Bakit Nabigo ang Mga Diskarte sa Pagpaplano ng Strategic

Bakit Nabigo ang Mga Diskarte sa Pagpaplano ng Strategic

Ang pangunahing dahilan ng mga pagtatangka sa estratehikong pagpaplano ay nabigo ay ang Plano ay karaniwang hindi kailanman ginagamit upang patakbuhin ang negosyo, hindi isang buhay na dokumento. Ang pagsisikap ay nanatili sa isa sa mga taunang sesyon na pinamumunuan ng isang Facilitator o consultant, ilang mga simulation, kaunting turismo o extramural na mga pagpupulong, at sa wakas ang Strategic Plan ay tumatagal ng lugar ng karangalan sa kakaibang aklatan, kung mayroon ito ang swerte ay maaaring magamit bilang isang may-hawak ng libro.

Maaaring may maraming mga kadahilanan kung bakit nabigo ang estratehikong pagpaplano, ngunit tututuon natin ang lima sa kanila na waring ang pangunahing mga kadahilanan na naobserbahan:

• Ang Pang-araw-araw na Pamamahala ay hindi sapat na naiiba sa futuristic na mga layunin.

• Ang misyon at mga halaga na hindi masyadong tiyak, mahina na maiugnay sa samahan

• Hindi malinaw na pananaw at mga diskarte at isang mahina na link sa kumpanya.

• Kakulangan ng may-katuturang data kapag isinasagawa ang proseso ng pag-unlad ng Plano.

• Kakulangan ng pana-panahong pagsubaybay at pagpapabuti ng proseso ng pagpaplano.

1. ARALING MANAGEMENT INSUFFICIENTLY DIFFERENTIATED MULA SA MGA LAYUNIN NG FUTURIST

Kapag ang pang-araw-araw na gawain ay hindi nahihiwalay sa mga mahahalagang plano, ang mga tao ay nahihirapan sa pagbabalanse ng mga mapagkukunan sa pagitan ng kagyat at mahahalagang gawain. Dahil sa hindi paggawa ng mga kagyat na aktibidad na nagiging sanhi ng pinaka-agarang sakit, ang pagkahilig ay upang tumuon ang mga mapagkukunan sa mga aktibidad na kagyat na. Tandaan natin na sa "Kung kami ay mga buwaya hanggang sa batok ng leeg, napakahirap na manatiling nakatuon sa pangunahing layunin, na alisan ng laman ang swamp." Ang biro na ito ay hindi ipinanganak dahil maganda, ipinanganak ito sapagkat ang bawat isa sa mga taong nagtatrabaho ay nakaranas ng sitwasyong ito. Kapag nakikipagpulong sa kanila ang boss at tinanong sila kung bakit hindi nakamit ang ganoong o alin sa mga layunin, ang sagot na naririnig natin ang karamihan ay: "Wala akong oras" o "Hindi pinahihintulutan ito ng araw-araw."

Ang kawalan ng kakayahang paghiwalayin ang pang-araw-araw na gawain mula sa mga mahahalagang layunin ay isa sa mga pinakamalaking dahilan ng pagkabigo ng manggagawa. Mula sa kanilang pananaw, ang mga malalaking mithiin na lamang ay nagdaragdag ng mas maraming trabaho sa kung ano ang sumasaklaw sa kanila. Paano nila maaasahan na magtrabaho sa mga bagong bagay kapag walang sapat na oras sa araw upang gawin ang kanilang normal na trabaho? Hanggang sa malutas ang isyung ito, may kaunting pagkakataon na tutukan natin ang labis na mga layunin ng aming plano. Ang negosyo ay patuloy na tatakbo sa isang reaktibo na paraan, karaniwang dumadaloy sa mga emerhensiyang paisa-isa.

