Ang isang pamamaraang normatibo ay nagpapanatili na mayroong iba't ibang mga paraan upang makamit ang pagbabago sa mga organisasyon at mapanatili ito. Ang Likert, Blake at Mouton ay naglalahad ng kanilang mga ideya sa bagay na ito, iniuugnay nila ang anyo ng pamumuno sa kapaligiran sa isang samahan. Sa katunayan, sa parehong mga kaso, iminumungkahi ng mga may-akda ang iba't ibang mga paraan ng pagsukat ng mga katangian ng isang samahan.
Sumasang-ayon si Serzo kay Likert, na ang mga pag-aaral na isinagawa sa iba't ibang mga organisasyon ay nagpapakita na "ang mga kagawaran ng mababang kahusayan ay may posibilidad na mangasiwa sa mga tagapangasiwa na nakatuon sa trabaho", sa diwa na ito ay sumasang-ayon ako sa may-akda dahil kapag ang isang superbisor o boss Sa lugar, nakatuon lamang siya sa kanyang mga subordinates na ginagawa ang kanilang trabaho sa mga mapagkukunan at sa oras na itinakda para dito, nakalimutan niyang planuhin at maghanap ng mga bagong kahalili, halimbawa, upang babaan ang mga gastos, maiwasan ang basura o baguhin ang mga proseso. Ito ay napaka-pangkaraniwan lalo na sa mga kumpanya ng pagmamanupaktura ng produkto.
Ipinaliwanag ni Ramos Moreno na, sa teorya ng mga sistema ng Likert, ang pag-uugali ng mga empleyado ay pinalaki ng kanilang pang-unawa sa mga kondisyon ng organisasyon, ang paraan kung saan nakarating ang impormasyon sa kanila at sa pamamagitan ng kanilang sariling interes, kapasidad at halaga.
Ang teorya ni Likert ay nagtatatag ng tatlong uri ng mga variable na natutukoy ang mga katangian ng isang samahan:
| VARIABLES | DESCRIPTION | |
| Sanhi | Malaya ang mga ito sa sanhi at epekto.
Nakatuon sila sa ebolusyon ng samahan. Hinahangad nilang makakuha ng mga resulta. Maaari silang mabago. |
|
| Nasa pagitan | Sinasalamin nila ang panloob na estado at kalusugan ng kumpanya.
Mga halimbawa: mga motivation ng indibidwal at grupo, saloobin, mga layunin sa pagganap, mahusay na komunikasyon, at isang paraan upang makagawa ng mga pagpapasya. |
|
| Finals | Tumataas ang mga ito bilang isang resulta ng epekto ng mga sanhi at variable na mga variable.
Sinasalamin nila ang mga resulta na nakuha, tulad ng pagiging produktibo, gastos, kita, basura o pagkawala. |
|
Kinakatawan ng Rensis Likert ang mga organisasyon sa apat na magkakaibang istilo ng pamumuno:
- System 1. Uri ng operator
Sa sistemang ito, ang administrasyon ay autokratikong, pinamamahalaan ng takot at pagbabanta. Ang komunikasyon ay nangyayari sa isang direksyon at talaga ang mga ito ay mga order sa kung paano dapat gawin. Ang mga pagpapasya ay ginawa ng boss, manager o direktor. Pakiramdam ng mga tao ay sinasamantala.
Ang mga gabay at tagubilin ay tiyak
- System 2. Benevolent authoritarian (tinatawag ding paternalistic) Sa pamamahala na ito isang sistema ng gantimpala batay sa takot at parusa ay pinamamahalaan. Ang mga tao ay may posibilidad na makabuo ng isang saloobin ng paglilingkod, dahil nakikinig lamang ang boss sa nais niyang marinig. Ang mga pagpapasya ay ginawa ng boss at may kaunting komunikasyon. Maaaring ito ay isang kahalagahan, ngunit ang mga tao ay hindi nakakaramdam na sinasamantala.
Nagbibigay ito ng impresyon na nagtatrabaho ka sa isang matatag at nakabalangkas na kapaligiran.
