Ang mga solusyon sa mga problemang pang-organisasyon ngayon (kung minsan ay lurid) na naghihikayat sa istruktura lamang - o diskarte at istraktura - ay bihirang sapat. Ang kakulangan ay dahil sa kakulangan ng kasanayan ng naitatag na modelo mula nang ipaliwanag kung bakit ang mga organisasyon ay napakabagal upang umangkop sa mga pagbabago, hindi bihira sa mga kadahilanan na mahulog sa mga variable tulad ng:
- Sa mga system na isinasama ang hindi napapanahong mga pagpapalagay, ang estilo ng administratibong salungat sa itinatag na diskarte Ang kawalan ng mas mataas na mga layunin na nag-uugnay sa samahan mula sa isang karaniwang layunin Ang pagtanggi na makitungo sa isang konkretong paraan "mga problema sa tao" at mga pagkakataon. (Mintzberg & Quinn, 1993)
Ang scheme ng 7 mga lupon
Sa teorya, alam ng lahat ng mga administrador at consultant na ang isang proseso ng organisasyon ay nagsasangkot ng higit pa sa isang graph kasama ang mga parisukat nito, mga tuldok na linya, mga paglalarawan sa trabaho at iba pang mga bagay na maaaring ilarawan ito; gayunpaman, madalas tayong kumikilos na parang hindi natin alam; kung nais namin ng pagbabago binago namin ang istraktura; kahit na ito ay mahalaga, dahil mayroon tayong pananalig na ang isang produktibong pagbabago sa isang samahan ay lampas sa istraktura. Ito ay hindi kasing simple ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng diskarte at istraktura, dahil ang diskarte ay masyadong kritikal. Ang aming sentral na ideya ay ang pagiging epektibo ng isang samahan ay nakasalalay sa pakikipag-ugnayan ng marami at iba't ibang mga kadahilanan, at itinatag sa Figure 1.
- Ang pagdami ng mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa kakayahan ng isang samahan na baguhin ang sariling paraan ng pagbabago Ang ipinakita ng diagram, naglalayong iparating ang paniwala ng magkakaugnay ng mga variable, ang ideya ay kung ang makabuluhang pag-unlad ay ginawa sa isang lugar, nang walang isulong ang natitira.Ang Fortune magazine, sa isang artikulo sa diskarte, ang mga puna na ang proporsyon ng mga estratehiya na sa isang maingat na binalak ay hindi gagana ay maaaring tumaas ng higit sa 90%. Ano ang magiging sanhi ng kakulangan ng pansin sa iba pang mga lupon.Ang figure ay walang panimulang punto, ngunit mayroon itong isang punto ng tagpo, kaya hindi ito matukoy kung saan ang kadahilanan sa pagmamaneho patungo sa pagbabago sa isang samahan.
Ang sentral na problema sa pag-istruktura ay hindi ang kung saan ang karamihan sa mga taga-disenyo ng organisasyon ay nag-aaksaya ng kanilang oras - iyon ay, kung paano hatiin ang mga gawain. Mas mahusay na ituro, na kung saan ay isang bagay ng diin at koordinasyon - kung paano magagawang maayos ang lahat. Ang hamon ay namamalagi sa pagbuo ng kakayahang tumuon sa mga lugar na preponderant para sa ebolusyon ng samahan at sa gayon ay itutuon muli ang mga ito patungo sa naaangkop na pagbabago. (Waterman Jr, Peters, & Phillips, 1980).
Diskarte
Naiintindihan namin sa pamamagitan ng diskarte, lahat ng mga pagkilos na binalak ng isang kumpanya bilang tugon sa, o sa pag-asa, sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, ang mga mamimili, at mga katunggali nito. Ang diskarte ay kumakatawan sa paraan kung saan ang isang kumpanya ay naglalayong mapagbuti ang posisyon nito laban sa kumpetisyon, marahil sa pamamagitan ng mababang gastos o pamamahagi ng mga gastos, marahil sa pamamagitan ng pagbibigay ng higit na halaga sa consumer, o sa pamamagitan ng pagkamit ng pangingibabaw sa mga benta at serbisyo. Sa madaling salita: "Ito ay kung paano kami bubuo ng isang orihinal na halaga."
