Mula sa Vivendi hanggang Webvan, ang mga bahid ng isang masamang diskarte ay karaniwang halata - sa pag-retrospect ng hindi bababa sa. Ngunit nabigo rin ang mga magagandang estratehiya, at kapag nangyari ito ay madalas na mas mahirap na malinaw na maipahayag ang mga dahilan. Gayunpaman, sa kabila ng kahalagahan ng mahusay na pagpaplano at pagpapatupad, medyo kakaunti ang mga nag-iisip ng pamamahala na nakatuon sa kung anong uri ng mga proseso at pamumuno ang akma para sa mga resulta ng isang diskarte.
Dahil dito, sabi ng propesor sa pamamahala ng Wharton na si Lorenzo G. Hrebiniak, ang mga administrador na may isang degree sa MBA ay marami ang nalalaman tungkol sa kung paano magpasya sa isang plano at napakakaunti tungkol sa kung paano ipatupad ito. "Karamihan sa aming mga MBA ay nakakatanggap ng maraming pagsasanay sa pagpaplano ngunit hindi sa pagpapatupad," sabi ni Hrebiniak, may-akda ng paggawa ng Diskarte sa Diskarte: Pagpatay at Mabisang Pagbabago. "Kahit na sila ay mabuting tagapamahala, ang karanasan ay nagtuturo sa kanila ng mga matitigas na pag-shot at sa maikling panahon, na ang dahilan kung bakit nagkamali sila."
Ang kakulangan ng pamamahala ng pagpapatupad ay maaaring magkaroon ng malubhang kahihinatnan. Sa isang kamakailang survey ng mga senior executive sa 197 mga kumpanya na isinasagawa sa pamamagitan ng consulting firm na Marakon Associates at ang Economist Intelligence Unit, sinabi ng mga sumasagot na nakamit lamang ng kanilang mga kumpanya ang 63% ng mga resulta na inaasahan sa kanilang mga madiskarteng plano. Si Michael Mankins, isang kasosyo sa Marakon sa tanggapan ng San Francisco, ay nagsasabing naniniwala siya na ang karamihan sa puwang na iyon sa pagitan ng inaasahan at pagganap ay isang kakulangan ng pagiging epektibo sa pagpapatupad ng estratehiya ng kumpanya.
Ngunit maaari ka bang magturo sa kung paano gawin ang mas mahusay na pagpapatupad? "Sa palagay ko maaari mong kahit na magpataas ng kamalayan tungkol sa mga nangingibabaw na variable," sabi ni Hrebiniak. "Maaari kang bumuo ng isang modelo… Kung alam ng mga tao kung ano ang nangingibabaw na variable, alam nila kung ano ang hahanapin at kung ano ang itatanong.
Ang mga pitfalls ng hindi magandang oras
Habang ang pagpapatupad ay maaaring hindi gumana para sa iba't ibang mga kadahilanan, ang isa sa mga pinaka-halata ay upang payagan ang pokus ng diskarte upang mabago sa paglipas ng panahon. Ang pagtatangka ni Hewlett-Packard, matapos itong makuha Compaq, upang makipagkumpetensya sa Dell sa scale PCs ay isang klasikong halimbawa ng pagbabago sa layunin - nakikipagkumpitensya sa presyo sa isang linggo, serbisyo sa susunod, habang sinusubukan mong ibenta sa pamamagitan ng mga channel sa pangkalahatan magkasalungat at mataas na gastos. Ang resulta: Ang CEO na si Carly Fiorina ay nawala sa kanyang trabaho, at ang HP ay mayroon pa ring ilang mga pangunahing estratehikong isyu upang malutas.
Ang unang hakbang ay upang tukuyin ang hamon. Sa huli, nagtalo si Richard Steele, isang kasosyo sa Marakon sa tanggapan ng New York, ang hamon ng pagpapatupad ay pangunahing bagay sa tiyempo - ang pagkuha ng tamang produkto para sa tamang customer sa tamang oras. Ang pag-synchronise ay mahirap para sa isang bilang ng mga kadahilanan, kabilang ang katotohanan na ang anumang pangunahing kumpanya ay kasalukuyang nagbebenta ng maraming mga produkto sa maraming mga customer sa maraming mga heyograpiya. Upang hanapin ang mga pakinabang sa laki ng laki - kalamangan sa sukat sa pamamagitan ng pagsasama - mayroong mas kumplikado sa buong matrix. " Halimbawa, sabi ni Steele, ang isang pang-rehiyon na inisyatibo sa pagmamanupaktura sa Europa ay maaaring kasangkot sa pag-configure ng 15 iba't ibang mga kadena ng supply at pag-unawa sa mga merkado ng 15 iba't ibang mga bansa. "Ito ay isang kumplikadong gawain."
Isa pang klasikong halimbawa ng desynchronization: Sinubukan ng TED Airlines na mag-set up ng isang mapagkumpitensya na subsidiary upang makipagkumpetensya sa mga kumpanya tulad ng Southwest. Ito ay isang magandang ideya, ngunit sinubukan ng TED na makipagkumpitensya gamit ang parehong istraktura ng lumang gastos - ang pangunahing dahilan kung bakit nawawala ito sa posisyon ng merkado.