- Sistema 3. Pakikipag-usap
Mayroong isang estilo ng gantimpala sa sistemang ito na may paminsan-minsang mga parusa. Ang komunikasyon ay dumadaloy sa parehong paraan, ngunit sa limitadong halaga at maingat. Ang mga subordinates ay walang kaunting impluwensya sa mga pagpapasya na ginagawa ng boss, lamang pagdating sa mga desisyon na tiyak sa trabaho ang pakiramdam ng mga subordinates na malayang gawin sila sa halip na boss. Ang mga superyor ay may tiwala sa kanilang mga empleyado ngunit hindi ito kumpleto.
Ito ay itinuturing na isang medyo dinamikong kapaligiran, kung saan gumagana ang pangangasiwa batay sa nakamit na mga layunin at layunin.
- System 4. Pamamahala ng participatory Tinatawag din ang demokratikong pangangasiwa.
Ang mga gantimpala sa pananalapi ay iginawad. Ang pangkat ay may posibilidad na maging participatory at nakatakda ang mga layunin ng mataas na pagganap. Ang mga proseso at pamamaraan ng trabaho ay napaboran dahil ang komunikasyon ay tumpak at dumadaloy sa parehong paraan. Parehong mga subordinates at bosses ay malapit at may mahusay na interpersonal na relasyon. Hinihikayat ng sistemang ito ang isang pagtaas sa pagiging produktibo. Ang mga pangunahing pagpapasya ay ginawa ng pinagkasunduan.
Sa sistemang ito, ang mga layunin at layunin ay itinatag batay sa estratehikong pagpaplano.
Ang bawat isa sa mga istilo ng pamumuno ay may kalamangan na nakamit ng pinuno ang mga layunin na hinahanap, kahit na sa ilang mga kaso ang sakripisyo ng kawani ay isinasakripisyo o nagtrabaho lamang sila kung nakamit nila ang isang bagay. Sa pangkalahatan, masasabi na ang istilo ng pamumuno na dapat makamit ng ilang tao upang makamit ang ninanais na mga dulo ay depende sa samahan at sa tukoy na sitwasyon. Ang pinakamalaking pagbabagsak ay ang paglikha ng isang pagalit at kapaligiran ng reserba sa lugar ng trabaho. Laging mas mahusay para sa mga subordinates na komportable at ligtas sa kanilang lugar ng trabaho.
Dapat itong isaalang-alang na para sa bawat tao, ang pinuno ay maaaring kumatawan sa isang banta o isang halimbawa na dapat sundin, at sa parehong oras ay magkakaroon ng mga tao na mas mahusay na tumatanggap ng isang estilo ng pinuno kaysa sa iba pa.
Ang mga system 3 at 4 ay isinasaalang-alang upang madagdagan ang pagiging produktibo, pagganap, kasiyahan at pagganyak ng empleyado. Gayundin, bumababa ang absenteeism at kawani.
Ang diskarte ng Likert sa Pag-unlad ng Organisasyon ay maaaring masukat sa pamamagitan ng isang sikolohikal na sukat na ginamit sa mga talatanungan na sumusukat sa antas ng kasunduan o hindi pagkakasundo sa isang pahayag, item o item. Ang talatanungan na ito ay tinatawag na "profile ng mga katangian ng organisasyon" at may kasamang 6 na mahalagang aspeto: Pamumuno, pagganyak, komunikasyon, desisyon, layunin at kontrol.
Dapat itong linawin na hindi nasusukat kung ang isang saloobin ay kanais-nais o hindi, sinusukat lamang nito ang antas ng kasunduan o hindi pagkakasundo na maipahayag ng paksa. Maaari itong magtagal sa pagitan ng 35 hanggang 40 minuto at 5 posibleng mga sagot o antas ay itinatag sa talatanungan.
Sa pangkalahatan, ang isang pinuno ay dapat magkaroon ng mga kasanayan upang makipag-usap at iakma ang kanyang pag-uugali sa mga taong pinamunuan niya. Tulad nito, walang panuntunan o mga patakaran na nagsasabi ng tamang paraan upang mamuno sa isang pangkat ng mga tao, depende ito sa mga kasanayan, halaga at inaasahan ng kapwa pinuno at samahan, dahil ito ang isa na namamahala sa paglikha ng isang kapaligiran sa trabaho kung saan ang namumuno ay maaaring umunlad, pati na rin magbigay ng nararapat na paraan upang ang mga tao sa kanyang tungkulin ay makaramdam ng bahagi ng pamunuan at tutugon sa inaasahan.
