Ang kamakailan-lamang na pag-ilog ng pinansiyal na iniwan ang Estados Unidos sa bingit ng isang pag-urong ay patunay na ang ilang mga diskarte, sa kasong ito na sa napakalaking ipinagkaloob na mga pautang sa real estate, ay hindi gumagana. Ito ay madaling makita….. kahit na sa kawalan ng pakiramdam. Ngunit ang mabubuting estratehiya ay madalas na nabigo din, at kapag nangyari iyon mahirap matukoy ang mga sanhi.
Gayunpaman, sa kabila ng maliwanag na kahalagahan ng pagpaplano at pagpapatupad, hindi sapat na atensyon ang naibigay sa kung paano matukoy kung aling mga proseso at pagkilos ng pamumuno ang pinakamahusay na makakatulong sa atin upang maging matagumpay ang aming diskarte.
Sa pangkalahatan, higit na kahalagahan ang naibigay sa mga diskarte sa pagpaplano kaysa sa pagpapatupad nito. Ang kakulangan na ito ay kinikilala ng mga paaralan ng negosyo. Ayon kay Lawrence G. Hrebiniak ng Wharton School of Business, "Kahit na mayroon kaming mahusay na mga tagapamahala ng edukado, dapat pa rin silang makakuha ng karanasan sa pamamagitan ng mga matitigas na knocks na naghihintay sa kanila sa totoong buhay."
Ang kakulangan ng karanasan sa pagpapatupad ng mga estratehiya ay maaaring magkaroon ng malubhang kahihinatnan. Sa isang kamakailang survey na isinagawa ng consulting firm na Marakon Associates sa mga Senior Managers ng higit sa 197 mga kumpanya, ang mga tugon ay nagtapos na 63% lamang ng mga kumpanya ang nakakuha ng inaasahang resulta ng kanilang mga madiskarteng plano. Karamihan sa pagkabigo ay dahil sa mga pagkakamali na nagawa sa pagpapatupad ng diskarte.
Ngunit maaari bang ituro ang isang pamamaraan ng pagpapatupad? Iniisip ng mga analista na ang mga tagapamahala ay maaaring kahit na sanayin sa pinakamahalagang variable ng mahusay na pagpapatupad ng diskarte.
Kung ipinakilala mo ang mga kritikal na salik na ito sa iyong estratehikong modelo, maaari mong sundin ang kanilang ebolusyon at tanungin ang mga nauugnay na katanungan sa angkop na kurso.
Ang mga pitfalls ng hindi magandang oras
Kahit na ang estratehikong plano ay maaaring mabigo sa maraming kadahilanan, ang isa sa mga pinaka-karaniwang ay kapag nagbago ang mga layunin. Ang isang klasikong halimbawa ng ganitong uri ay ang Hewlett-Packard, na pagkatapos makuha ang Compaq ay bumuo ng mga plano upang makipagkumpetensya sa karibal nito na Dell sa pamamagitan ng patuloy na pagbabago ng mga layunin: sa gayon isang linggo ito ay nakipagkumpitensya sa mga presyo, sa susunod sa serbisyo o dinisenyo direktang mga patakaran sa pagbebenta na nakabangga sila sa mga interes ng itinatag na mga channel sa pagbebenta. Bilang isang resulta ang HP CEO na si Carla Fiorina ay nawala sa kanyang posisyon at sinusubukan pa rin ng HP na malutas ang mga problema na nagmula sa mga pagkakamaling ito.
Ang unang hakbang ay upang tukuyin ang mga hamon. Tulad ng ipinaliwanag ni Richard Steele ng tanggapan ng New York sa Marakon, "kani - kanina lamang ang hamon sa pagpapatupad ng isang diskarte ay nasa magandang tiyempo ng mga bahagi nito.: pagkakaroon ng tamang produkto, para sa tamang customer, sa tamang oras. Ang pag-synchronize ay mahirap para sa maraming mga kadahilanan, sa bahagi dahil ang anumang mid-size na organisasyon ngayon ay nagbebenta ng maraming mga produkto sa maraming mga customer sa maraming merkado at channel. Ang pangangailangan upang gumana sa mga ekonomiya ng scale ay humantong sa isang napaka-kumplikadong matrix ng benta. Halimbawa, kapag ang isang industriya sa isang bansang European Common Market na bansa ay nagpapakilala ng mga pagbabago sa paggawa, maaari nitong baguhin ang mga parameter ng pamamahagi ng mga produkto nito sa 22 mga bansa na bumubuo sa merkado. Ang paggawa ng tamang pagbagay ay hindi madali.
