Buod
Ang mga Offset ay inilarawan bilang isa sa mga pinaka-epektibong tool upang maakit at ihanay ang mga tao na may mga layunin sa organisasyon. Ang artikulong ito, batay sa karanasan at pagsusuri ng trabaho sa kabayaran na inilalapat sa iba't ibang mga kumpanya ng Chile, ay nagbubuod sa mga pangunahing kalakaran na sinusunod sa merkado ng Chile at mga puna tungkol sa pinakamahusay na kasanayan na binuo sa ating bansa.
Ang bawat kalakaran ay indibidwal na inilarawan, na ginagawang posible upang ma-access ang isang tiyak na pagbabasa ng mga aspeto na pinaka-interes sa mambabasa. Ang mga sinusunod na uso ay ang mga sumusunod:
- Ebolusyon mula sa isang tradisyunal na pangangasiwa hanggang sa isang ibinahaging pamamahala ng peligro Mas higit na propesyonal na paghawak ng paksa.Pag-aaplay ng mga napatunayan na mga sistema ng pagsusuri sa trabaho, bilang batayan ng panloob na equity.Pagbuti ng mga survey sa pagbabawas sa merkado, bilang isang axis ng panlabas na kompetensya. Ang pagdaragdag ng mga istatistikong pamamaraan para sa disenyo ng mga istruktura ng trabaho at pagkalkula ng pinakamainam na mga istruktura ng pagbabayad.Pagpapalakas na pagpapakilala ng variable na mga sistema ng kita.Ang iba’t ibang mga patakaran sa pagpoposisyon sa suhula ayon sa hierarchical level. at pagbabawas ng mga pagbabayad at benepisyo sa kasaysayan na ginagarantiyahan.
Kontekstualization
Ang kasalukuyang estado ng pag-unlad ng karamihan sa mga kumpanya, kung saan ang pag-access sa kapital, teknolohiya, impormasyon, at mga produktong kalakal at serbisyo ay unti-unting tumigil sa pagkakaiba-iba ng mga kadahilanan, tila nagpapakita ng isang bagay na malinaw na hindi na-konsepto. ngunit sa mga nakaraang taon: ang mga tao ang pinaka may-katuturang pag-aari ng isang samahan, na bumubuo ng mga resulta o pagkalugi, at kung kanino ang pagpapanatili ng isang kumpanya ay nakasalalay sa isang malaking lawak. Ang Talent ay kasalukuyang gumagalaw ng kapital (Ridderstrale at Nordstrom, 2000).
Ang paghanap na ito ay nagdaragdag sa katotohanan na ang globalisasyon ng negosyo at ang epekto nito sa pagtaas ng pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya, ay nagresulta sa pangangailangan na gumawa ng mga pagsasaayos ng gastos upang mapanatili ang isang makatwirang antas ng kakayahang kumita, na ginagawang katugma ang mga pagsasaayos na ito sa pagpapanatili ng mga taong pinokus nila ang intelektuwal na kapital ng isang organisasyon.
Kinakailangan upang tumugma sa mga diskarte sa control control na may mga diskarte sa pagpapanatili ng talento, hinihiling ang isang balanse sa pagitan ng mga pangmatagalang kinakailangan at pagpapanatili ng negosyo sa paglipas ng panahon.
Ang mga diskarte sa kompensasyon ay kabilang sa mga diskarte sa control control na gumawa ng kakayahang kumita, pagbabawas ng gastos, pagpapanatili ng mga pangunahing tauhan at karampatang pagtatanghal na katugma.
Sa kasaysayan, ang kabayaran ay nakita lamang bilang isang pang-administratibo na function ng pagbabayad ng bayad, tipikal ng mga accountant at na ang tanging kinakailangan ay ang pagsunod sa mga batas sa paggawa at buwis.
Kahit ngayon nakikita natin na may mga paghihirap sa pag-access sa pagsasanay sa kabayaran sa propesyonal, kung kaya't nakamit ito sa pagsasanay o sa mga pag-aaral sa postgraduate.
Ito ay nagiging mas kumplikado kung ito ay ang mga propesyonal sa mga lugar na mapagkukunan ng tao na karaniwang kailangang gumawa ng mga pagpapasya at magbigay ng mga alituntunin kung paano magbayad, sa anong antas, kung anong suweldo ang dapat upahan, kung paano magbigay ng pagtaas ng suweldo, kung paano gantimpalaan ang natitirang pagganap at kung paano lumikha ng isang sistema ng insentibo.
Sa kabila ng kakulangan ng kaalaman na nabuo ng nasa itaas, ang katotohanan ng organisasyon ay nagpapataw ng hindi maiiwasang mga pangangailangan na kinakaharap araw-araw: kung paano ihanay ang istruktura ng kabayaran sa mga halaga at mga layunin ng negosyo? Paano maakit at mapanatili ang tamang kawani? magbayad nang pantay-pantay at mapagkumpitensya? Paano malinaw na maiugnay ang mga suweldo at matagumpay na pagganap? Paano mapasigla ang mga kawani upang makabuo ng mga bagong kasanayan? At kung paano maiugnay ang suhol sa mga aktibidad na nagbibigay ng dagdag na halaga? (Flannery et al, 1997).
Sa ilalim ng mga katanungang ito ay ang 4 na layunin na natutupad ang mga kabayaran at nagbibigay-daan sa amin upang maunawaan ito bilang isang propesyonal na aktibidad, at kung saan namin detalyado sa isa pang artikulo (Fernández at Baeza, 2002). Ang mga layunin na ito ay:
- Strategic alignment Panloob na katarungan Panlabas na mapagkumpitensya Pamamahala sa pagganap
Ang mga samahan ay maaaring o hindi maaaring magsagawa ng pamamahala ng kabayaran sa propesyonal upang makamit ang nabanggit na mga layunin, na hindi inaalis ang mga epekto nito sa mga manggagawa.
Mayroong mga epekto na nauugnay sa kung paano pinamamahalaan ang bayad, na maaaring pamahalaan batay sa mga layunin ng negosyo o maiiwan sa pagkakataon. Kung nangyari ang huli, ang posibilidad ng panghihinayang turnover ng mga kawani, mga salungatan sa unyon dahil sa hindi pantay na bayad, pagtaas ng mga gastos sa kawani, at maling pag-alis sa pagitan ng hinihiling ng samahan at ang ipinakita na pagganap ng mga manggagawa na makabuluhang tumaas.
Sa Chile, bago ang 1990, ang mga kabayaran ay higit sa lahat na nauugnay sa pag-unlad ng mga survey sa pagbabayad sa merkado na ginamit bilang nag-iisang pamantayan para sa pamamahala ng mga suweldo at, sa ilang mga kaso, sa pagbuo ng mga banda ng suweldo ayon sa mga antas ng trabaho, na nakatuon sa panlabas na kompetensya ng kabayaran. Bagaman ang mga pamamaraan na ito ay pangunahing, ilang mga kumpanya ang ginamit sa kanila.
Mula 1990 hanggang ngayon, ang pamamahala ng kompensasyon ay naging mas mahalaga. Ang pagpapakilala nito ay na-import mula sa punong-tanggapan ng mga internasyonal na kumpanya, na mamaya isama sa mga malalaking pambansang kumpanya. Ang ilang mga kumpanya na may katamtamang laki ay propesyonal sa kanilang pamamahala ng kompensasyon at sa mga SME, kung saan halos lahat ay hindi sinasadya na pamamahala ng mga mapagkukunan ng tao, mayroong gawaing pang-administratibo na nauugnay sa ligal na pagsunod at pag-areglo at pagbabayad ng bayad.
Mga trend ng kompensasyon
Sa konteksto na ito, ang isang serye ng mga trend ng kabayaran ay maaaring makilala at nailalarawan, na naglalarawan sa kasalukuyang katotohanan at pinapayagan kaming hulaan kung paano ang pagpapaandar na ito ay magpapatuloy na mabuo.
Ang siyam na uso na napansin namin sa aming gawaing kabayaran sa mga nagdaang taon ay ang mga sumusunod:
- Ebolusyon mula sa isang tradisyunal na pangangasiwa hanggang sa isang ibinahaging pamamahala ng peligro Mas higit na propesyonal na paghawak ng paksa.Pag-aaplay ng mga napatunayan na mga sistema ng pagsusuri sa trabaho, bilang batayan ng panloob na equity.Pagbuti ng mga survey sa pagbabawas sa merkado, bilang isang axis ng panlabas na kompetensya. lumalagong istatistika ng mga pamamaraan para sa disenyo ng mga istruktura ng trabaho at pagkalkula ng pinakamainam na mga istruktura ng pagbabayad.Pag-usad na pagpapakilala ng variable na mga sistema ng kita.Ang iba’t ibang mga patakaran sa pagpoposisyon sa suhula ayon sa hierarchical level. Ang pagbawas ng kolektibong bargaining at pagbabawas ng mga remunerations at benepisyo sa kasaysayan na ginagarantiyahan.