Napakahalaga kong banggitin si Douglas McGregor, dahil ginagawang may akda ang ilang mga pagpapalagay tungkol sa pag-uugali ng tao na gawing mas madali o mas mahirap ang trabaho ng isang pinuno:
- Ang mga tao ay may likas na pagkagusto sa trabaho at maiiwasan ito kung magagawa nila ito. Nangangailangan ito ng mga insentibo at ilang mga paghihigpit at limitasyon.Ang karamihan sa mga tao ay dapat pinipilit, kontrolado, idirekta o kahit na banta na gawin ang kanilang trabaho.Ang average na tao ay mas pinipiling direktang, iniiwasan ang mga responsibilidad sapagkat siya ay may kaunting ambisyon at kung ano ang pinaka nais niya. ay upang makaramdam ng ligtas.
Ang mga pagpapalagay o lugar na ito ay makakatulong upang maunawaan ang pagbabahagi ng mga taong naroroon sa mga samahan. Dahil dito, ipinapanukala ng McGregor ang ilang mga kahalili kung saan ang "control" ay pinalitan ng "pagsasama" at sa ganitong paraan ay malamang na pakiramdam ng mga tao at pinapabago ang kanilang pag-uugali sa trabaho, na ibinigay na:
- Ang mga kondisyon ay tama para sa kasiyahan o parusa.Maaari mong gamitin ang pagpipigil sa sarili at direksyon ng sarili upang makamit ang mga hangarin na iyong ipinangako. Pakiramdam na natugunan ang iyong mga indibidwal na pangangailangan. Maghanap ng naaangkop na mga kondisyon upang kumuha ng responsibilidad.Maramdam na makapag-ambag sa solusyon. ng mga problema sa organisasyon, at ang potensyal nito ay ginagamit sa lugar ng trabaho.
Mukhang kawili-wili na kapwa nabanggit ng Likert at McGregor na ang mga modernong samahan ay mga interactive na grupo na gumaganap bilang mga network ng suporta; Sa ilalim ng pamamaraan na ito, naramdaman ng mga empleyado ng isang samahan na ang kanilang trabaho ay may katuturan, maaari nilang gawing sarili ang mga layunin ng samahan at ang klima ng organisasyon ay nagiging kaaya-aya.
Sa kabilang banda, ipinanukala nina Blake at Mouton ang kanilang Network Model o Management Grid, na tumutukoy sa isang administrative model na naglalarawan at nagsuri ng pamumuno sa isang samahan. Nakikilala ang mga ito ng hindi bababa sa 81 mga istilo ng pamumuno, kung alin sa 5 ang mga nakatayo.
Tinawag ng mga may-akda ang kanilang modelo, network o mesh, dahil ang mga executive ay palaging nakatuon sa dalawang isyu: PAMAMARAAN at TAO.
Iniharap ang isang graph kung saan ang pahalang na axis ay kumakatawan sa pag-aalala sa produksyon, kung saan 9 ang halaga ng pinakamataas na pag-aalala para sa produksyon at ang 1 ay ang halaga ng mababang pag-aalala sa produksyon; at ang vertical axis ay kumakatawan sa pag-aalala sa mga tao, hindi tulad ng nauna, 9 ay kumakatawan sa sobrang mataas na pag-aalala sa mga tao at 1 ang halaga na nagpapahiwatig ng mababang pag-aalala sa kanila.
Mula sa graph na ito 5 estilo ng pamumuno ay ipinapakita, na detalyado sa ibaba:
| URI NG PAMUMUNO | DESCRIPTION | TAMPOK |
| 1.1 | Bureaucratic
Kaunting pagmamalasakit sa mga tao at kaunting pagmamalasakit sa paggawa |
Ang pagwawalang-bahala sa paggawa at mga mapagkukunan ng tao ay nanaig. Ang manager ay interesado sa pagpapanatili ng kanyang posisyon at pag-iwas sa mga problema.