Ang isa pang klasikong halimbawa ng kakulangan ng pag-synchronise ay ng United Airlines, nang sinubukan nito ang diskarte ng paglulunsad ng isang mababang presyo ng kumpanya upang makipagkumpetensya sa agresibo, murang mga kumpanya tulad ng Southwest. Sa una ay tila isang magandang ideya, ngunit sinubukan ng United upang makipagkumpitensya nang hindi binabago ang dating istraktura ng gastos. Hindi maganda ang resulta.
Sa iba pang mga pangyayari, nabigo ang mga madiskarteng plano dahil hindi sila nakikipag-usap nang maayos sa lahat ng mga tauhan na kasangkot. Sinabi ni Hrebiniak na mayroon siyang mga kliyente kung saan siya ay nakipagtulungan sa pagtukoy ng detalyado at mamahaling estratehikong plano….May magagamit lamang sa mga tagapamahala habang ang natitirang kawani ay pinapanatili sa kamangmangan tungkol sa sinabi ng mga plano.
Ang paglaban sa pagbabago ay may mahalagang papel din. Halimbawa, nais ng pamamahala na magpataw ng higit na pamantayang pamantayan sa isang produkto, ngunit maaaring hindi sumang-ayon ang ilang marketing manager. Mahalaga na masira ang mga resistensya sa pamamagitan ng pagsasama ng lahat ng mga tauhan sa nais na mga layunin.
Sa ilang mga okasyon maaaring may malakas na mga dahilan para sa paglaban, dahil ang napiling diskarte ay maaaring tumugon sa mga plano ng pamamahala ngunit hindi ibinahagi ng mas mababang antas ng kumpanya. Halimbawa, isipin na ang napiling diskarte ay upang maitaguyod ang isang tatak sa gastos ng iba pa.
Ito ay maaaring mukhang naaangkop sa ilang mga merkado, ngunit ang pangkalahatan sa lahat ng mga merkado ay kung minsan ay kontra-produktibo. Ang mga tagapamahala ng rehiyon na hindi sumasang-ayon sa patakarang ito ay mag-aalok ng paglaban sa pagbabago. At iyon ang gumagawa ng isang estratehikong plano na mabigo.
Mayroon ding mga kadahilanan sa kultura. Ang isang tipikal na pagkakamali ay upang subukang ilipat ang isang matagumpay na formula sa marketing sa lahat ng mga merkado nang hindi isinasaalang-alang na ang bawat merkado ay may sariling mga katangian. Kahit na ang mga matagumpay na kumpanya tulad ng Wal Mart ay gumawa ng mga seryosong pagkakamali sa bagay na ito. Nang magsimula ang kumpanya na ito sa pagpapatakbo sa Brazil, sinubukan nitong magtatag ng mga kasunduan sa mga supplier sa parehong paraan tulad ng nangyari sa Estados Unidos, kung saan ang kumpanya ay may mahusay na kapangyarihan sa pag-uusap. Sa halip, ang mga tagapagtustos ng Brazil ay may higit na kapangyarihan na kamag-anak sa kanilang bansa at sadyang tumanggi na makipagtulungan sa kumpanya at pinilit itong baguhin ang estratehiya nito.
Ang mga problemang pangkultura ay hindi lamang panlabas. Ang mga analyst ay tandaan na ang mga mamimili ay nagbabago ng mga tatak sa isang biannual na batayan. Para sa kanilang bahagi, ang mga plano sa pagpapatakbo at pamumuhunan ay mas matagal na maipapatupad at mayroong isang bagong kakulangan ng pag-synchronize.