Upang malutas ang problemang ito, ang pamamahala at mga manggagawa ay kailangang magtulungan upang tukuyin ang mga mahahalagang elemento ng gawain ng bawat departamento, o ng responsibilidad ng bawat pangkat. Ang mga mapagkukunan ay dapat na inilalaan upang suportahan ang mga aktibidad sa pag-unlad. Nangangahulugan ito ng paggawa ng mga pagpapasya tungkol sa mga aktibidad na hindi susuportahan. Ang hindi pag-alis ng mga bagay na hindi tayo kakain mula sa plato ay maaaring humantong sa downstream na kalamidad. Ang isang sapat na balanse ng mga mapagkukunan ay hindi dapat kumonsumo ng 100% ng oras ng manggagawa. Hindi bababa sa 5-10% ng oras ng mga tao ay dapat na walang pag-urong. Ang mga hindi natanggap na mapagkukunan ay maaaring mamuhunan sa mga kritikal na lugar ng paglago ng organisasyon, o patuloy na pagpapabuti ng mga proyekto.

2. MISSION UNCLEAR AT LIMITED DEPLOYMENT

Ang pinakamahusay na paraan upang epektibong paghiwalayin ang mga pang-araw-araw na gawain mula sa mga mahahalagang aktibidad ay ang pagbuo ng isang mabisang Misyon. Inilarawan ng Misyon ang dahilan ng pagiging isang kumpanya, ang ilan ay tinatawag ding layunin na ito. Kinilala ng Misyon ang mga kliyente at ang mga pangunahing pangangailangan na sakop ng kumpanya para sa kanila. Ang iba't ibang mga panloob na departamento o mga yunit ng negosyo sa loob ng kumpanya ay maaari ring umasa sa kanilang sariling mga misyon; ngunit ang lahat ng mga ito ay dapat na nakahanay sa Misyon ng kumpanya. Kapag alam ng mga tao kung bakit ginagawa nila ang kanilang ginagawa at kung paano nila suportahan ang samahan nang buo, sila ay naiudyok at makakilos nang nakapag-iisa at malikhaing upang matupad ang Misyon.

Ang isang mabisang Misyon ay nakatuon sa mga merkado at kostumer, hindi mga produkto at serbisyo. Dapat siya ay tiyak, makakamit at maganyak. Ang pinakasimpleng anyo ng Misyon ay "Upang matugunan ang mga pangangailangan ng mga customer sa pamamagitan ng….". Ang "Ang" at "Mula" na bahagi ng Misyon ay naglalarawan ng uri ng negosyo na nasa loob ng kumpanya. Ang bahagi ng "Sa pamamagitan" ay naglalarawan ng mga pangunahing estratehiya na ipinatupad upang makamit ang mga layunin ng negosyo.

Iwasan ang kumplikado ang iyong Misyon sa mga kwalipikasyon, halaga, pagsukat, at iba pang "Mga Odes sa Bandila." Panatilihing simple ang iyong Misyon upang maalala ito ng mga tao. Tingnan ang dalawang halimbawa sa ibaba para sa isang kathang-isip na kumpanya ng kuryente:

"Ang aming Misyon ay magbigay ng kalidad ng kuryente, may sapat na kapasidad ng pagtugon at sa makatuwirang gastos sa aming mga kliyente, sa pamamagitan ng isang dedikado at may talento na manggagawa na naniniwala sa pagtutulungan ng magkakasama, sa pagiging mabuting mamamayan, katarungan, at integridad; at na ito ay sa isang patuloy na paghahanap para sa kahusayan sa lahat ng ginagawa natin. Nagsusumikap kaming makamit ang pinakamataas na antas ng kasiyahan ng customer at nagsusumikap kaming bigyan ang aming mga shareholders ng isang katanggap-tanggap na pagbabalik sa kanilang pamumuhunan. "

"Ang aming Misyon upang mapabuti ang pamantayan ng pamumuhay ng mga tirahan at komersyal na mga customer sa Southern California sa pamamagitan ng pagbibigay ng walang tigil na kuryente"

Alin sa mga misyon na ito ang pinaka-malamang na maalala? Alin sa kanila ang nagpapakita ng isang tunay na pokus sa customer? Alin sa kanila ang nagpapakilala kung sino at ano ang pinakamahalaga? Ang lihim sa isang mabisang Misyon ay upang mapanatili itong simple at nakatuon sa kung paano makikinabang ang customer mula sa iyong mga produkto at serbisyo.