Maliit na paglahok at pangako sa bahagi ng mga empleyado. Ang mga tao ay ihiwalay ang kanilang sarili. Walang pagnanais na malutas ang mga problema. Walang pakikipagtulungan. Ang mga aktibidad ay dobleng. Mahina ang mga resulta ng pagiging produktibo. |
| 1.9 | Paternalistic
Pag-aalala sa mga tao at walang pagmamalasakit sa paggawa |
Bigyang-diin ang kahalagahan ng kadahilanan at pagganyak ng tao sa pamamagitan ng mga gantimpala.
Ang mga empleyado ay nagtatrabaho lamang kung may mga gantimpala. Ang mga tao ay kahina-hinala. Hindi sila tumatanggap ng agarang suporta. Ang pag-uugali ay mababaw at mabilis. Mapayapang pagkakasama. Iniiwasan ng mga tao ang mga problema. Ang isang maayos na kapaligiran ay pinananatili. Ang potensyal ng empleyado |
| 5.5 | Demokratiko
Katamtaman. Ang ilang mga pag-aalala sa produksyon at mga tao |
Subukang balansehin ang interes ng mga empleyado at kumpanya.
Tagapamagitan. Gumagawa ng mahusay na kaalaman sa mga pagpapasya. Kawalang-kasiyahan sa mga kawani. Negosasyon, transaksyon at paghihinagpis upang makakuha ng kooperasyon at koordinasyon. Ang pagiging produktibo ay mabuti ngunit hindi natitirang. |
| 9.1 | Autocrat
Pag-aalala sa paggawa at pagwawalang bahala para sa mga tao |
Ang isang pangunahing diin ay ibinibigay sa paggawa at ang mga tao ay nakalimutan.
Pagrerebelde at pagkabigo. Walang pagkakataon na makilahok. Ang mga kontribusyon ay hindi tinatanggap. Pagtanggi ng mga mungkahi ng mga empleyado. Intra at intergroup ng poot. Mga hinala at kawalan ng katiyakan. Clashes. Manalo matalo Hindi gaanong magandang resulta sa pagiging produktibo. |
| 9.9 | Transformer
Pag-aalala sa mga tao at paggawa |
Pangangasiwa ng participatory.
Ang interes sa paggawa at sa empleyado ay pinahusay. Kahusayan Paglahok at pangako ng mga empleyado. Bukas at lantad na komunikasyon. Kakayahang umangkop sa paglutas ng mga problema. Nakakabubuo ng saloobin. Pinakamataas na produktibo at pagganyak. |
Walang alinlangan, ang estilo ng pamumuno na pinakamahusay na mapaunlakan ang mga organisasyon ay nagbabago, dahil mayroon itong mas maraming pakinabang kaysa sa mga kawalan. Tulad ng pakiramdam ng mga kawani na nakatuon at isinasaalang-alang, ang pagiging produktibo ay mapapaboran, ang pakiramdam ng pag-aari ay nadaragdagan, at sa gayon ang pagliban, pag-iral ng kawani, mga pagkabigo at kahit na mga problema ay lubos na mabawasan. Bilang tanging kawalan ng ganitong istilo ng pamumuno, naniniwala ako na ang mga kawani ay maaaring makaramdam ng naiwan kapag ang ilang mahahalagang desisyon para sa kumpanya ay dapat gawin lamang ng Senior Management.
Sa Education Magazine, binanggit ni Garbanzo-Vargas na "ang mga samahan ay dapat bumuo ng kakayahan upang tumugon sa isang tama, masigasig at may kaugnayan na paraan sa mga hamon ng umuusbong na konteksto", ipinapahiwatig nito na ang mga tagapamahala ay kinakailangang maghanap ng mga proseso o estratehiya na maaaring magsulong ng pagbabago sa mga samahan. Sa ganitong paraan, mauunawaan ng mga tao na ang mga bagong diskarte sa pamumuno ay kinakailangan upang matulungan silang tumugon sa kanilang mga pangangailangan upang ma-maximize ang mga kasanayan ng kanilang mga tauhan at madagdagan ang pagiging produktibo.
KASUNDUAN
Ang pag-unawa sa pamumuno bilang kakayahang magbigay ng inspirasyon at gabay, kinakailangan para sa mga organisasyon upang matukoy ang istilo ng pamumuno na isinasagawa ng kanilang mga executive, managers o superbisor. Dapat pinukaw ng isang pinuno ang tiwala at katapatan, pagkamit ng respeto ng mga tao para sa kanilang karanasan, kaalaman, kasanayan at kakayahan.