Ang " istraktura ay sumusunod sa diskarte " ay ang pundasyon ng karunungan ng organisasyon.
Ang mga sistema
Sa pamamagitan ng system naiintindihan namin ang lahat ng pormal at impormal na pamamaraan na gumagawa ng samahan sa bawat taon: sistema ng badyet, pamumuhunan ng kapital, pagsasanay, mga pamamaraan ng accounting para sa mga gastos, pagbadyet, paggawa, mga mapagkukunan ng tao, atbp. Ang variable na ito ay dapat na nangibabaw, dahil kung nais mong maunawaan kung paano nakamit ng isang samahan ang mga layunin nito, dapat sundin ang mga System nito.
Para sa maraming mga tagapamahala ang salitang "system" ay humahantong sa isang pag-unawa sa isang konsepto ng hustle; gayunpaman, nakakagulat na makita kung paano ang mga pagbabago sa mga system ay maaaring masidhing palakasin ang pagiging epektibo ng organisasyon.
Ang istilo
Ang mga personalidad ay hindi nagbabago, o hindi bababa sa iyon ang pinakahawak ng karunungan, ang isa sa mga elemento ng estilo ng isang tagapangasiwa ay kung paano niya pinipiling ipamahagi ang kanyang oras, mayroong isang walang hanggan bilang ng mga bagay na dapat italaga ng mga administrador, Walang nangungunang executive ang nakakatugon sa lahat ng mga kahilingan sa kanyang oras; Ayon kay Henry Mintzberg, ang mga nakatatanda ay hindi nakakatugon sa lahat ng hinihingi sa kanilang oras at ang panggitna na oras na ginugol sa anumang aspeto ay 9 minuto lamang.
Ano ang magagawa ng isang ehekutibo sa 9 minuto? Magkomento sa kung ano ang nasa isip mo, palakasin ang isang mensahe, idirekta ang pag-iisip ng mga tao sa isang tiyak na direksyon; Ang kakayahang ito ay isang napaka-transendente na ahente ng pagbabago. Ito rin ay dahil sa katotohanan na ang personalidad ay nakakaimpluwensya sa "simbolikong" pag-uugali o istilo ng ehekutibo.
ang tauhan
Ang dimensyon ng mga tauhan ay maipapadala hindi lamang tungo sa isang bagay na mas kasiya-siya at karapat-dapat na kontrolado sa mga praktikal na termino ng isang tagapangasiwa ng mga mapagkukunan ng tao, ang mga tauhan ay dapat isaalang-alang bilang isang mapagkukunan ng mga mapagkukunan na dapat aalagaan, bubuo, protektado at maayos na matatagpuan; Hindi bihira ang pakinggan ang mga bagay tulad ng "makakuha ng isang mahusay na istraktura at awtomatikong aakma ng mga tao" o "huwag ilantad ang samahan sa mga tao" o sumandal sa ibang paraan tulad ng "tamang mga tao na gumawa ng anumang samahan na gumagana nang maayos"; sa anumang kaso tama ang mga posisyon na ito; ang bilang ng mga tao, ngunit ang mga kawani ay isa lamang sa 7 variable.
Ang mga kakayahan
Pinapayagan kaming makuha ang partikular na mga katangian ng isang kumpanya. Ang pambihirang katangian o kakayahan ng bawat samahan ay ang kilala bilang kakayahan. Patuloy naming napagmasdan na ang mga samahan na nahaharap sa malalaking discontinuidad sa mga kondisyon ng negosyo ay nangangailangan ng higit pa sa isang simpleng paglipat sa madiskarteng pokus, madalas na kailangan nilang isama ang isang bagong kasanayan, ang kailangan para sa pambihirang kakayahan ay kadalasang nawala kapag nagbabago o nagbabago ang diskarte. istruktura; mahalaga na buwagin ang mga kasanayan upang mapalitan upang magdagdag ng bago.
Mas mataas na mga layunin
Ang salitang "mas mataas" ay literal na nangangahulugang "isang bagay ng pinakamataas na pagkakasunud-sunod." Sa pamamagitan ng mas mataas na mga layunin ay mauunawaan natin ang mga konsepto na nagsisilbing gabay, isang hanay ng mga adhikain, hindi palaging nakasulat, na lalampas sa maginoo na pahayag ng mga layunin sa korporasyon. Ang mga mas mataas na layunin ay bumubuo ng mga pangunahing ideya sa kung saan bubuo ang isang negosyo, sila ang pangunahing mga halaga, sila ang mga pangkalahatang paniwala ng hinaharap na direksyon na nais ng management team na ma-infuse sa buong samahan.
Nagbibigay sila ng kahulugan sa mga tao, at ang paghahatid ng kahulugan ay isa sa mga pangunahing tungkulin ng pamumuno.
Pagpaplano ng pamamahala at mga sistema ng kontrol
Malaking pag-unlad ay ginawa para sa 20 taon sa mga tuntunin ng kaalaman na underpins pagpaplano ng organisasyon. Ang modernong pananaliksik sa mga istruktura ng korporasyon ay nagsimula sa Diskarte at Istraktura ng Chandler; gayunpaman kasunod na pananaliksik na nakatuon sa lampas lamang ng istraktura, sa pagpapalawak ng mga katangian ng organisasyon. Ang bawat organisasyon ay binubuo ng: Mga layunin, batay sa mga diskarte at itinatag ng mga yugto ng pag-unlad; Istraktura, Mga Proseso, Sistema at Tauhan.
Karaniwan ang gawaing ito ay isinasagawa nang malapit sa pakikipagtulungan at koordinasyon sa mga nakatatandang executive ng samahan. At ang pangunahing layunin ay ang kliyente ay maaaring pamahalaan ang isang Pagpaplano at Pangangasiwaan ng kanilang negosyo upang makamit ang kanilang mas mataas na mga layunin, na maaaring: makamit ang inaasahang daloy ng pera, kakayahang kumita o bumalik sa pamumuhunan, atbp.
Ang isang malalim na pagsusuri sa scheme ng 7 mga lupon na magsisilbing pundasyon o batayan para sa proseso ng pagpaplano ay dapat gawin, ang mga dahilan para sa ito ay nagsisimula sa punto ng pagbuo ng isang bagong proseso ng pagpaplano, na humahantong sa pagkakaroon ng kakayahang ma-access sa mga tagapamahala ng kumpanya, ang kanilang mga lakas at kahinaan. Upang pangalanan ang ilang:
- I-coordinate ang pagpaplano ng mga aktibidad nang hiwalay sa pinakamainam na plano para sa kabuuang aktibidad ng Pagpaplano sa paglipas ng isang multi-taong pang-abot-tanaw Magkaloob ng pangunguna sa pamamahala sa mga kahalili para sa kanilang napapanahong desisyon Mag-Coordinate ang pagpaplano ng paggasta ng kapital at pagpaplano ng paggasta ng kabisera. operasyon; Magbigay ng isang baseline pagsukat ng pagganap ng negosyo na ito ay gagamitin upang makilala ang mga lugar na nangangailangan ng espesyal na pansin sa pamamahala sa isang patuloy na batayan; Hikayatin ang mga tagapamahala na plano para sa isang makatwirang hanay ng mga kondisyon hinaharap; Empower senior management upang magtakda ng mga layunin sa pagpaplano para sa mga subordinates.