Matapos mabuo ang Misyon, dapat nating itaguyod ang buong samahan. Kung epektibo ang pag-deploy, maaaring mailarawan ng bawat isa kung paano umaangkop ang kanilang trabaho at sinusuportahan ang Misyon ng kumpanya.

Ang mga pagsukat sa pagganap ay dapat ding binuo sa bawat antas na na-deploy. Dapat nating mangolekta ng data upang maitaguyod ang pangkaraniwan o normal na pagganap. Kapag natukoy namin ang normal na pagganap, ang Pamamahala ay maaaring magtatag ng mga hangganan para sa mga aktibidad. Ang radii ng aksyon na ito ay nagpapahintulot sa mga proseso na halos ganap na pinamamahalaan at pinamamahalaan ng parehong mga manggagawa. Hangga't ang pagganap ay nananatili sa loob ng inaasahang mga limitasyon, ang Pamamahala ay maaaring maging kumpiyansa na ang pagganap ay normal, at sa ganitong paraan ay maaaring tumuon sa mga pinakamahalagang layunin ng Strategic Plan.

3. VISION AT STRATEGIC PLANNING VAGUE AT LAMANG NAKIKITA SA ORGANISASYON

Inilarawan ng Ang mga Misyon at Negosyo na mga pundasyon kung ano ang negosyo ng kumpanya. Inilarawan ng Pangitain ng Kompanya kung ano ang dapat na negosyo ng hinaharap. Ang mga pananaw ay nakakaakit sa emosyon. Inilalarawan nila ang hinaharap sa mga tuntunin ng mga metapora, simbolo, at damdamin. Ang Isang Pangitain ay isang napakalakas na imahen na iginuhit ang mga tao, tulad ng ilaw ay kumukuha ng mga insekto sa dilim ng gabi.

Bago simulan ang kanilang hinihiling na apat na taong paghahanda para sa Olympics, nakikita ng mga atleta ang kanilang sarili na dahan-dahang umakyat sa mga hakbang ng podium ng mga parangal para sa seremonya, pakiramdam na ang gintong medalya ay nakabalot sa kanilang leeg at naririnig ang National Anthem. ng kanyang bansa. Sa higit sa isang okasyon, ang Pangitain na ito ay makakatulong sa kanila na malampasan ang pagdurusa at hinihiling na kinakailangan upang maging isa sa mga pinakadakilang atleta sa mundo. Ang mga kumpanya, kagawaran at lahat ng mga elemento ng samahan ay kailangan ding magkaroon ng Iyong Pangitain. Ang epekto ay eksaktong pareho; Kapag ang pagpunta ay makakakuha ng matigas, ang Paningin ay nagbibigay ng pagganyak at tenacity upang suportahan ang pagsisikap.

Minsan ang Pananaw ay kilala rin bilang isang Strategic Intent. Ang mga hindi namumuno sa pamilihan ay may posibilidad na magkaroon ng mga pangitain kung saan pinalo nila ang isang pangunahing katunggali. Ang mga pinuno ng merkado ay may posibilidad na magkaroon ng mas malawak na tanawin; Halimbawa, ang Pangitain ng Coca Cola ay: "Gumawa ng Coca Cola na magagamit sa lahat, sa buong mundo." Nais ni McDonalds na: "Maglingkod ng pagkain sa mga tao, saan man sila tipunin." Sa parehong mga kaso, ang isang visual na imahe ay nilikha na tumuturo sa direksyon na nais puntahan ng kumpanya.