Trend 1: Ebolusyon mula sa isang tradisyunal na administrasyon hanggang sa isang ibinahaging pamamahala sa peligro.
Ang kasalukuyang senaryo ng negosyo ay nailalarawan sa pamamagitan ng hindi mapigilan na dinamika, sa pamamagitan ng pagkuha at pagsasanib ng mga kumpanya bilang mga diskarte upang madagdagan ang pagbabahagi sa merkado at ang kinahinatnan ng paglaho ng pinakamaliit na manlalaro, sa pamamagitan ng patuloy na pagsisikap sa kanilang sarili at ng kumpetisyon upang makamit ang mas mataas na pagbabalik. mahirap makamit sa kanilang likas na epekto ng pagbaba ng mga presyo at mga margin sa pagbebenta ng mga produkto at serbisyo, sa pamamagitan ng sistematikong pagsisikap upang mabawasan ang mga gastos, at sa pamamagitan ng lalong agresibong kumpetisyon.
Ang lahat ng nasa itaas ay pinalala ng mas mababang paglago ng ekonomiya kaysa sa inaasahan at badyet ng mga kumpanya, na isinalin sa isang pang-unawa sa krisis mula 1998 hanggang sa kasalukuyan, at isang antas ng kawalan ng trabaho na may mga rate na malapit sa 10%. Sa katunayan, ang komposisyon ng kawalan ng trabaho na ito ay tumama sa propesyonal at seksyon ng ehekutibo na mas malakas kaysa sa krisis ng 1982, na pinasisigla ang pakiramdam ng mga paghihirap sa mga nagpapatakbo ng mga kumpanya.
Inaasahan nito ang isang mataas na peligro sa negosyo at kawalan ng katiyakan sa mga panandaliang resulta, na pumipigil sa paghula sa medium-term na mga resulta sa komersyal at pinansiyal, na hindi posible upang matiyak ang katatagan at pagpapanatili ng mga kumpanya at trabaho sa pangmatagalang.
Kabilang sa mga diskarte na ipinapalagay ng mga kumpanya upang harapin ang masamang senaryo ay ang pagbawas at kontrol ng mga nakapirming gastos, at ang mga gastos sa tauhan ay isang may-katuturang bahagi ng mga gastos sa pagpapatakbo. Ang pagpapatunay ng pangangailangan upang mabawasan ang mga gastos sa tauhan ay hindi matukoy ang diskarte na sundin upang gawin ito. Sa katunayan, ang pinakasimpleng at panandaliang diskarte na ipinatupad ng maraming mga kumpanya ay ang pagtanggal sa mga tauhan, dahil sa kanilang agarang epekto sa mga resulta.
Gayunpaman, inisip ng ibang mga kumpanya ang pangangailangang protektahan ang pamumuhunan na kanilang ginawa sa recruiting at pagsasanay sa mga kawani sa kanilang mga epekto sa pag-aaral at binuo ng kapital na intelektwal, habang pinapanatili ang karapat-dapat na kawani. Inaasahan nito ang isang mas matagal na pangitain na termino, dahil pinapaliban nito ang pagpapakita ng isang pagpapabuti sa mga resulta ngunit pinapayagan nitong mapanatili ang panloob na lakas upang magbigay ng pagpapanatili sa negosyo sa paglipas ng panahon. Habang nagpapatuloy ang presyur ng gastos, ang diskarte na binuo ay upang mag-iba ang mga suweldo, na maaaring maging maayos o hindi maganda ang naglihi.
Ang pag-iiba-iba ng sweldo ay isang mahirap na gawain dahil ang mga manggagawa at ang kanilang mga grupo ng unyon ay may posibilidad na bigyang-kahulugan ito bilang diskarte ng kumpanya upang mapanatili ang kanilang kita sa gastos ng mga tauhan. Kapag sinubukan ng ilang kumpanya na magtaguyod ng variable na kita kasama ang lohika ng "isang partido ang mananalo at ang iba pang mga talo", ang posibilidad ng tagumpay ay minimal at ang posibilidad ng pagtaas ng panloob na salungatan. Ito ay isang maling ideya ng variable na kita at malamang na obserbahan natin ito sa mga kumpanya na ang mga ehekutibo ay may tradisyunal na pananaw at pangangasiwa ng kontribusyon ng mga manggagawa, sa kahulugan ng pagiging "lakas-paggawa", na hindi estratehikong o bahagi ng pag-iisip na dapat lamang magtrabaho.
Ang isa pang pangitain ay isa na nagtataglay ng kakayahang kumita at pagpapanatili ng mga organisasyon bilang nakasalalay sa gawain ng mga tao. Nagpapahiwatig ito ng isang komprehensibong pananaw ng kontribusyon ng mga tao sa tagumpay ng kumpanya, na nangangahulugang bigyan ito ng isang saklaw ng organisasyon at kalaliman na itinatag ang pamamahala ng mga tao bilang isa sa mga diskarte kung saan nakabatay ang mga resulta.
Tulad ng iminumungkahi ng pababang lohika ng balanseng scorecard, ang mga resulta ng pang-ekonomiya ng isang kumpanya ay naka-angkla sa mahusay na pamamahala sa mga customer, na kung saan ay matagumpay kung ito ay batay sa mahusay na mga panloob na proseso ng trabaho, na kung saan ay nakasalalay sa karampatang at sapat na teknolohiya. Sa mga nakakataas na salita, ito ay mga tao na nagkakaroon ng mahusay na mga proseso na nagbibigay-daan sa pamamahala ng komersyal na nagsisiguro ng magagandang resulta sa pananalapi (Kaplan at Norton, 2000).
Samakatuwid, ang pagkakaiba-iba ng mga suweldo ay hindi sa unang pagkakataon isang bagay ng diskarte sa negosyo, ngunit sa halip ay tumugon sa isang antropolohiko na konsepto ng natatangi at hindi maaaring palitan ng kontribusyon ng mga tao sa mga samahan. Kinakailangan na lumipat mula sa isang konsepto ng mga tao bilang paggawa sa isang konsepto ng mga ito bilang isang malaking kontribusyon sa tagumpay ng organisasyon, na karapat-dapat sa isang pamamahala ng mga tao (Fernández, 2001). Nagpapahiwatig ito ng pagbuo ng mga estratehiya ng win-win, batay sa makatotohanang pag-unlad ng samahan, at sa pangangailangan na magbahagi ng mga tagumpay at pagkawala ng mga resulta. Malinaw, ang alyansa ng isang manggagawa sa kumpanya ay kinakailangan mula sa kontribusyon ng kanilang sariling gawain, sa isang pakikipagtulungan at pamamaraang pamamahala ng participative (Estévez, 2001).
Kaugnay nito, kinakailangan upang makabuo ng isang lumalagong kamalayan ng ehekutibo sa pag-unawa na ang pagbabayad ay nagpasiya ng mga pag-uugali at na ang propesyonal na pamamahala ng kabayaran ay isa sa pinakamalakas na tool upang ihanay ang pagganap ng mga tao sa mga layunin ng organisasyon (Fernández at Baeza, 2002).
Ngayon mayroong isang lumalagong pamamahala ng pagbabahagi ng peligro, kung saan ang kawalan ng katiyakan na naranasan ng mga kumpanya ay ipinapalagay ng kapwa nila at ng kanilang mga empleyado. Ang konsepto ng isang kumpanya na nagsisiguro sa trabaho at suweldo anuman ang mga resulta nito ay nagbibigay daan sa isang senaryo kung saan ang indibidwal na kabayaran ay nauugnay sa pag-unlad ng kumpanya (Mc Adams, 1996). Nangangahulugan ito ng isang ibinahaging panganib sa dalawang paraan: pagbabahagi ng kita, na may sahig ng kakayahang kumita para sa kumpanya, at pagbabahagi ng mga pagkalugi, na may isang nakapirming sahig ng kita para sa mga empleyado.