Ang kakanyahan ng gawaing ito ay upang makilala ang mga kontrol sa pamamahala ng mga sistema ng kumpanya, alinman para sa:
- ang kabuuan ng kumpanya o korporasyon, isa sa mga kumpanya o departamento nito, o isa sa mga pangunahing proyekto sa pag-unlad nito. Upang gawin ito, sa pangkalahatan:
- Suriin ang antas kung saan ang kumpanya ay sumunod sa mga control system nito.
Ang data na nakuha ng mga paghatol na ito ay magpapahintulot sa amin na pag-aralan ang mga ito at samakatuwid, maaari kaming magbalangkas ng mga tiyak na konklusyon at mga rekomendasyon na isasama ang mga pagpapabuti sa dati nang nasuri na mga sistema ng pamamahala. (Anderson & Schwab Inc.)
Ang istraktura ng mga sistema ng organisasyon
Mula noong pag-ikot ng siglo, ang ating pag-iisip tungkol sa istraktura ng organisasyon ay pinangungunahan ng "isang mas mahusay na paraan" na pamamaraan. Mayroong palaging isang tama at hindi wastong paraan upang magdisenyo ng isang sistema, isang samahan, kaya ang pokus ay dapat na "lahat ay nakasalalay…", kung saan ang mga istrukturang pang-organisasyon ay dapat sumalamin sa tunay at kasalukuyang sitwasyon ng kumpanya. Ang control, mga uri ng pormalisasyon at desentralisasyon, mga sistema ng pagpaplano, pati na rin ang mga istruktura sa pangkalahatan ay dapat na lohikal na na-configure sa mga pare-pareho na grupo at hindi nakapag-iisa.
Ang mga pangunahing bahagi ng samahan bilang isang sistema
- Pangunahing Operasyon: Batayan ng anumang samahan, mga operator at pangunahing mga trabaho sa paggawa at serbisyo Mga estratehikong tuktok: Ang full-time na mga administrador, kung saan sinusubaybayan ang sistema ng Gitnang linya: Isang hierarchy ng awtoridad sa pagitan ng pangunahing operasyon at ng madiskarteng tuktok (namamahala ng mga direktor) Techno-istraktura: Mga analyst na nagsasagawa ng mga gawain sa administratibo; tinawag din na kawani. Suporta sa administrasyon: Mga yunit ng iba't ibang uri upang magbigay ng panloob na serbisyo (ligal na payo, relasyon sa publiko, atbp.) Ideolohiya: Mga tradisyon at paniniwala ng isang samahan (iyon ay, isang suportado ng maayos o matatag na "kultura"). Figure 2.
Mga pangunahing mekanismo ng koordinasyon
Pagpapabagay sa kapwa
Makamit ang koordinasyon sa trabaho sa pamamagitan ng simpleng proseso ng impormal na komunikasyon. Ang mga tao ay nagtatrabaho sa bawat isa upang makipag-ugnay. Nangyayari ito sa Core of Operations, ito ay isang mutual adaptation at ito ang pinakasimpleng mga organisasyon. Ito ay ang tanging maaasahang sasakyan kapag ikaw ay nasa napakahirap na mga kondisyon.
Direktang pangangasiwa
Ang isang tao ay nag-coordinate sa pamamagitan ng pagbibigay ng mga order sa iba, ito ay bumangon kapag ang isang tiyak na bilang ng mga tao ay kailangang magtulungan. Mula sa madiskarteng tuktok hanggang sa pangunahing operasyon, ang pinuno ay nagiging pinuno.
Standardisasyon ng proseso ng trabaho
Mga pamamaraan na dapat sundin, iskedyul ng mga analista ang gawain ng iba't ibang mga tao upang ayusin ito nang mahigpit. Ito ay nangyayari mula sa istraktura ng Techno hanggang sa Operations Core. Ito rin ay isang kasingkahulugan para sa pagtutukoy o programming.
Standardisasyon ng mga resulta
Sukatin ang mga resulta. Nagaganap ito mula sa seksyon ng Structural Techno hanggang sa isang tukoy na lugar o seksyon ng Operations Core, at sinusukat ang bahagi ng proseso na palaging nakatuon sa mga resulta.