Ngunit ang pinakamalaking kadahilanan ay ang kakulangan ng follow-up ng mga tagapamahala. Kapag ang isang desisyon ay ginawa sa isang madiskarteng plano, hindi ito sinusunod sa pagpapatupad nito. Mas mababa sa 15% ng mga kumpanya na regular na sumunod sa pagpapatupad ng kanilang mga madiskarteng plano. Sinusunod lamang ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap sa unang taon at pagkatapos ang kontrol ay karaniwang inabandunang. Gayundin ang mga kumpanya ay madalas na hindi pinapansin ang mga pagkabigo at ito ay ginagawang mas mahirap upang matukoy ang mga sanhi ng pagkakamali at iwasto ang mga ito.
Ayon sa mga eksperto, ang patuloy na komunikasyon ay susi sa pagpapatupad ng mga diskarte. "Napatunayan namin na ang mga kumpanya na nagpapakita ng magagandang resulta sa kanilang mga madiskarteng plano ay may posibilidad na ipakita ang matinding gawain sa komunikasyon sa pagitan ng mga tagapamahala at kawani.
Mga Tao laban sa Mga Proseso
Ano ang magagawa? Sinabi ng Mankins na mayroong dalawang kurso ng pagkilos upang mapabuti ang pagpapatupad ng diskarte.
Ang isang unang stream ng pag-iisip ay nagbibigay-diin sa paksa sa mga tao. Sa pamamagitan ng pagkakaroon ng tamang tao na gumagawa ng tamang mga bagay, ang mga problema sa pagpapatupad ay may posibilidad na malutas. Ngunit sa loob ng kasalukuyang ito ay may dalawang posisyon. Mayroong mga nagpapanatili na ang mga tamang tao ay hindi nai-promote mula sa mga kadre ng kumpanya ngunit dapat silang itanggap mula sa labas. Ang ideya ay ang pag-upa ng mga tao na may ibang pananaw at walang panloob na mga pangako, upang maisakatuparan nila ang mga pagbabago na kinakailangan. Ang iba pa, sa kabilang banda, ay naniniwala sa panloob na pagsulong sa pamamagitan ng pagsasanay at ang paglikha ng isang kultura ng responsibilidad na nakatali sa pagganap ng indibidwal. Halimbawa, si James McNerney, Pangulo at CEO ng 3M, ay nagtalo na sa pamamagitan ng pagpapabuti ng pagganap ng bawat indibidwal ng 15%,Hindi alintana kung ano ang posisyon ng hierarchical na nasasakop nito, ang isang kumpanya ay maaaring makamit at gumawa ng napakahusay na pagganap na napapanatiling.
Ang isa pang pangkat ng mga eksperto ay binibigyang diin ang mga proseso kaysa sa mga tao. Kung mayroon kang mga maling tao, tiyak na walang magiging maayos. Ngunit gaano karaming mga kumpanya ang tumungo sa mga lansangan upang umarkila sa mga maling tao para sa isang function? Ang lahat ng mga kumpanya ay sumusubok na umarkila ng mga tamang tao; Kaya ang problema ay maaaring higit pa sa pagpili ng tamang kawani. Maaaring ito na ang mas mahusay na mga proseso ng pagpapatupad at mas maraming disiplina ay kinakailangan sa pag-follow-up nito. Ang mga eksperto ay may posibilidad na tapusin na ang isang kumbinasyon ng parehong mga teorya ay pinaka-angkop para sa pinakamahusay na mga resulta. Ang isang kamakailang survey ay nakakahanap ng isang mataas na sulat sa pagitan ng mataas na kita sa isang patakaran ng pagpapatupad ng mga diskarte na pinagsasama ang pagpili ng tamang mga tauhan na may isang patuloy na pagpapabuti sa mga proseso.
Limang kritikal na mga kadahilanan upang mapagbuti ang pagpapatupad ng iyong diskarte
Alinmang landas ang napili, lilitaw na mayroong mga tiyak na mga kadahilanan na maaaring tumuon ng mga kumpanya upang mapabuti ang kanilang mga pagkakataon sa tagumpay. Ang pagpapabuti ng estratehikong pagpapatupad ay isang patuloy na proseso, na maaaring mapalakas sa mga sumusunod na aksyon:
Bumuo ng isang modelo ng pagpapatupad
Ang mga madiskarteng pamantayan ay sagana. Halimbawa, si Michael Porter, tagalikha ng teorya ng mga pinagsama-samang pakinabang, ay nagmumungkahi sa paglikha ng mga modelo na nagpapalagay sa konsepto at ginagawang permanenteng mga layunin ng pamumuno sa merkado.