Ang pamamahala ng pagbabahagi ng peligro ay nagpapahiwatig ng malakas na mga hamon para sa mga ehekutibo ng mga kumpanya, kanilang mga manggagawa at para sa mga relasyon sa paggawa, dahil ipinapahiwatig nito na bumuo ng mga kasunduan at pormula ng kita at matatag at malinaw na variable na mga insentibo, na ang mga pamamaraan ng aplikasyon at pagkalkula ay simple para sa mga empleyado., at madaling maililipat para sa mga kumpanya. Ang mga kasunduang ito ay itinayo batay sa tiwala at kredibilidad ng mga diskarte ng win-win, nililinaw ang mga multo ng mga kasunduan sa kaginhawaan ng ephemeral na panandaliang at magpapataw ng isang hamon na baguhin ang pamantayan ng pagpapasya ng ehekutibo.
Ang nakatatakot ay ang pagkakaisa sa pagitan ng mga diskurso ng organisasyon sa bagong papel ng mga mapagkukunan ng tao at mga kasanayan sa pamamahala sa pang-araw-araw (Fernández, 2002), pangmatagalang kredibilidad, at ang pagtatayo ng isang matatag na kultura ng korporasyon, na kamakailan Ang pananaliksik ay inilarawan bilang isa sa mga pangunahing pagkakaiba-iba ng mga kadahilanan sa pagitan ng mga magagandang kumpanya at mga natitirang kumpanya sa kanilang pangmatagalang resulta (Collins, 2001).
Uso 2: Mas malawak na propesyonal na paghawak ng paksa
Bagaman sa Chile ang agenda ng mga mapagkukunan ng tao ay hindi pa rin nauunawaan, lalo na sa mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya, mayroong isang lumalagong takbo ng pagiging propesyonal sa pamamahala ng mga mapagkukunan ng tao ng iba't ibang mga samahan, na nakatuon ang kanilang mga aksyon sa mga malaki at katamtamang laki ng pribadong kumpanya, at sa ilan mga institusyon ng estado (Acuña, 2002; Raineri, 2002).
Ang kalakaran na ito ay diniksik sa pamamahala ng kompensasyon, sa paghahanap na ang kamalayan sa kahalagahan ng kabayaran bilang isa sa mga pangunahing diskarte upang ihanay ang gawain ng mga tao sa mga layunin ng negosyo ay lumago sa iba't ibang mga kumpanya.
Karaniwan ang mga ito ay mga kumpanya na may higit sa 300 manggagawa na may pinagsamang istruktura ng organisasyon (halimbawa, mga functional na istruktura at mga lugar ng kawani; functional area, sa pamamagitan ng negosyo, produkto o pamamahagi channel, at may hawak; functional staff at mga lugar na inayos ng mga proseso, bukod sa iba pa) at isang mataas na bilang ng iba't ibang mga posisyon, na una nitong tinutugunan ang isyu bilang isang paraan upang mabawasan ang mga problemang nabuo ng:
ibang-iba ng mga remunerations mula sa mga posisyon ng magkatulad na responsibilidad at panloob na pang-unawa ng hindi pagkakapantay-pantay ng suweldo, dahil sa presyon ng pagtaas ng suweldo, at dahil sa mga pangangailangan upang tukuyin ang pagkuha ng suweldo, mga sistema ng istraktura upang maiugnay ang pagsusuri ng pagganap sa pagtaas ng kita, at sa makatwirang pamamahala pagtaas ng suweldo.
Ang mga organisasyong ito ay umusbong mula sa tradisyonal na pagbabayad, na karaniwang sumusunod sa pamantayan ng batas ng paggawa, merkado, istraktura ng gastos, o "mas maliit hangga't maaari", tungo sa isang propesyonal na pamamahala ng kabayaran. Ang unti-unting pag-unlad ay ginawa mula sa "kilos ng pagbabayad" sa "kung ano ang nais mong bayaran", binabago ang tradisyonal na nakatutulong na katangian ng kabayaran sa isang madiskarteng kahulugan.
Ang ebolusyon na ito ay sinusunod sa pagsasaayos ng mga lugar na mapagkukunan ng multidisiplinary, na may mataas na antas ng propesyonalisasyon, at pagtaas ng pagsasanay sa konseptuwal at instrumental. Ang mga isyu na naitatag na may kaugnayan sa pangangailangan para sa isang pagbabayad na nakikipagkasundo sa panloob na equity at panlabas na kompetensya, at ang paggamit ng mga propesyonal na tool sa kompensasyon, na ilalarawan namin sa ibang pagkakataon.
Napansin na ang ilang mga kumpanya ay mayroon nang mga disenyo ng organisasyon kung saan mayroong mga pamamahala, sub-management o mga departamento ng kabayaran, na sumasalamin sa kalakaran ng pagsasama-sama at pagiging lehitimo ng paksa.
Kapansin-pansin din na i-highlight ang pananaw ng moral na kahulugan ng kabayaran na puna ng ilang mga executive, na isinasaalang-alang na sa pamamagitan ng propesyonal na pamamahala ng mga halaga ng organisasyon na kabayaran ay naka-link sa kongkretong gawa ng mga tao (Burr, 1993). Sa gayon, ang disenyo ng sistema ng kompensasyon ay dapat umangkop sa mga halagang ito, na sa pangkalahatan ay may kinalaman sa pantay at pantay na pagbabayad sa magkatulad na paunang responsibilidad, pagbabayad para sa responsableng mga resulta, pagbabayad para sa mahusay at kalidad na pagganap, at pagbabayad para sa mga layunin ng pangkat, pag-angkla pakikipagtulungan at pagtutulungan ng magkakasama bilang mga halagang pang-organisasyon.
Trend 3: Application ng napatunayan na mga sistema ng pagsusuri sa trabaho, bilang batayan para sa panloob na equity.
Mayroong isang minarkahang kalakaran sa lumalagong kamalayan ng pag-uugnay ng mga suweldo sa kontribusyon ng bawat posisyon sa mga resulta ng isang kumpanya. Ito ay may katapat na ito sa paghahanap na maraming mga desisyon sa suweldo ay batay lamang sa paghahambing sa mga pagbabayad sa merkado, na, habang pinapanatili ang panlabas na kompetensya, ay maaari ring magtaguyod ng mga hindi pagkakapantay-pantay na suweldo dahil sa mga pana-panahong mga kadahilanan.
Halimbawa, kung ang isang Accountant General ay inuupahan noong 1996, ang suweldo sa merkado ay mas mataas kaysa sa kasalukuyan, dahil sa mga kondisyon ng buong trabaho at ang bunga ng mas mataas na bayad. Kung ang parehong accountant ay inuupahan noong 2002, ang suweldo ay magiging mas mababa at panloob na pagkakapantay-pantay at potensyal na mga problema ay mai-install sa pamamagitan ng pagkakaroon ng iba't ibang mga suweldo sa pag-upa sa parehong posisyon. Ito ang panganib na magbayad ng isinasaalang-alang lamang ang pamantayan sa merkado.
Sinusundan nito na ang optimal na suweldo ay isang ugnayan sa pagitan ng kamag-anak na kahalagahan ng bawat posisyon na may kaugnayan sa mga resulta ng organisasyon (panloob na equity) at ang mga antas ng suweldo sa paghahambing na merkado (panlabas na kompetensya).
Ang mga sistema ng pagsusuri sa trabaho ay maramihang, mula sa husay (pagraranggo, pares ng paghahambing) hanggang sa dami (factor paghahambing, point system), na obserbahan ang isang pagkakasunud-sunod ng sistema ng punto na nilikha ni Edward Hay noong 1952 (Rock, 1972). Pinapayagan ng sistemang ito ang pagsusuri sa lahat ng mga posisyon sa pamamagitan ng mga karaniwang kadahilanan (responsibilidad, paglutas ng problema, kakayahan, at mga kondisyon ng pagtatrabaho) gamit ang mga point matrice na nagbibigay ng isang bilang na may kaugnayan sa bawat posisyon at inilarawan ang kamag-anak na lokasyon sa istruktura ng organisasyon.
Ang merito ng Hay system ay napatunayan at matagumpay na aplikasyon sa marami at magkakaibang mga samahan sa buong mundo, at ang kaligtasan nito pagkatapos ng 50 taon ng aplikasyon, na nagpapakita ng pagiging epektibo at pagsasaayos sa katotohanan ng organisasyon.