Ang Bisyon ay dapat gabayan ang lahat ng pagbabago ng organisasyon at lahat ng mga aktibidad sa pagpapabuti. Ang pinakamahusay na paraan upang gawin ito ay upang makuha ang Pananaw sa isang pangmatagalang layunin. Pagkatapos ay dapat nating kilalanin ang tatlo hanggang limang pangunahing pangunahing gawain na matiyak na makamit ang Pananaw. Ang pangmatagalang plano na ito ay ang panimulang punto para sa taunang proseso ng pagpaplano. Ang taunang plano ay nagpapakilala sa mga mahahalagang bagay na dapat nating tuparin sa taong ito upang makamit ang Pangitain. Ang lahat ng iba pang mga kritikal na aktibidad at proseso ay dapat na ma-deploy sa lahat ng kinakailangang mga lugar ng samahan. Ang mga may-ari ng mga kritikal na aktibidad at proseso na ito ay dapat makilala at itinalaga upang pagkatapos ay bumuo ng mga sukat ng pagganap na magbibigay-daan sa amin upang masubaybayan ang pag-unlad.

4. KATAWAN NG ISANG ADEQUATE ANALISIS NG DATA DURING ANG PAG-ANAK NG PLANO

Marami sa mga session ng Strategic Planning ang nagaganap sa labas ng mga pader sa isang matinding dalawa o tatlong araw na sesyon. Bagaman ang pamamaraan na ito ay nagbibigay ng mahusay na mga resulta upang mapagbuti ang pagtutulungan ng pangkat ng pamamahala ng pangkat, dahil ang kaganapan ay nahihiwalay mula sa mapagkukunan ng impormasyon, bihira kaming magkaroon ng pabago-bagong pag-access sa kinakailangang data, na humahantong sa mga opinyon na nagaganap sa lugar ng pakikipag-date sa mga pagpupulong na ito. Ang taong may pinakamahusay na kasanayan sa komunikasyon (madalas na ang may malakas na tinig) ay may posibilidad na mangibabaw at maimpluwensyahan ang direksyon ng pangkat. Mahirap ang pinagkasunduan sapagkat hindi madaling paghiwalayin ang mga opinyon ng mga nagpahayag sa kanila. Halimbawa, kung hawak mo ang mga opinyon ng isang tao nang napakataas, malamang na magkakamali ka sa kanilang mga opinyon para sa mga katotohanan. Sa kabilang dako, kung hindi ka nagtitiwala sa isang tao,Malamang na malito mo ang iyong mga opinyon sa mga nakatagong mga agenda o nakalilito na mga motibo.

Ang isang mahusay na pamamaraan upang isama ang isang mahusay na daloy ng data sa proseso ng pagpaplano ay upang magawa ang mga pagpupulong sa kumpanya, kung saan maa-access ang data. Sa halip na isang solong matinding sesyon, isaalang-alang ang pagdaraos ng maraming pagpupulong sa panahon ng isa hanggang dalawang linggo. Kapag ang data ay ipinakita at sinuri, karaniwan para sa ito ang sagutin ang maraming mga katanungan pati na rin makabuo ng mga bagong katanungan. Sa pamamagitan ng pagdaraos ng isang serye ng mga maikling pulong, ang mga pag-aalala na nakuha mula sa pagsusuri ng data ay maaaring linawin sa mga bagong impormasyon o pagsusuri sa susunod na pagpupulong.

Ang bawat kumpanya ay may isang partikular na uri ng data para sa proseso ng pagpaplano nito, ngunit sa pangkalahatan, dapat sakupin ng pusa ang mga sumusunod na pangunahing lugar:

• Pagbebenta at ang takbo nito.

• kasiyahan at takbo ng customer.

• Ang mga kakumpitensya at kung anong direksyon ang kanilang kinukuha.

• Mga uso sa teknolohikal.

• Mga uso sa mga nagbibigay ng produkto at serbisyo.

• Mahahalagang kalamangan sa samahan.

Ang data sa bawat isa sa mga lugar na ito ay dapat na i-segment at masuri hanggang sa pagkakaroon ng ilang mga pangunahing pagkakataon ay malinaw sa lahat ng mga kalahok. Ang pagtuon sa data ay nagbibigay-daan sa mga indibidwal na personalidad na tinanggal mula sa proseso ng paggawa ng desisyon; pati na rin pinapalakas nito ang kapasidad upang kumbinsihin ang mga miyembro dahil ang mga pagpapasya ay maaaring suportahan ng magagamit na data.