Nagtalo si Hrebiniak na mahalaga para sa mga estratehikong magkaroon ng isang modelo na kasama ang mga kritikal na kadahilanan na dapat isaalang-alang kapag nagpapasya na ipatupad ang isang madiskarteng plano. Nang walang isang tiyak na plano, ang iba't ibang mga aktor sa diskarte ay may posibilidad na i-delegate ang pagpatay sa ibang mga tao, na magdadala lamang ng masamang resulta.
Ang pagpili ng tamang sukatan
Bagaman ang mga sukatan ng pagbabahagi at pagbabahagi ng merkado ay palaging ang pinaka-konsulta, napansin na ang mga kumpanya ay mas madalas na nagrerekrut ng iba pang mga sukatan na makakatulong sa kanila na masuri hindi lamang ang kanilang pagganap sa pananalapi kundi maging kung ang isang madiskarteng plano ay matagumpay o hindi. Halimbawa, kapag natagpuan ng isang malaking kumpanya ng komunikasyon ng cable na ang bilis ng pagtagos sa isang bagong merkado ay lubos na nakakaugnay sa bilang ng mga tauhan ng mga serbisyo sa bahay, naiintindihan ng mga executive ang kahalagahan ng pagkakaroon ng mga sapat na tauhang ito.
Mahalagang pumili ng kakayahang umangkop na mga sukatan na maaaring umangkop sa mga pagbabago sa mga kondisyon ng merkado. Halimbawa, ang pagbebenta ng mga yunit ay maaaring maging isang mahusay na sukatan para sa isang tagagawa ng kotse, ngunit kung tumaas ang rate ng interes makaapekto ito sa antas ng benta. Ang isang mahusay na hanay ng mga sukatan, na sumusunod sa pamamaraang sanhi ng epekto, ay maaaring maging kapaki-pakinabang sa mga kasong ito.
At ano ang tungkol sa mga sukatan ng mga yunit ng serbisyo na walang isang tukoy na tagapagpahiwatig? Minsan ang mga kagawaran ng kawani tulad ng ligal, mapagkukunan ng tao o IT ay iniisip na walang mga sukatan na maaaring masukat ang kanilang kontribusyon sa pagpapatupad ng diskarte. Sa ganitong mga kaso, maginhawa upang maitaguyod ang mga sukatan ayon sa ipinahihiwatig ng mga panloob na kliyente bilang isang mahusay na serbisyo.
Huwag kalimutan na magplano
Tulad ng sinabi dati, ang pinakakaraniwang bagay ay ang magtatag ng mga plano at pagkatapos ay kalimutan ito. Ang isang gintong panuntunan upang maiwasan ito ay upang magawa ang eksklusibong mga pag-follow-up ng mga pulong ng estratehikong plano, kung saan walang ibang mga isyu ang tinalakay.
Suriin ang mga resulta nang madalas
Ang pagsusuri ng mga resulta ay isang taunang ehersisyo sa karamihan ng mga organisasyon. Gayunpaman, ang mga kumpanyang nag-uulat ng mataas na kita ay nagpapahiwatig din na mayroon silang kultura ng pagsusuri ng mga diskarte nang mas madalas. Halimbawa, ang Wal-Mart, na isang pinuno sa pagpapatupad ng diskarte, ay sinusubaybayan araw-araw ang pinaka-kinatawan na sukatan sa pagganap ng mga tindahan nito. Noong nakaraang Pasko, natukoy ni Wal Mart nang ilang araw nang maaga na ang diskarte sa pagbebenta para sa kaganapang iyon ay hindi gumagana at maaaring baguhin ito, na makabuluhang binabawasan ang pinsala na sanhi.
Makipag-usap
Nagtalo si Hrebiniak na ang mga ehekutibo na nagdidisenyo ng mga estratehiya ay madalas na may iba't ibang background sa kultura ng negosyo kaysa sa mga dapat na namamahala sa pagpapatupad sa kanila. Magtanong ng mga katanungan at magkaroon ng kamalayan ng ebolusyon ng plano tungkol sa parehong mga posisyon na may malusog na epekto sa mga resulta.