Ang mga sistema ng pagsusuri sa trabaho ay kumplikado at ang mga samahang ito na nagtangkang mag-disenyo ng kanilang sariling mga sistema ay alam ito nang mabuti. Samakatuwid, mayroong isang tiyak na pagtutol sa ilang mga kumpanya upang maisagawa ang gawaing ito sapagkat ito ay itinuturing na mahirap at sa una magastos, nang hindi napansin ang mga bentahe ng equity, transparency, mababang pagsisisi na turnover, kanais-nais na kapaligiran sa trabaho, at kontrol ng gastos ng bayad na ibabawas mula sa aplikasyon ng pagsusuri ng mga singil. Sa madaling salita, ang pampulitikang kalooban ng pinakamataas na pamamahala ay kinakailangan upang ma-lehitimo ang pamantayan ng panloob na equity bilang isa sa mga haligi ng propesyonal na pamamahala ng kabayaran.
Ang isang kamakailang ideya tungkol sa pagsusuri ng mga singil ay nagmumungkahi na dapat itong isagawa hindi na sa pamamagitan ng mga kadahilanan tulad ng mga tinukoy ni Edward Hay, ngunit sa pamamagitan ng kakayahang magdagdag ng halaga sa bawat singil sa kumpanya. Ito ay naaayon sa pagkahilig na pahalagahan ang pamamahala ng mga organisasyon sa pamamagitan ng EVA (idinagdag ang halaga ng pang-ekonomiya), na kahit na ito ay isang kawili-wiling ideya, dapat na maipakita sa mga sistema ng pagsusuri sa kongkreto, naaangkop at epektibo sa paglipas ng panahon, upang hindi mahulog sa tukso na mag-host ng posibleng fashions.
Ang may kaugnayan ay upang mapatunayan ang pagkakaroon at epektibong paggamit ng mga napatunayan na diskarte sa pagsusuri sa singil sa Chile, kung saan nakabatay ang panloob na equity ng kabayaran.
Trend 4: Pagpapabuti ng mga survey sa pagbabayad sa merkado, bilang isang axis ng panlabas na kompetensya.
Ang anumang pagsusuri ng kabayaran ay nangangailangan ng pagkakaroon ng impormasyon sa pamilihan upang matukoy ang antas ng pagiging mapagkumpitensya at pagpoposisyon ng pagbabayad ng bawat samahan.
Ang mga pagsisiyasat ng suweldo na makukuha sa Chile ay ibinibigay ng mga internasyonal na kumpanya ng pag-awdit at ng ilang mga lokal na tagapayo, na gumawa ng mga pagpapabuti sa pagiging maaasahan ng impormasyon, ang laki ng sample ng mga kumpanya at posisyon, ang pagsasama ng epekto ng variable na kita sa kabuuang kabayaran, ang pagtatanghal ng mga resulta ayon sa mga tiyak na merkado, at mas mahusay na pagsusuri sa istruktura ng kabayaran.
Sa kabila ng mga pagpapabuti na ito, may mga hamon sa kalidad ng mga survey sa kabayaran. Ang mga ito ay ang mga sumusunod:
Pagpapabuti ng pagiging maaasahan ng impormasyon: ito ay isang pangkalahatang puna sa mga executive ng mga gumagamit ng mga pagsisiyasat ng suweldo, na ang impormasyon ay maaaring maging tunay sa gitna at administratibong posisyon, ngunit hindi sa antas ng ehekutibo. Sa kasamaang palad, kakaunti ang mga kumpanya na nagbibigay ng kumpletong impormasyon tungkol sa antas ng ehekutibong kompensasyon at, higit sa lahat, variable na insentibo at benepisyo. Pinipigilan nito ang maaasahan at wastong paggamit sa seksyon ng ehekutibo, kung saan sa pamamagitan ng pangangailangan ng iba pang mga diskarte sa paghahambing sa kabayaran at pagpapanatili ng mga executive at pangunahing mga tao ay binuo. Ang potensyal na problema ay patuloy na kung paano kumpidensyal ang paggamit ng mga tagapayo ng impormasyon na ibinigay ay, kaya't kung alinlangan, ang mga kumpanya ay nagbibigay ng bahagyang o walang impormasyon.
Bumuo ng mga survey sa pagbabayad batay sa pagsusuri sa trabaho, upang masiguro ang isang propesyonal na pag-apruba ng pareho. Ang malaking kapintasan ng kasalukuyang mga survey ay hindi sila nakakakuha ng impormasyon sa pagbabayad ayon sa epekto at bigat ng bawat posisyon sa loob ng kanilang sariling kumpanya. Para sa kadahilanang ito, kasama ang koleksyon ng impormasyon tungkol sa suweldo, ang mabilis na pamamaraan para sa pagsusuri sa mga posisyon na nasuri ay dapat na binuo, na, bagaman nangangailangan ito ng mahusay na paunang gawain, gagawing posible upang magsagawa ng isang propesyonal na pag-apruba ng mga posisyon, at hindi tulad ng ginagawa ngayon, na kung saan ay sa pamamagitan ng pagtatantya, na may isang mataas na antas ng pagkakamali batay sa mga pangkalahatang responsibilidad ng mga posisyon, at nang hindi sinusuri ang laki ng epekto ng mga responsibilidad ng bawat posisyon sa mga resulta ng pang-ekonomiya ng mga samahan.
Ang mga benepisyo sa pagpapahalaga: bagaman mayroong mga ulat ng mga benepisyo, ang mga ito ay mga buod ng statistical frequency ng kanilang pagkakaroon o kawalan, at hindi nila pinahahalagahan ang pera ng umiiral na mga benepisyo o ang porsyento na may kinalaman sa kabuuang taunang bayad sa kita. Bagaman nangangailangan ito ng trabaho dahil nangangailangan ito ng paggawa ng mga tukoy na pagpapahalaga ayon sa mga singil, kinakailangan na magkaroon ng kabuuang halaga ng mga benepisyo.
Tingnan ang kabuuang kabayaran: bilang karagdagan sa nasa itaas, ang mga survey sa pagbabayad ay dapat magbigay ng kabuuang halaga ng kabayaran para sa bawat posisyon, dahil ito ang pamantayan na ginagamit ng mga kumpanya upang gawin ang kanilang mga badyet at pamahalaan ang kanilang mga gastos sa tauhan. Ang gross taunang gastos ng garantisadong nakapirming bayad, variable na kita at insentibo, at mga benepisyo ay dapat na malinaw na tinutukoy. Ito ang tanging paraan upang magkaroon ng isang epektibong hitsura ng kabayaran.
Pinuhin ang pagsusuri ng istruktura ng kabayaran: ang kasalukuyang mga survey ay naglalagay ng isang mataas na diin sa gastos ng kabayaran, sa mga konsepto at pamamahagi ng kabayaran (kung ano ang babayaran). Kinakailangan na tukuyin kung paano binubuo ang kabuuang istruktura ng kabayaran, na nagdedetalye ng mga porsyento ng naayos na kita, variable na kita at mga benepisyo, at pagbubukas ng bawat isa sa mga variable na ito sa mga assets at mga item sa pagbabayad na bumubuo sa kanila.
Trend 5: Ang pagtaas ng paggamit ng mga pamamaraan ng istatistika para sa disenyo ng mga istruktura ng singil at pagkalkula ng mga pinakamainam na istruktura sa pagbabayad
Ang mahigpit na pamamaraan at ang paggamit ng mga naglalarawan at inferensial na istatistika bilang isang tool sa disenyo para sa pagsingil at mga istruktura ng suweldo, pamamahala ng kabayaran sa posisyon bilang isa sa pinaka maaasahang mga diskarte, ng pamamahala ng dami at direktang nauugnay sa mga layunin ng mga kumpanya, mula sa na kung saan ang lugar ng mga mapagkukunan ng tao ay nag-aambag sa tagumpay ng tagumpay ng organisasyon.
Ang mga application na pamamaraan sa larangan ng kabayaran ay ang mga sumusunod:
Ang mga pagsisiyasat sa pagbabayad para sa pangkalahatan at tiyak na mga merkado.
Pagtatasa ng pagpoposisyon sa pagbabayad. Ang pinaka-madalas na pagsusuri ay ang kabuuang pagpoposisyon ng kumpanya, ayon sa kategorya ng trabaho, sa pamamagitan ng mga pangkat ng trabaho (executive, supervisors, propesyonal at technician, at administratibo at mga operator), sa pamamagitan ng mga functional na lugar, at pagsusuri ng ugnayan at equity sa pagitan ng pag-uugali. ng mga panloob na mga pagbabayad at sa mga kumpara sa merkado.