5. KATAWAN NG PERIODIC MONITORING AT PAGPAPAKITA NG PROSESO

Hindi mahalaga kung gaano katangi-tangi ang aming plano, kung ang pagsulong nito ay hindi nasuri pana-panahon, ang plano ay mabibigo na mapalaki ang kinakailangang pagbabago. Gusto ng mga tao na magtrabaho sa mga bagay na mahalaga. Kung walang nagtanong tungkol sa pag-unlad ng plano, makikita ng mga tao na ang mga aktibidad na nagmula rito ay hindi mahalaga. Ang follow-up na proseso ay marahil ang pinakamahalagang hakbang sa proseso ng pagpaplano.

Ang mabisang pag-follow-up ay dapat ilagay sa agenda. Ang isang follow-up na kalendaryo ng pagpupulong ay isang mahusay na paraan upang makipag-usap kapag magaganap ang follow-up. Kailangang malaman ng mga tao na ang pagsubaybay ay palaging magaganap, at inaasahan nilang ipakita ang katayuan ng Mga Pangunahing Mga Aspeto sa kanilang lugar, at pati na rin ang mga Umaabot na Layunin kung saan sila ay may pananagutan sa madiskarteng plano. Ang dating pagsamba ay may bisa: "Ikaw. suriin kung ano ang inaasahan mo ”. Kung hindi ipinakita ng Pamamahala na pinahahalagahan nito ang proseso ng pagsubaybay, hindi rin ito pahalagahan ng mga empleyado. Ang madalas na pag-follow-up o isang mababang at mababaw na paglipad sa nasuri na mga aspeto ay nagpapahiwatig na ang mga paksa ay hindi mahalaga. Walang sinuman ang nais na magtrabaho sa isang bagay na hindi mahalaga.

Sa pangkalahatan, ang mabisang pagsubaybay ay dapat isaalang-alang ang mga sumusunod na aspeto:

• Kailangang itulak nang regular.

• Halika na, walang kinakailangang magarbong pagpapakilala.

• Gumamit ng totoong data upang masuri ang pagganap, huwag gumamit ng mga opinyon o anekdota.

• Panatilihin ang isang matapat at bukas na klima.

• Suriin muna ang mga pangunahing kaalaman ng negosyo, na sinusundan ng impormasyon sa mga aktibidad na itinuturing na mahalaga para sa hinaharap ng plano.

Mahalaga na ang proseso ng pagsubaybay ay nagsasama ng mga tukoy na data. Napakadaling isama ang mga pahayag tulad ng: "nagsulong kami" o "ipagpapatuloy namin ang aming mga pagsisikap". Kung pinahihintulutan natin ang mga pananaw na ito na maisagawa sa mga sumunod na pagpupulong, malalaman natin na magsisimula silang magpakita sa bawat pagsusuri at wala kaming layunin na katibayan ng totoong pag-unlad. Ang paggamit ng wastong mga tagapagpahiwatig upang masukat ang pag-unlad ay makakatulong sa amin na tutukan ang mga mahahalagang bagay, upang gumawa ng mga pahayag tulad ng "Bakit hindi namin nakamit ang layunin?" Ang talakayan na sumusunod ay magbibigay ng pananaw sa mga aspeto na makakatulong sa amin na galugarin ang mga kahalili para sa pagpapabuti.

Kapag nagsasagawa ng isang pagsusuri, mahalaga para sa Tagapamahala na mapanatili ang isang kalmado at hindi nagbabantang saloobin. Kung inaatake natin ang may-ari ng proseso sa tuwing hindi nakamit ang isang layunin, ang ating saloobin ay hahantong sa kanya na talikuran ang impormasyon na maaari niyang isaalang-alang ang negatibo para sa kanyang pagganap, na sumisira sa proseso ng pagsusuri. Ang paglikha ng isang klima ng pagiging bukas, katapatan, at suporta ay ang responsibilidad ng Tagapamahala.