Pag-standard sa kasanayan
Ang isang standardisasyon ng manggagawa ay hinahangad; Ito ay ang pagkuha ng kaalaman at kasanayan na mailalapat sa trabaho. Nangyayari ito sa labas ng samahan at nagiging sanhi ng mga input mula sa Operations Core na mag-aplay sa pagganap at matutukoy kung ano ang aasahan mula sa kanila.
Pamantayan sa pamantayan
Ang mga manggagawa ay nagbabahagi ng isang serye ng mga karaniwang paniniwala at sa gayon ay namamahala upang makikipag-ugnay batay sa kanila. Nangyayari ito sa Core of the Organization.
Habang ang gawain ng organisasyon ay nagiging mahirap at kumplikado, ang pinapaboran na paraan ng koordinasyon ay tila nagbabago, mula sa kapwa pagbagay sa direktang pangangasiwa, pagkatapos sa pamantayan, mas mabuti sa mga proseso ng trabaho o kaugalian, mga resulta o mga resulta. mga kasanayan, upang kalaunan ay bumalik sa kapwa pagbagay.
Mga sistema ng pamamahala at kontrol
Kinakailangan ang isang control system sa anumang samahan mula nang ang mga aktibidad ng iba't ibang mga dibisyon, kagawaran, mga seksyon, atbp. dapat silang maiayos at kontrolado. Karamihan sa mga control system ay lumipat mula sa orientation sa pagkilos at samakatuwid ay hindi epektibo o hindi. Halimbawa, kakaunti ang maaaring gawin ng isang empleyado ngayon upang iwasto ang mga resulta ng mga aksyon na kinuha dalawang linggo na ang nakalilipas.
Ang Pamamahala (pangunahing madiskarteng tuktok), sa kabaligtaran, ay may mga pagsasaayos na nakatuon sa hinaharap at pinapayagan ang mga kinakailangang pagsasaayos upang ayusin ang kontrol ng mga analyst at sa gayon ay magtatag ng isang mas nakakaakit na klima para sa empleyado.
Bukod dito, kahit na maraming mga pamantayan o kontrol ay mga simpleng pagtatantya ng dapat mangyari kung tama ang ilang mga pagpapalagay, nakakakuha sila ng isang katumpakan sa mga sistemang kontrol ngayon na nag-iiwan ng kaunti o walang silid para sa pagkakamali. Ang mga tagapamahala ay mas mahusay na magse-set ng isang saklaw kaysa sa isang eksaktong numero at pagbabago ng mga patakaran habang lumilipas ang oras at pagsubok ng mga maling hypotheses. Ito ay magiging mas patas at positibo sa pag-uudyok sa mga empleyado. Mayroong tatlong pangunahing paniniwala na sumasailalim sa pinakamatagumpay na mga sistema ng kontrol.
- Una, ang pagpaplano at kontrol ay ang dalawang pinaka malapit na nauugnay sa mga function ng pamamahala Pangalawa, ang bahagi ng tao ng proseso ng kontrol ay dapat na i-highlight ng mas maraming, kung hindi higit pa, kaysa sa saklaw ng mga gawain Sa wakas, ang pagsusuri, pagsasanay, at gantimpala ay mas epektibo sa katagalan kaysa sa pagsukat, paghahambing, at pagpindot o pagpaparusa.
Ilang mga tagapamahala ang napagtanto na ang isang plano sa negosyo ay dapat magbigay ng balangkas para sa sistema ng kontrol ng kumpanya. Kung ang mga misyon, layunin, estratehiya, layunin at plano ay magbago, samakatuwid, dapat magbago ang mga kontrol. Sa kasamaang palad ito ay bihirang mangyari. Sa kabila ng pagkakamaling ito na nangyayari sa tuktok (madiskarteng tuktok), ang mga reperkusyon ay naramdaman sa lahat ng antas.