Ang pagpapasiya ng bilang ng mga kategorya ng isang istraktura ng singil s: sa sandaling isinasagawa ang pagsusuri sa singil, kinakailangan upang mabuo ang mga kategorya ng istruktura ng singil. Para sa mga ito, ang konsepto ng minimum na nadarama na pagtaas ay ginagamit, na nagtatatag na ang perceptual kaugalian sa pagitan ng isang bagay at isa pa na makikilala, ay dapat na hindi bababa sa 15%. Samakatuwid, sa teknikal na istraktura ng singil ay magkakaroon ng maraming mga kategorya ng 15% na agwat ng umiiral sa pagitan ng maximum at minimum na halaga ng pagsusuri sa singil.
Ang 'pagbabayad ayon sa kategorya ng mga posisyon' ay ipinapalagay, kung saan ang parehong suweldo band ay itinatag para sa isang pangkat ng mga posisyon na may magkatulad na responsibilidad. Bagaman ito ang pangkalahatang kasanayan, ang ilang mga kumpanya ay nagsasagawa ng 'pay per charge', kung saan, ayon sa formula ng regression at ang tukoy na marka ng pagsusuri ng singil, ang pinakamainam na pagbabayad para sa nasabing singil ay natutukoy.
Ang pagbabalik ng istatistika bilang batayan para sa pagkalkula ng panloob na istraktura ng pinakamainam na mga pagbabayad. Dahil mayroong 2 mga variable na agwat ng mga variable - mga puntos ng pagsusuri ng mga singil at pagbabayad sa merkado - ang pagkalkula ng pinakamainam na pagbabayad ay natutukoy sa pamamagitan ng pagwawasto ng parehong mga variable. Para sa pagiging simple, ang ilang mga kumpanya ay naghahati sa kanilang mga posisyon sa 3 o 4 na mga grupo at para sa bawat isa sa kanila ay makalkula ang mga linear na regresyon, gayunpaman naaangkop sa teknikal ay upang makalkula ang isang polynomial regression para sa buong hanay ng data.
Ang lapad ng saklaw ng suweldo ayon sa mga patakaran ng mga mapagkukunan ng tao: bagaman ang kahulugan ng lapad ng bandang lapad ay depende sa pamantayan ng pangangasiwa, ipinapahiwatig ng karanasan na ang pinaka-epektibo ay ang pagtatatag ng isang panimula o pag-upa ng kita sa pagitan ng 75 hanggang 80% ng kalagitnaan ng banda, at matukoy ang isang maximum na kita na nasa pagitan ng 15 hanggang 25% na mas mataas kaysa sa pinakamataas na tunay na kita na binabayaran sa isang posisyon sa kategorya, dahil ginagarantiyahan nito ang kakayahang umangkop sa istruktura ng suweldo at pinapayagan ang pagtaas ng suhol para sa mga taong kumita sila ng higit sa loob ng banda.
Paggamit ng mga merito ng matrice bilang isang tool para sa pagtaas ng takdang kita: pinapayagan ng merito matrix na matukoy ang mga porsyento ng pagtaas ng suweldo, na iniuugnay ang dalawang variable: resulta ng pagsusuri ng pagganap at posisyon ng kita ng isang tao na may kaugnayan sa average na bayad ng ang iyong suweldo band (kaya ipinapahiwatig kung ikaw ay nasa ilalim o labis na bayad na may paggalang sa pinakamainam na panloob na kabayaran). Sa ganitong paraan, ang mga porsyento ng pagtaas ng suweldo ay itinatag alinsunod sa kabuuang gastos ng kumpanya, na ipinamamahagi na nagtatalaga ng pinakamataas na pagtaas sa mga nagpapakita ng natatanging pagganap at ang pinakamataas na underpayment na may paggalang sa average ng kanilang suweldo, at sa gayon ay bumababa. Pinapayagan nito ang pagganap, panlabas na mapagkumpitensya at pagbawi ng mga hindi pagkakapantay ng sahod na magkasundo.
Mga plano sa pagsasaayos ng suweldo: kapag natukoy ang panloob na istraktura ng pinakamahusay na bayad, dapat matukoy ng mga kumpanya kung sino ang hindi nagbabayad at labis na bayad, upang maipatupad ang isang contingent na plano sa pagsasaayos ng suweldo na pinagsasama ang pamantayan sa pagganap, pagbabayad ng puwang, at potensyal ng turnover sorry
Uso 6: Ang progresibong pagpapakilala ng mga variable na sistema ng kita.
Sa simula ng artikulo, napag-usapan namin ang kasalukuyang konteksto ng negosyo at ang mga dahilan kung bakit ang pagkakaiba-iba ng suweldo, ang pagbawas sa mga nakapirming gastos sa mga tauhan, at ang kabayaran na nauugnay sa mga resulta ng kumpanya, ay bumubuo ng mga imperyal ng mga oras ng ekonomiya at trabaho na ating nabubuhay.
Dahil sa globalisasyon ng negosyo, ang pagpapakilala ng mga variable na sistema ng kita ay isang takbo sa mundo, tulad ng nakumpirma namin sa 9th World Congress of Human Resources na ginanap noong Mayo 2002 sa Mexico.
Sa teknikal, ang variable na kita ay isinalin bilang:
- Isang motivating at pagdidirekta ng elemento ng pagganap ng mga tao. Isang paraan ng pagbabahagi ng mga panganib at kita. Isang diskarte sa pagkontrol sa gastos. Isang epektibong paraan ng pag-akit ng mga tao sa mga resulta ng negosyo. Isang kadahilanan ng kooperasyong pang-organisasyon sa pagitan ng ehekutibong diskurso at kasanayan sa trabaho.
Ang pagpapakilala ng variable na mga kita ng system ay nangangailangan ng sapat na financing, sa pamamagitan ng kasalukuyang mga mekanismo ng kapalit ng gastos. Kadalasan, ang variable na kita ay pinansyal sa:
Nadagdagan ang pagiging produktibo at / o mga benta: mayroong higit sa ilang mga kumpanya na, pagtukoy ng mga ani at makasaysayang rate ng pagiging produktibo o benta, sumasang-ayon sa kanilang mga manggagawa ng isang variable na insentibo para sa pagtaas sa mga variable na ito sa itaas ng pamantayang pangkasaysayan. Ito ay ipinapalagay na ang pagtaas ay nakasalalay sa mga tao at ang kanilang pagganap, at hindi dapat na nauugnay sa mga pagpapabuti ng teknolohikal o hindi pinamamahalaang mga kondisyon ng merkado para sa mga empleyado.
Ang mga pagbawas sa gastos sa pagpapatakbo: sa lahat ng mga kumpanya, ngunit may higit na kaugnayan sa mga nagtatrabaho sa mga kalakal at kung saan ang presyo ay may posibilidad na maging kawalang-kilos sa pagbuo ng higit na pangangailangan, ang isa sa mga pokus ay ang pagbawas ng mga gastos sa pagpapatakbo. Para sa mga ito, ang gastos ng paggawa ng mga produkto o proseso ay natutukoy sa ilang tagal ng panahon, at napagkasunduan sa mga empleyado kung paano ang pagtitipid na nabuo ng isang mas mahusay na operasyon ng mga kagamitan, hilaw na materyales, input at proseso ay ibabahagi. Ang uri ng variable na insentibo na financing, tulad ng nauna, ay batay sa pagkakaroon ng mahusay, malinaw na mga sistema ng impormasyon na nasisiyahan sa kredensyal ng mga taong apektado ng variable na kita.
Pagbawas sa nakapirming kita: marahil ang pinakamahirap na paraan ay upang maabot ang mga kasunduan kung saan tinatanggap ng mga manggagawa ang pagbaba ng isang maliit na porsyento ng kanilang naayos na suweldo, dahil sa paniniwala na ang kanilang trabaho ay magpapahintulot sa kanila na makamit ang mas mataas na antas ng suhol sa pamamagitan ng pagkamit ng mga layunin na ang variable na insentibo ay nauugnay. Muli, ang pagiging simple ng mga formula ng insentibo, pag-access sa maaasahang impormasyon sa pamamahala, at ang pang-unawa na ang mga pagpapabuti ay nakasalalay sa pagganap ng mga tao at mga koponan, ang mga kadahilanan na nagpapadali sa tagumpay ng diskarte na ito.
Ang pagpapalit ng mga benepisyo: Ang isang karaniwang ginagamit na kasanayan sa sama-samang pakikipag-ugnay ay upang mapalit ang mga benepisyo ng kaunting paggamit at saklaw sa mga manggagawa, o mga benepisyo na hindi nauugnay sa pagganap (halimbawa, seniority at pamagat na mga takdang-aralin), sa pamamagitan ng mga variable na sistema ng insentibo. Bagaman ang diskarte na ito ay hindi nauugnay sa mga tuntunin ng pagbawas ng gastos, may kaugnayan ito sa mga tuntunin ng kultura ng korporasyon, dahil ang mga ideya ng kabayaran na nauugnay sa pagganap, pagkakaiba-iba ng suweldo, meritocracy, at kakayahang magamit.
Ang pagyeyelo ng mga pagtaas ng kita ng kita at paglalaan ng badyet ng tunay na taunang pagtaas ng suhol sa variable na sistema ng insentibo.
Tulad ng maaaring maibawas, ang lohika ng variable na sistema ng insentibo ay ang mga pagtatanghal at mga resulta sa itaas ng average na average na pahintulot na makamit ang isang makabuluhang mas mataas na suweldo ("kung gumana ako ng mas mahusay, kumikita ako ng higit pa"), mayroon nang sahig ng kakayahang kumita ng kumpanya. Sa madaling salita, sa sandaling nakamit ang ilang mga resulta ng batayan, ang variable na insentibo ay nagsisimula na babayaran.
Ang mga kadahilanan na isinasaalang-alang bilang bahagi ng variable na mga formula ng insentibo ay natutukoy batay sa pagkilala sa halaga ng kadena ng bawat kumpanya, na nagbabayad ng magagandang resulta sa mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay ng negosyo (Belcher, 1991). Samakatuwid, maaaring mayroong maraming mga sistema ng insentibo dahil may mga pangunahing lugar o proseso.
Ang application ng variable na kita ay laganap sa komersyal at produktibong mga lugar, kung saan may mga nasusukat na mga tagapagpahiwatig ng madaling makamit na mga resulta, at kung saan napapansin natin ang isang unti-unting kapalit ng mga sistema ng mga komisyon sa pagbebenta o mga bonus ng produksiyon, sa mas malawak na mga sistemang kinabibilangan ng epektibong koleksyon. Ang proporsyonal na pagbebenta ng mga halo ng produkto, kalidad ng produkto, kahusayan sa linya ng produksyon, pagtanggi o pagbabalik ng mga rate, mga gastos sa yunit, at mga rate ng aksidente, bukod sa iba pa.
Ang application nito sa iba pang mga lugar ng kumpanya ay magagawa hanggang sa ang mga sistema ng impormasyon ay magagamit na naghahatid ng mga sinusukat na mga tagapagpahiwatig ng pamamahala na siyang batayan para sa pagkalkula ng dami ng insentibo na babayaran, dahil ang pinakadakilang balakid ay hindi matukoy kung aling mga variable insentibo, ngunit kung paano sukatin ang mga ito (Becker et al, 2001).
Sa pangkalahatan, ang variable na insentibo ay inilapat sa mga koponan sa pamamahala (Sanhueza, 2002), gayunpaman, ang ilang mga disenyo ay sinusunod na isinasama ang lahat ng mga miyembro ng samahan. Kaugnay nito, ang ilang mga variable na proseso ng pagbabayad ng kita na napag-usapan sa media ay negatibong naiimpluwensyahan, kung saan ang mga posisyon ay pinalaki at variable na kita ay konektado bilang isang ehekutibo na paggamit ng mga kagustuhan sa benepisyo. Ito ay nananatili sa kolektibong walang malay na may negatibong tonality, na nagpapahirap sa mga kasunduan sa pagkakaiba-iba ng kabayaran sa loob ng mga samahan.
Ang mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay na mahihikayat ay nasa 4 na antas: corporate, unit ng negosyo, grupo at indibidwal. Bagaman ang mga kasalukuyang sistema ay higit na indibidwal, mayroong hamon ng pagtatrabaho para sa mga sistema ng insentibo sa lahat ng mga antas ng organisasyon, bilang isang paraan ng pag-align ng pagganap ng indibidwal at pangkat at kontribusyon sa mga layunin ng kumpanya (Chingos, 1997).
Sa paglalapat ng mga variable na sistema ng insentibo, napapansin natin ang paglaban sa pag-insentibo dahil sa pag-uugali ng mga kadahilanan ng korporasyon at mga yunit ng negosyo, sa mga taong walang awtoridad na hierarchical at walang posibilidad na maimpluwensyahan ang sinabi ng mga resulta sa kanilang trabaho. Para sa kadahilanang ito, ang mga system na dinisenyo namin para sa mga taong hindi sumasakop sa pagpapasya at mga posisyon ng ehekutibo ay isang kombinasyon ng mga kadahilanan ng indibidwal at grupo. Ang pamamaraan ng 'team compensation' ay napaka incipient pa sa Chile, na nagpapahiwatig hindi lamang ng mga bagong anyo ng kabayaran ngunit pati na rin ang mga bagong anyo ng samahan, tulad ng mga pangkat na semi-autogenous (Gross, 1995).
Ang isa pang aspeto na dapat isaalang-alang sa disenyo ng variable na insentibo ay ang pagkakasunud-sunod ng pagbabayad nito. Dahil ang layunin ay upang makabuo ng isang karagdagang pag-uudyok sa karaniwang isa, hindi ipinapayong bayaran ito buwan-buwan, dahil sa isang maigsing lakad ay isasaalang-alang na bahagi ng buwanang suweldo at mawawala ang insentibong epekto nito. Hindi rin dapat napakalayo ang kanilang pagbabayad, dahil dapat may pansamantalang konting-antala sa pagitan ng mga magagandang resulta at kabayaran, kung bakit pinatunayan na ang quarterly na pagbabayad ng insentibo, kasama ang mga kabayaran mula sa nakaraang 2 buwan upang ma-optimize ang epekto ng buwis, ay ang piniling piniling alternatibo ng mga organisasyon.
Trend 7: Iba't ibang mga patakaran sa pagpoposisyon sa pagbabayad ayon sa antas ng hierarchical.
Ang isang paghahanap na hindi bago ngunit ito ay bumubuo ng isang pangkalahatang kalakaran ay ang aplikasyon ng iba't ibang mga patakaran para sa pagpoposisyon sa suweldo alinsunod sa mga responsibilidad ng posisyon. Sa pagsasagawa, napansin na sa antas ng ehekutibo ang karamihan sa mga kumpanya ay nagbabayad ng ika-75 na porsyento o higit pa sa paghahambing na merkado, habang sa antas ng propesyonal, teknikal at pang-administratibo, ang average ng merkado ay binabayaran o mas kaunti. Ang umiiral na patakaran sa kabayaran ay naiiba ayon sa antas ng hierarchical.
Ang isa sa mga epekto ng pagkakaiba-iba ng patakaran na ito ay ang malaking distansya sa pagitan ng maximum at minimum na kita, na umaabot sa mga ratios ng 80: 1, na kahit na bahagi ito ng aming katotohanan, ay iskandalo para sa mga executive ng Amerikano at Europa na nag-aaral ng mga suweldo ng Chile, dahil sila ay malayo sa 10: 1 ratios na sinusunod sa mga bansa tulad ng Canada, England o France.
Ang isa pang kagiliw-giliw na kababalaghan upang magkomento mula sa mga pag-aaral sa pagpoposisyon sa suweldo ay ang katahimikan sa ehekutibo kapag ang organisasyon ay nagbabayad ng buong mundo sa average ng merkado, nang hindi pinalalim ang pagsusuri ng pag-uugali ng suweldo ayon sa hierarchical na mga lugar o antas.
Napansin na may posibilidad na hindi pagkakapantay-pantay sa suweldo na may paggalang sa hierarchical level ng posisyon, kung saan kahit na ang posisyon ng korporasyon ay nasa average market, ang kita ng mga posisyon na may hindi bababa sa epekto ay hindi gaanong binabayaran, ang average na posisyon ay nasa average average ng merkado, at ang mga posisyon ng ehekutibo ay labis na binabayaran tungkol sa patakaran sa kabayaran mismo. Mahalaga na maiwasan ang mga potensyal na pagdadahaya sa sarili bilang isang resulta ng nasa itaas, upang buksan ang upang makita ang mga hindi pagkakapantay-pantay na umiiral sa ilang mga samahan at ang kanilang mga potensyal na kahihinatnan.
