilang sariling talento ng tao ay sa pangkalahatan ay hindi rin makapag-recruit ng mga taong may talento sa labas
Kahit na binuo ng mga samahan ang kanilang mga tauhan sa iba't ibang paraan, halimbawa, panlabas na pagsasanay, puna at coach, ang matagumpay na kumpanya sa pagbuo ng kanilang talento ng tao ay sumasang-ayon sa karanasan na iyon, na humahawak ng tamang posisyon, ay naging pinakamahusay na tagagawa ng mga kasanayan sa tauhan..
Upang isulong ang diskarte sa pagpapaunlad ng mapagkukunan ng tao sa pamamagitan ng karanasan, kinakailangan na isaalang-alang ang apat na pangunahing mga kadahilanan:
1. Ang istruktura ng posisyon
2. Pag-ikot ng mga post
3. Mga hamon sa posisyon
4. Pamamagitan
Ang unang kadahilanan ay may kinalaman sa istraktura ng mga posisyon na gaganap ng mga trainees. Ang mga posisyon na ito ay dapat magkaroon ng isang dobleng sukat, sa isang banda dapat silang maglaman ng mas mataas na antas ng awtoridad at responsibilidad at, sa kabilang banda, dapat silang magkaroon ng isang mas malawak na saklaw at iba't-ibang kaysa sa regular na kanilang ginagawa. Ang mga desentralisadong organisasyon na kung saan ang mga pagpapasya ay nauugnay sa mga pagsusuri sa pagganap (uri ng pamamahala na batay sa halaga) ay mas angkop upang samantalahin ang kadahilanan na ito.
Ang pangalawa ay upang paikutin ang trainee para sa iba't ibang posisyon, ang mga empleyado na may mataas na potensyal ay dapat ilipat sa dalawa o tatlong taon sa pamamagitan ng isang serye ng mga posisyon kung saan ang kanilang pandaigdigang kaalaman sa firm ay nadagdagan, gayunpaman, sa pamamagitan ng pagsasagawa ng pana-panahong pagsusuri na ipaalam sa amin kung ang curve ng pagkatuto ng tao ay tumataas at kung ang kanyang kakayahan ay nagpapahintulot sa kanya na lumaki.
Pangatlo, ang mga posisyon na kung saan ang mga trainee ay umiikot ay dapat magpakita ng pagtaas ng mga hamon. Ang mga sangkap tulad ng paglilipat sa mas malalaking mga tanggapan o sa mga lugar na nangangailangan ng muling pagdisenyo at pagpapabuti ay maaaring magamit, na pukawin ang tao na patuloy na mapabuti, pati na rin matutong makihalubilo sa iba't ibang mga kasamahan, mga koponan sa trabaho at superyor, sa gayon pagbuo ng kanilang mga kasanayan upang maiugnay at humantong.
Pang-apat at huli, ang trainee ay dapat na samahan sa panahon ng proseso ng mga mas may karanasan na mga tao mula sa kung saan maaari nilang malaman ang "art" (hindi banggitin ang mga trick) ng kanilang kalakalan. Ang pamumuno at estratehikong pag-iisip ay maaaring matutunan batay sa pagmamasid at pakikipag-ugnay sa mga taong nagkakaroon ng mga kasanayang ito, bahagya silang matututunan at bubuo kung nagtatrabaho ka sa tabi ng mga pangkaraniwang tao.
3% lamang ng 6,000 ehekutibo sa nangungunang 200 posisyon sa 50 pinakamalaking korporasyon sa Estados Unidos na kinikilala na ang kanilang mga samahan ay mabilis at epektibong binuo ang kanilang talento ng tao.
Minsan mahirap isakatuparan ang ganitong uri ng pagsasanay sa mga kumpanya sapagkat ito ay tapos na "sa malawak na liwanag ng araw", sa gayon ay bumubuo ng sama ng loob sa mga mayroon o mga kasosyo ng indibidwal na may mataas na potensyal dahil may posibilidad na isipin na ang trainee ay isang «Pinoprotektahan mula sa boss», upang mapaglabanan ang mga problemang ito, ang saklaw ng mga programang ito at ang kahalagahan na maaaring mayroon sila para sa pagganap ng kumpanya ay dapat ipaliwanag sa lahat ng mga tauhan.Dagdagan pa, kung isinasagawa nang maayos, ang diskarte na ito ay bumubuo ng mataas na antas ng pagganyak at na humahantong sa mga indibidwal na magsikap na maging sa loob ng programa ng pagpapaunlad ng talento ng kompanya.
Mga Tala:
Helen Hanfield Jones, Paano lumalaki ang mga ehekutibo, The McKinsey Quarterly, 2000 Bilang 1, p. 116-123
Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Hanfield Jones at Edward G. Michels II, Ang digmaan para sa talento, The McKinsey Quarterly, 1998 Bilang 3, p. 44 - 57