Kadalasan, din, ang mga pamantayan sa control system ay nagmula sa mga badyet ng nakaraang taon at hindi mula sa mga kasalukuyang layunin ng kumpanya, ang resulta ay ang mga empleyado na mas mababang antas ay simpleng "mga pawns" batay sa mga kadahilanan na may kaunting kaalaman at kung saan halos wala silang impluwensya (ang direktang pangangasiwa ay hindi natutupad).
Ang nabanggit ay batay sa kaugnayan sa pagitan ng Pagpaplano at kontrol, figure 3.
Ang Pagpaplano at Organisasyon ng dalawang mga function ng pamamahala / pangangasiwa ay naging pinakatanyag na mga lugar ng pananaliksik sa mga nakaraang taon. Ang control, ang pangatlong function ng pamamahala, ay nakatanggap ng nakakagulat na maliit na pansin. Ngunit tulad ng nabanggit sa itaas, dapat na maingat na isaalang-alang ng mga tagapamahala ang mga aspeto ng pag-uugali ng proseso kapag nagdidisenyo ng isang sistema ng kontrol kung ang mga empleyado ay maikilos upang makamit ang mga itinalagang gawain. (Pag-unlad ng Koponan ng ACCEL, 2010)
konklusyon
Ang pamamahala ay ang proseso ng mahusay na pag-aayos ng paggamit ng mga kakulangan ng mga mapagkukunan upang makamit ang mga paunang natukoy na mga layunin. Habang inilista ng Mintzberg ang mga function ng pamamahala at pinagsama ang mga ito sa pagpaplano, pag-aayos, kawani, pamunuan, at kontrol, ang lahat ng mga gawaing ito ay magkakaugnay. Ngunit sa panimula, ang pagpaplano ay may malaking epekto sa kanilang lahat.
Ang pagpaplano at pagkontrol ay halos hindi mahihiwalay. Ang pagpaplano nang walang kontrol ay walang saysay at walang kontrol sa pagpaplano ay walang kabuluhan. Iyon ang masasabi na "Siamese twins" mula sa pamamahala. Ang mga plano ay may katuturan kung balak ng mga tao na makamit ang mga ito at gumawa ng tunay na pagsisikap upang makamit ang mga ito. Ang tanging paraan upang malaman kung ang mga pagsisikap na ito ay humahantong sa nais na direksyon, kung isinasagawa ang mga plano, ay sa pamamagitan ng pagsubaybay. Ang pagplano at kontrol ay hindi mapaghihiwalay at ang ilang mga tao ay tinatrato ang mga ito bilang isa. Sa kabila ng katotohanan na ang dalawang proseso ay nasuri at nasuri nang hiwalay, mahalaga na magkaroon ng kamalayan na umiiral ang walang-kasamang relasyon na ito. (National Open University of Nigeria, 2008).
Nabanggit ang mga gawa
- Pag-unlad ng Koponan ng ACCEL. (2010). Pagsasanay at pagbuo ng koponan. Nakuha noong Pebrero 9, 2011, mula sa Management Planning and Control Systems: http://www.accel-team.com/control_systems/index.html Anderson & Schwab Inc. (nd). Anderson & Schwab - Mga Konsulta sa Negosyo. Nakuha noong Pebrero 8, 2011, mula saMintzberg, H., & Quinn, JB (1993). Ang Strategic Proseso. Mga konsepto, konteksto at mga kaso. Englewood Cliffs: Prentice Hall, National Open University ng Nigeria. (2008). Pambansang Buksan ng Online Course Library ng National Open University ng Nigeria. Nakuha noong Pebrero 9, 2011, mula sa www.nou.edu.ngWaterman Jr, RH, Peters, TJ, & Phillips, JR (1980, Hunyo). Ang Straktura ay Hindi Organisasyon. Mga Horizons ng Negosyo. Indianapolis, Indiana, USA.