Uso 8: Ang pagtaas ng mga diskarte sa pagpapanatili para sa mga executive at pangunahing tao
Araw-araw, ang mga organisasyon at ang kanilang mga executive ay mas nakakaalam na ang halaga ng mga kumpanya ay nakasalalay sa pamamahala ng ilang mga tagapamahala at pangunahing tauhan (Michaels et al, 2001). Samakatuwid, ang mga estratehiya ay inilalapat upang mapanatili ang mga taong ito, na hindi ginagabayan ng pamantayan ng isang istraktura ng gantimpala o sa pamamagitan ng mga kadahilanan ng panlabas na kompetensya.
Ang kababalaghan na ito ay nauugnay sa pamamahala ng talento sa loob ng mga kumpanya, dahil ipinapalagay na ang mga executive at pangunahing tao ay tumutok sa intelektwal na kapital ng isang samahan (Brooking, 1997). Ang mga diskarte sa pagpapanatili ng talento ay naghahanap upang matiyak ang kanilang matagumpay na pagganap, ang kanilang pagpapanatili sa samahan, at ang pangako kung sino ang may pananagutan sa pinakadakilang henerasyon ng halaga para sa isang samahan.
Ang mga pamantayan sa pagkilala para sa mga taong ito ay tumugon sa tinatawag nating emosyonal na kabayaran, samakatuwid nga, ang bawat ehekutibo, mula sa kanyang balangkas ng personal na pagpapahalaga, ay kailangang gantimpala sa kung ano ang sanhi sa kanya ng pinaka-sikolohikal na kasiyahan. Sa madaling salita, ang pagsusuri ay higit pa sa pang-ekonomiya at suweldo, at nasa isang mas mataas na yugto na nauugnay sa personal na kasiyahan, pakiramdam na pinahahalagahan at iginagalang, at kalidad ng buhay. Ito ay mga diskarte sa pagpapanatili at pag-unlad na inaangkop sa mga pangunahing ehekutibo at mga tao, hindi sa iba pang paraan.
Ito ay kagiliw-giliw na mag-puna sa survey ng Bottom Line Business 2000 (Ashby at Pell, 2001) kung saan tinanong ang isang halimbawa ng mga tao na unahin ang mga kadahilanan na nananatili sila sa kanilang mga trabaho. Ang nangungunang 10 mga kadahilanan ay:
- Ang pag-unlad ng karera at mga pagkakataong matuto Mapanghamong at kapana-panabik na gawain Ang makabuluhang trabaho at ang pagkakataon na 'gumawa ng pagkakaiba' Ang natitirang mga kasamahan Ang pagiging bahagi ng isang koponan Isang mabuting boss Ang kinikilala para sa isang trabaho na maayos na Nagagalak sa gawa.Autonomy at pakiramdam ng pagkontrol sa gawain ng isang tao.Flexibility sa oras ng pagtatrabaho at damit.
Ang nasa itaas ay naaayon sa isang survey na isinagawa noong 2002 ng Acción Empresarial sa 461 nagtapos at mag-aaral sa postgraduate mula sa 7 unibersidad sa Chile (Mga kadahilanan na prayoridad kapag pumipili ng isang lugar ng trabaho, 2002, Agosto 18), na tinantya na ang mga pangunahing katangian ng Ang isang kumpanya upang maakit ang mga bagong propesyonal ay:
- Magandang kapaligiran sa pagtatrabaho.P kalidad ng buhay. Imahe ng kumpanya.
Kapag tinanong tungkol sa pinapahalagahan ng alok ng isang kumpanya, ang mapagkumpitensyang buwanang pagbabayad ay ang pinaka-nabanggit na kadahilanan.
Ito ay kagiliw-giliw na tandaan na, sa mga pinakamahalagang kadahilanan na maakit at itago sa isang trabaho, ang mga diskarte sa kabayaran ay hindi nabanggit, na magpapahiwatig na sa antas na ito sila ay nagpapatakbo bilang mga kadahilanan sa kalinisan, habang ang mga kadahilanan ng pagpapanatili at kasiyahan ng mga tao Ang mga susi ay may kinalaman sa mga estratehiya sa pamamahala ng mapagkukunan ng corporate tao, kung saan ang isang balanseng kabayaran sa kompensasyon ay may kaugnayan bilang isang kadahilanan sa pagkuha at, sa bahagi, bilang isang kadahilanan ng pagpapanatili, ngunit hindi bilang isang kadahilanan sa pag-unlad.
Ganito ang tinukoy, ang mga pangunahing diskarte sa pagpapanatili ng tao ay nangangailangan ng mas maraming trabaho kaysa sa disenyo ng mga diskarte sa kompensasyon lamang, at magdulot ng mga hamon sa 3 aspeto:
Tanungin ang iyong sarili at alamin kung ano ang nagpapanatili at nakabubuo ng mga pangunahing tao sa aking samahan?
Ipatupad ang mahusay na mga sistema ng pamamahala ng tao bilang tagapangalaga at tagataguyod ng kapital na intelektwal, alinsunod sa sagot sa nakaraang tanong.
Magdisenyo ng maraming mga indibidwal na programa sa pag-unlad at pagpapanatili bilang may mga taong may talento, na nakatuon sa pang-unawa ng tao kung ano ang pinahahalagahan ng bawat tao bilang sikolohikal na kasiyahan. Nagdudulot ito ng mga hamon ng disenyo, pangangasiwa, at pamamahala ng mga epekto ng organisasyon na nagmula sa mga indibidwal na plano sa pag-unlad at kabayaran, na sumasalungat sa kolektibong ideya ng magkatulad na benepisyo sa parehong antas ng opisina.
Bagaman ang mga kadahilanan ng kasiyahan ay indibidwal, kagiliw-giliw na banggitin kung ano ang mga pinaka-karaniwang kasanayan ng mga benepisyo ng ehekutibo at mga pangunahing tao, dahil kinakailangang mag-alok sila ng isang balangkas ng kung ano ang ginagawa ng mga kumpanya sa merkado ng Chile. Ang pinaka-karaniwang hindi nakikita na mga benepisyo ay:
- Kotse ng kumpanya.Mga kasapi sa mga club at panlipunan at pagiging kasapi sa mga propesyonal na samahan. MBA at postgraduate na pag-aaral. Seguro sa buhay. Seguro sa kalusugan. Mga pagpipilian sa stock. Mga bayad sa kumpanya ng magulang. Mga bayad sa kinatawan na may bayad. Corporate credit card para sa personal na paggamit.Mga iskolar ng paaralan. Plano ng pensiyon. Libre ang magagamit na credit sa UF at walang interes. Maglakbay kasama ang pamilya. Libreng cell phone. Mga subscription sa mga pahayagan at magasin.
Ang paraan kung saan ipinagkaloob ang pinakamahalagang benepisyo ay nagpapakita ng pagkahilig na bigyan sila ng parehong nauugnay sa pagiging permanente sa samahan, kaya't kadalasan ay naipon sila sa isang average na tagal ng panahon at, kung ang tao ay umalis sa kumpanya, dapat nilang bayaran ang balanse nakabinbin ang itinalagang benepisyo (Belcher, 1991).
Sa pagsasara ng isyung ito, kinakailangang isaalang-alang na ang pokus ng mga istratehiya ng tao na mapagkukunan sa mga pangunahing tao ay nagtatanghal ng panganib na ang mga hindi itinuturing na talento o natitirang maaaring tuloy-tuloy na hindi pagkakasundo, nang walang sapat na timbangin ang kanilang kontribusyon sa nakamit ng organisasyon.
Trend 9: Ang pagbawas sa kolektibong bargaining at pagbawas ng garantisadong makasaysayang sahod at benepisyo
Ang batas sa paggawa, kasanayan sa negosyo, ang pangalawang epekto ng pag-outsource, mga rate ng kawalan ng trabaho sa mga nakaraang taon, at ang takot sa pagkawala ng trabaho ay humihina sa pagiging kasapi ng unyon, na makikita sa pagbaba ng pag-unyon, na bumaba mula 14% noong 1998 hanggang 10% noong 2000.
Gayunpaman, mayroong mas malaking tagubilin mula sa mga pinuno ng unyon upang maunawaan ang scheme ng pagbabahagi ng peligro, na ang mga kasunduan at epekto ay hindi kinakailangang maunawaan ng mga pinag-isang unyon, ang mga resulta ng kolektibong bargaining ay naging maingat sa mga manggagawa, na makikita sa pinakamababang pagtaas. ng sahod bilang isang resulta ng kolektibong bargaining na may kaugnayan sa tunay na paglaki ng sahod sa Chile, sa isang maliit ngunit patuloy na pagbaba ng mga benepisyo, kapalit nito sa variable na kita, at sa pagtaas ng negosasyon nang walang welga.