Sa iba pang mga kaso, ang mga plano ay nabigo lamang dahil nabigo silang maiparating sa lahat ng mga taong kasangkot. "Nagawa ko ang pagpapayo kung saan nabuo ang isang pangunahing istratehikong estratehiya, at isang buwan o dalawa pa ang pinapayagan ko ang aking sarili na magsaliksik sa apat o limang antas at tatanungin kung paano nila ito ginagawa. Karaniwan ang tugon ay napakahirap at kahit na pumunta sila hanggang sa sabihin na hindi nila narinig ang programa, »sabi ni Hrebiniak.
Nabigo rin ang mga estratehiya dahil tutol ang mga indibidwal sa pagbabago. Halimbawa, maaaring gusto ng punong tanggapan ang higit na pamantayan sa isang produkto, ngunit hindi sumasang-ayon ang isang ehekutibo sa marketing sa rehiyon. Maaari niyang sabihin, "Kailangan ko ng maraming mga mani sa aking tsokolate bar" o "Kailangan ko ng ibang sukat ng pakete," sabi ni Steele. "Ngunit makukuha mo lamang ang benepisyo kung sumasang-ayon ang lahat na talagang isasagawa namin ang diskarte."
Kadalasan beses, maaaring may magagandang dahilan para sa paglaban. Minsan ang isang diskarte ay maaaring magkaroon ng kahulugan sa pinakamataas na antas, ngunit ang buong epekto sa buong samahan ay hindi ganap na isinasaalang-alang, ayon kay Steele. Halimbawa, isipin na ang pangkalahatang diskarte ay nagsasangkot ng pagtaguyod ng isang tatak sa pamamagitan ng kumpanya habang kumukuha ng mga mapagkukunan mula sa ibang sangay. Ito ay maaaring magkaroon ng kahulugan sa isang merkado, ngunit ganap na hindi epektibo sa ibang lugar. Nakaharap sa pagpipilian ng pagtaguyod ng isang produkto na itinuturing na isang mapagkumpitensyang tatak sa isang merkado ngunit hindi sa sarili nito, ang isang manager sa isang tiyak na bansa ay maaaring subukan na labanan ang diskarte o maiwasan ito. Sasabihin ng kalikasan ng tao, "Hindi ako sumasang-ayon sa iyo. Hindi ako mamuhunan ng pera kung saan mo gusto. At susubukan kong iwasan ito »sabi ni Steele. "At iyon ang ginagawa niya."
Ang mga kadahilanan sa kultura ay maaari ring hadlangan ang pagganap. Minsan sinusubukan ng mga kumpanya na mag-apply ng isang "sinubukan-at-totoo" na diskarte (subukan ito at matutupad ito) nang hindi napagtanto na sila ay nagpapatakbo sa mga merkado na nangangailangan ng ibang diskarte. Kahit na si Wal-Mart, halimbawa, ay nagkamali dahil sa mga kadahilanan sa kultura. Isang halimbawa: nang tumira si Wal-Mart sa Brazil, sinubukan nitong sumang-ayon sa mga supplier sa parehong paraan na ginawa nito sa Estados Unidos, kung saan mayroon itong mahusay na preponderance sa merkado. Tinanggihan ito ng mga tagabenta, at pinilit ang kumpanya na muling masuri ang diskarte nito.
Ang mga kadahilanan sa panloob na kultura ay maaari ring maglahad ng mga problema. Tinukoy ng Steele na ang mga namimili ay karaniwang lumipat mula sa isang tatak patungo sa isa pa sa isang dalawang taong cycle. Kasabay nito, ang mga ehekutibo ng operasyon ay gumagalaw sa mas mabagal na tulin sa isang matatag na bilis ng 5-taon, na nagbibigay sa bawat isa sa kanila ng iba't ibang mga pananaw sa nakaraan at hinaharap ng samahan. Ang mga insentibo ng empleyado ay maaaring lumikha din ng alitan. "Kami ay tumaya sa A ngunit gantimpalaan namin ang B" Sinabi namin, "gawin ito ayon sa diskarte," ngunit ang mga insentibo ay nasa loob ng 25 taon at gantimpalaan nila ang isang bagay na lubos na naiiba, "sabi ni Hrebiniak.
Gayunpaman, ang pinakamahalagang kadahilanan ay maaaring ang kakulangan ng pansin ng ehekutibo. Kapag napagpasyahan ang isang plano, may nakakagulat na maliit na follow-up upang matiyak ang pagpapatupad nito, sabi ng mga eksperto sa Wharton at Marakon.
Isang salarin: "Mas mababa sa 15% ng mga kumpanya ay may ugali sa pagsubaybay sa pagganap na nasa isip," sabi ni Mankins. Sa halip, ang mga layunin ng unang taon lamang ang sinusukat - at ang mga unang layunin ng unang taon na itinakda ng mga ehekutibo ay sadyang mababa upang makakuha ng isang threshold para sa isang gantimpala. Iginiit niya na ang kakulangan ng follow-up na ginagawang mas madali para sa mga kumpanya na huwag pansinin ang mga pagkabigo. At ang hindi papansin na mga kabiguan ay ginagawang mas mahirap matukoy kung saan namamalagi ang problema sa pagpapatupad at gumawa ng wastong pagkilos nang naaayon.
Ayon kay Mike Perigo, isang kasosyo sa Marakon sa tanggapan ng San Francisco, ang maayos na komunikasyon ay mahalaga kung nais mong maisagawa ang matagumpay na mga plano. "Napansin namin na ang mga mabisang kumpanya ay may regular na mga pag-uusap sa pagitan ng pangkat ng pamamahala at sa mga namamahala sa yunit."