Ang mga epektibong pagsusuri ng pagsusuri ay nangangailangan ng may-ari ng proseso na dalhin ang lahat ng kinakailangang data ng suporta sa pulong. Ang Mga Pangunahing Kaalaman sa Negosyo ay dapat suriin muna. Karaniwan ang mga aspeto na ito ay magiging pag-uugali tulad ng inaasahan at samakatuwid ang bahaging ito ng follow-up na proseso ay dapat na medyo mabilis; hindi mo kailangang gumastos ng masyadong maraming oras sa mga bagay na maayos. Sa kabilang banda, kung ang pagganap ng isang pangunahing aspeto ng negosyo ay lumampas sa inaasahang mga limitasyon sa panahon ng nasuri na panahon, dapat na ilarawan ng may-ari ng proseso ang sitwasyon at ang mga pagkilos na ginawa upang malutas ang problema at maiwasan ang pag-ulit.

Matapos suriin ang Mga Pangunahing Kaalaman, ang pagsulong tungo sa pagkamit ng Mga Pursong Futuristic ay dapat masuri. Ang pagsusuri na ito ay dapat gawin sa pamamagitan ng paghahambing kung ano ang inaasahan na makamit laban sa kung ano ang aktwal na nakamit. Ang anumang paglihis ay dapat na masuri nang malalim hanggang sa nahanap ang sanhi ng ugat nito. Batay sa pag-unawa sa sanhi ng ugat, ang mga implikasyon para sa hinaharap ay dapat pag-usapan hanggang sa maabot ang kasunduan sa inaasahang mga resulta sa panahon na pinag-isipan hanggang sa susunod na pag-follow-up.

Sa pag-unlad ng taon, maaaring maging malinaw na ang mga orihinal na layunin ay hindi makakamit. Maaari itong sanhi ng mga pagbabago sa kapaligiran ng negosyo na nangangailangan ng mga pagbabago sa mga plano; o para din sa katotohanan ng pagkakaroon ng pag-apura sa mga kinakailangang mapagkukunan. Kung nangyari ito, ang proseso ng pagsubaybay ay dapat gamitin upang idokumento ang mga pagbabago sa halip na muling pag-urong ng isang bagong Taunang Strategikong Plano. Ang paggawa nito ay maiiwasan ito na hindi kinakailangang mabago o itabi dahil hindi na ito sumasalamin sa kasalukuyang sitwasyon.

Buod

Ang Strategic Planning ay isang mahalagang elemento ng tagumpay sa negosyo, ngunit maraming mga kumpanya ang hindi gagamitin nang epektibo upang gabayan ang kanilang mga aktibidad sa negosyo. Ang ilan sa mga pangunahing dahilan ay kinabibilangan ng paghahalo ng pangunahing o pang-araw-araw na aspeto ng negosyo sa mga aktibidad sa hinaharap, Mga Misyon at hindi malinaw na mga Pananaw, maling paggamit o hindi paggamit ng data, at kawalan ng pagsubaybay at pagsubaybay sa pag-unlad.

Ang bawat kumpanya ay dapat suriin ang sarili nitong proseso ng pagpaplano at matukoy kung ginagamit ito nang mabisa. Kung ang proseso ng pagpaplano ay hindi gumagawa ng nais na mga resulta, kung gayon ang proseso ay dapat mabago o mapabuti.

Ang mga rekomendasyon at pamamaraan na ipinakita sa gawaing ito ay inaalok bilang mga solusyon para sa pinaka-karaniwang mga sanhi ng kahinaan. Gayunpaman, ang pinakamahalagang punto ay ang mga kumpanya ay dapat magpatuloy na baguhin at pagbutihin ang kanilang proseso ng pagpaplano hanggang sa maging isang mahalagang bahagi ng proseso ng kanilang negosyo.

I-download ang orihinal na file