Ang pagbabago ay sinusunod mula sa isang pananaw sa kapakanan sa isang meritokratikong pananaw, na may pangunahin ng mga resulta at pagganap, kung saan ang papel ng kumpanya ay hindi na ginagarantiyahan ang katatagan ng trabaho, ngunit dagdagan ang kakayahang kumita ng manggagawa para sa mga trabaho sa hinaharap, depende sa pagbuo ng mga kasanayan sa kasalukuyang trabaho. Ang katatagan ay binago ng kakayahang magamit, paglilipat ng kawalang-katiyakan ng negosyo sa mga tao, at hinihikayat ang bawat isa sa kanila na kumuha ng responsibilidad para sa kanilang karera.
Ang mga epekto ng repormang paggawa ng 2001, ang posibleng mga bagong batas na may kaugnayan sa mahahalagang kakayahang umangkop sa paggawa na sumasaklaw sa kasalukuyang pansamantalang trabaho, pagsasanay at pagsasanay sa part-time, at ang tugon ng mga organisasyon at unyon sa inaasahang pagpapabuti ay malapit nang masuri. ng sitwasyong pang-ekonomiya, sa kabila ng pagbaba ng mga margin at kakayahang kumita ng karamihan sa mga kumpanya ay tila nagpapahiwatig na ang takbo patungo sa mababang unyonasyon at isang pagbawas sa kaguluhan sa paggawa ay magpapatuloy.
Ang 9 na mga kalakaran ng kabayaran ay sumasalamin sa isang mahalagang bahagi ng katotohanan ng organisasyon at kabayaran sa Chile noong 2002, at nagsisilbing paghahambing at pagsusuri ng mga kadahilanan para sa lahat ng mga kumpanya na sumasalamin sa pangangailangan na isagawa ang pamamahala ng propesyonal ng kanilang mga kabayaran, at para sa mga na naipatupad na nila ito, pinapayagan silang suriin kung alin sa kanilang mga diskarte at kasanayan ang nasa tamang landas o perpekto.
Ang bagong tungkulin ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao sa kasalukuyang mga samahan ay dapat na nailalarawan sa pamamagitan ng isang multidisciplinary na pamamaraan na sumasalamin sa pagbagay ng iba't ibang mga proseso ng mapagkukunan ng tao sa mga pangunahing layunin at estratehiya ng mga kumpanya, na may pamamahala ng kompensasyon na sumakop sa isang priyoridad at pundasyon., ang pagiging isa sa mga pinaka-gabay, epektibo at kontingent na mga diskarte sa epekto sa pag-align ng mga motivations, kakayahan, pag-uugali at pagganap ng mga tao sa mga layunin ng organisasyon.
Santiago, Agosto 2002
Bibliograpiya at sanggunian
- Naka-print. E. (2002). Ang ebolusyon ng isang propesyonal na agenda. Pamamahala sa Mga mapagkukunang pantao Nº 1, 6-7. El Diario.Ashby, F. & Pell, A. (2001). Pagyakap ng kahusayan. Paramus, NJ: Prentice Hall Press Publishers.Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). Ang Human Resources Scorecard. Boston, MA: Harvard Business School Press. Belcher, J. (1991). Pagbabahagi ng kita. Buenos Aires: Gránica Vergara.Brooking, A. (1997). Kapital ng intelektwal. Buenos Aires: Paidós.Burr, S. (1993). Apollo at Dionysos bago ang XXI siglo. Santiago: Editoryal na Lord Cochrane.Collins, Jim (2001). Mabuti sa mahusay. New York, NY.: Harper Business.Chingos, P. (1997). Pagbabayad para sa pagganap: isang gabay sa pamamahala ng kabayaran. New York, NY: John Wiley & Sons, Estevez, R. (2001, Hulyo). Strategic alyansa at pamamahala ng participatory.Papel na ipinakita sa XXVIII Inter-American Congress of Psychology, Santiago, Chile. Ang mga salik na prayoridad kapag pumipili ng isang lugar ng trabaho (2002, Agosto 18). Mercury, p. D 29.Fernández, F. (2002). Pagkakaunawaan: maging o hindi. HR Option Magazine, Hindi. 56, 12-16. Fernández, I. (2001, Hulyo). Mga trend ng kompensasyon sa merkado ng Chile. Papel na ipinakita sa XXVIII Inter-American Congress of Psychology, Santiago, Chile.Fernández, I. & Baeza, R. (2002). Ang psychologist ng organisasyon bilang isang manager ng kabayaran. Mga Uso sa Contemporary Psychology, Blue Series, No. 1, School of Psychology, Universidad Adolfo Ibáñez..Flannery, T., Hofrichter, D. & Platten, P. (1997). Mga tao, magbayad at pagganap. Buenos Aires: Paidós.Gross, S. (1995). Pagbabayad para sa mga koponan. New York, NY: Amacom.Kaplan, R. & Norton, D. (2000).Ang Balanced Scorecard. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.Mc Adams, J. (1996). Ang bentahe ng plano ng gantimpala. San Francisco, California: Jossey-Bass.Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). Ang digmaan para sa talento. Boston, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Pagpoposisyon ng yunit ng yaman ng tao sa loob ng samahan. Pamamahala sa Human Resources Nº 11, 7-13. Ang Journal.Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Funky Business. Spain: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Handbook ng pamamahala ng sahod at suweldo. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Taunang mga bonus at insentibo para sa pamamahala ng senior. Magasin ng Ekonomiya at Pamamahala Nº 143, 17-20. Faculty of Economic and Administrative Sciences, Universidad de Chile.J. (1996). Ang bentahe ng plano ng gantimpala. San Francisco, California: Jossey-Bass.Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). Ang digmaan para sa talento. Boston, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Pagpoposisyon ng yunit ng yaman ng tao sa loob ng samahan. Pamamahala sa Human Resources Nº 11, 7-13. Ang Journal.Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Funky Business. Spain: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Handbook ng pamamahala ng sahod at suweldo. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Taunang mga bonus at insentibo para sa pamamahala ng senior. Magasin ng Ekonomiya at Pamamahala Nº 143, 17-20. Faculty of Economic and Administrative Sciences, Universidad de Chile.J. (1996). Ang bentahe ng plano ng gantimpala. San Francisco, California: Jossey-Bass.Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). Ang digmaan para sa talento. Boston, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Pagpoposisyon ng yunit ng yaman ng tao sa loob ng samahan. Pamamahala sa Human Resources Nº 11, 7-13. Ang Journal.Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Funky Business. Spain: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Handbook ng pamamahala ng sahod at suweldo. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Taunang mga bonus at insentibo para sa pamamahala ng senior. Magasin ng Ekonomiya at Pamamahala Nº 143, 17-20. Faculty of Economic and Administrative Sciences, Universidad de Chile.Ang digmaan para sa talento. Boston, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Pagpoposisyon ng yunit ng yaman ng tao sa loob ng samahan. Pamamahala sa Human Resources Nº 11, 7-13. Ang Journal.Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Funky Business. Spain: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Handbook ng pamamahala ng sahod at suweldo. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Taunang mga bonus at insentibo para sa pamamahala ng senior. Magasin ng Ekonomiya at Pamamahala Nº 143, 17-20. Faculty of Economic and Administrative Sciences, Universidad de Chile.Ang digmaan para sa talento. Boston, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Pagpoposisyon ng yunit ng yaman ng tao sa loob ng samahan. Pamamahala sa Human Resources Nº 11, 7-13. Ang Journal.Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Funky Business. Spain: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Handbook ng pamamahala ng sahod at suweldo. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Taunang mga bonus at insentibo para sa pamamahala ng senior. Magasin ng Ekonomiya at Pamamahala Nº 143, 17-20. Faculty of Economic and Administrative Sciences, Universidad de Chile.Prentice Hall. Rock, M. (1972). Handbook ng pamamahala ng sahod at suweldo. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Taunang mga bonus at insentibo para sa pamamahala ng senior. Magasin ng Ekonomiya at Pamamahala Nº 143, 17-20. Faculty of Economic and Administrative Sciences, Universidad de Chile.Prentice Hall. Rock, M. (1972). Handbook ng pamamahala ng sahod at suweldo. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Taunang mga bonus at insentibo para sa pamamahala ng senior. Magasin ng Ekonomiya at Pamamahala Nº 143, 17-20. Faculty of Economic and Administrative Sciences, Universidad de Chile.