Bagaman ang mga kumpanya ay may materyal, pang-ekonomiya at teknolohikal na mapagkukunan, kung ang mga tagapamahala o mga boss ay walang kakayahan na magkoordina at gabayan ang mga pagsisikap ng mga subordinates, kung gayon ang mga layunin ng samahan ay hindi matutugunan, magkakaroon ng kawalang-kasiyahan at ang kapaligiran ng trabaho ay magiging Ito ay magiging kumplikado at sa lahat ng oras ang mga tao ay gagana lamang upang masiyahan ang kanilang sariling mga interes.
Sumasang-ayon ako kay Ramos Moreno, sa gayon, sa pamamagitan lamang ng katotohanan na ang isang tao ay sumakop sa isang post post, hindi niya ginagarantiyahan na ang taong ito ay maaaring magkaroon ng mga katangian ng isang pinuno at samakatuwid ay kinikilala ng mga tao ang kanyang awtoridad.
PERSONAL POSITION
Naniniwala ako na dapat isaalang-alang ng mga kumpanya ang pagbuo ng mga kakayahan upang makamit ang isang istatistika ng pamunuan ng pagbabagong-anyo na maaaring mamuno sa samahan sa pinakamataas na katuparan ng mga layunin at layunin, dahil ang pakiramdam ng mga tao ay madasig na magtrabaho sa isang kapaligiran ng pakikipagtulungan, sa kung saan sa parehong oras pakiramdam nila na ang kanilang pakikilahok at kontribusyon ay isinasaalang-alang, ito ay bubuo ng kasiyahan sa mga kawani para sa kanilang sariling mga nagawa at para sa kanilang mga kasamahan.
Naniniwala rin ako na ang istilo ng pamumuno ay malapit na nauugnay sa klima ng organisasyon at responsibilidad ng Senior Management na hangarin na bumuo ng pamumuno sa mga kawani nito alinsunod sa mga pangangailangan ng kanilang kumpanya, isinasaalang-alang na ang mga epekto ng mga pagpapasyang ito ay dapat na naglalayong makuha ang pagkuha mga benepisyo para sa mga ito, nang hindi nawawala ang paningin sa mga motivations, kapasidad at interes na gumagalaw sa mga kawani nito.
Sa wakas, naniniwala ako na ang mga kumpanya ay kailangang magbago sa isang kapaligiran kung saan ang pakiramdam ng mga tao ay tulad ng paglikha at pagbabago, kung saan ang pagpaplano ay itinatag batay sa at sa kooperasyon ng kapwa manggagawa at pamamahala ng matatanda. Sa pamamagitan ng pagpaplano ng mga pagbabago nang maayos at kasangkot sa iyong mga kawani, pagkatapos ang komunikasyon ay maaaring dumaloy sa parehong direksyon sa isang positibong paraan at ang samahan ay maaaring lumago kasama ang mga kawani nito.
Mga sanggunian sa Bibliographic
- Garbanzo-Vargas, G. (2016). Pag-unlad ng organisasyon at ang mga proseso ng pagbabago sa mga institusyong pang-edukasyon, ang hamon ng pamamahala ng edukasyon. Scielo.sa.cr. Magagamit sa: http://www.scielo.sa.cr/pdf/edu/v40n1/2215-2644-edu-40-01-00067.pdf.dyndns.org. (nd). Yunit 15. Pag-unlad ng Organisasyon. Magagamit sa:
ual.dyndns.org/Biblioteca/Admon_Recursos_Humanos/Pdf/UNidad_15.pdf.
- Ramos Moreno, D. (2012). Ang Klima ng Organisational, kahulugan, teorya, mga sukat at modelo ng diskarte. Repository.unad.edu.co. Magagamit sa: http://repository.unad.edu.co/bitstream/10596/2111/1/Monografia%20Clima%20Organizacional.p df.Olave, J., Meneces, S., Chicaiza, R. at Burbano, S. (nd). Teorya ng Likert. Gestionic.wikispaces.com. Magagamit sa: https://gestionic.wikispaces.com/file/view/likert.pdf. Serzo, H. (1984). Rensis Likert at Douglas McGregor. Reddinconsultants.com. Magagamit sa:
