- "Inaalok mo ba ang iyong sarili bilang isang tagapayo?
- Siyempre, nang hindi nag-iisip nang dalawang beses.
- Bakit?
- Sapagkat napakahusay na makita ang isang taong tumulong sa tagumpay at dahil ibabalik ko sa iba kung ano, sa huli, natanggap ko ”.
(Tugon mula sa isang potensyal na tagapakatanggap na natanggap sa panahon ng pagsusuri sa pagiging posible para sa Pasilidad ng isang Proseso ng Mentoring sa Dibisyon ng Latin America ng isang kumpanya).
Sinopsis - Abstract
Ito ay lalong maliwanag na ang kaalaman na nabuo at naipon sa isang organisasyon ay isang madiskarteng pag-aari, mapagpasyahan pagdating sa pagtiyak ng kalidad ng pagganap.
Ang mga kumpanya ay pinarangalan ang kanilang mga kasanayan upang maakit, isama, mapanatili at madagdagan ang kaalaman, kasanayan at karanasan, na maisasakatuparan ang mga tagumpay at pagkakamali na nagawa. Gayunpaman, ang pag-unlad ng mga system ng computer (sa pamamagitan ng intranet, halimbawa), na bumubuo ng isang puwang sa pag-iimbak ng impormasyon kung saan dapat ibigay ang kaalaman at kung saan dapat gamitin upang isama ito, ay hindi sa pamamagitan ng kanyang sarili makamit ang kontribusyon at kasunod na konsulta.
Ang mga sangkap ay nakilala sa isang klima kung saan ibinahagi ang kaalaman at ang isang makabuluhang ugnayan ay naitatag sa pagitan ng kakayahang magbahagi ng kaalaman at pagtuturo bilang isang mapadali na elemento ng ganitong klima ng pagbabahagi.
Ang pag-install ng isang Pinapadali na Proseso ng Pagtuturo na nagpaparami ng mga pagkakataon na magkasama "isang tao na may higit na kaalaman, kasanayan at karanasan sa isa pa na kailangang paunlarin ang mga ito gamit ang tiyak na layunin na ito ay lumalaki at bubuo" (Murray, 2001), ay ipinakita nito pagiging epektibo sa pagtatatag ng mga relasyon ng tiwala at pangako sa pagitan ng dalawang taong ito upang maglipat ng kaalaman, kasanayan at karanasan.
Ang proseso ay ipinaliwanag sa ibaba at ang mga halimbawa at mga resulta ng paggamit nito ay ibinigay.
pagpapakilala
Nagtalo si Peter Drucker (1998) na ang kaalaman ay ang tanging tunay na mapagkukunan ng mapagkumpitensyang kalamangan sa lipunan ng kaalaman ngayon. Ang kakayahan ng isang samahan upang lumikha ng bagong kaalaman at kunin ang halaga ng umiiral, at ang kakayahang bumuo ng isang kapaligiran na nagtataguyod ng pagbabahagi ng kaalaman ay itinuturing na pangunahing mga hamon.
Ang nalalaman, ang Kapital ng Kaalaman, Kapital ng Kaalaman ay nakikilala ang isang hindi mabilang na pag-aari na nakakakita ng ekspresyon sa ilang dami: bilang ng mga patente, bilang ng mga siyentipiko, bilang ng pambansa at pang-internasyonal na mga parangal at pagkilala, pananaliksik at pag-unlad na badyet, mga kasunduan sa pananaliksik sa mga sentro kinikilala.
Kapansin-pansin na ang terminolohiya sa pananalapi ay dapat gamitin upang pangalanan at itaas ang kamalayan tungkol sa kahalagahan ng kaalaman at mga tao bilang isang pag-aari ng isang samahan. Totoo na pinapayagan nito sa amin na mailarawan na dapat nating alagaan:
1. Kilalanin ang kaalaman at kasanayan upang makakuha ng mga resulta
2. Magagamit ang survey na may kaalaman at kasanayan, at matukoy ang mga nawawala
3. Kilalanin ang mga posibleng mapagkukunan
4. Isama ang kaalaman
5. Bumuo ng mga estratehiya upang mapanatili at maparami ang kaalaman.
Hindi tulad ng iba pang mga sangkap ng kapital, ang kaalaman ay hindi sa kabuuan 0 (kung ano ang kukuha ng isang, dadalhin ito sa isa pa), ngunit maaaring dumami kung ang isang kanais-nais na klima ay nilikha para dito.
Paano natin maisasakatuparan ito?
Solusyon ng teknolohikal: Bumuo ng isang bodega (datawarehouse) na kung saan inilalagay ng lahat ang alam nila at kung saan ang mga nangangailangan nito ay maaaring lumiko.
"Ang pag-install ng datawarehouse sa aming intranet upang magbahagi ng impormasyon ay medyo kapaki-pakinabang. Ang pinaglingkuran ay ang posibilidad ng pag-set up ng mga virtual na forum, na tumulong sa sitwasyon ng krisis na pinagdaan namin sa pamamagitan ng exit mula sa pagkakabago. Matapos ang mga taon ng katatagan ng presyo, kakaunti kaming karanasan sa kung paano kumilos sa mga panahon ng implasyon. Kalaunan, ang paggamit ng intranet ay bumababa. Ang impormasyon ay hindi kaalaman ". (Pakikipanayam sa Direktor ng Kaalaman ng Pamamahala ng isang kumpanya ng telecommunications sa Argentina).
Sosyolohikal na solusyon: Lumikha ng mga kondisyon para sa mga pangkat na multidiskiplinary.
Magpatupad ng isang proseso na isinasaalang-alang ang mga indibidwal na pangangailangan, ang mga samahan at lumilikha ng mga ugnayan ng kapwa nagtitiwala na nagtataguyod ng pagbabahagi ng kaalaman.
II. Pag-unlad
1. Pinagmulan ng konsepto
Maaari naming ligtas na isipin na ang papel ng mga petsa ng mentor ay bumalik sa mga pinagmulan ng tao. Sa bandang ika-12 siglo BC, binanggit ni Homer sa kanyang Odyssey si Mentor bilang isang pinili ni Ulysses upang samahan ang paglaki at pag-unlad ng kanyang anak na si Telemachus. Bago ang kanyang pag-alis, upang makipaglaban sa mga digmaang ipinaglaban niya, hinanap ni Ulysses ang isang tao na may karanasan at mapagkakatiwalaang alagaan, turuan, pag-ibig, aliw, at alagaan ang Telemachus, at ihanda siya upang magtagumpay si Ulysses sa trono. Kalaunan malalaman natin na ang Mentor ay ang pagkakatawang-tao ni Pallas Athenea, ang diyosa na Greek ng karunungan, sining, agham at industriya. (Minerva para sa mga Romano).
Inihahatid ng Bibliya sina Joshua at Eliseo na payo at gabay nina Moises at Elias ayon sa pagkakabanggit.
Sinabi ng Larousse Dictionary: "Mentor: kaibigan ni Ulysses at guro ng kanyang anak na si Telemachus. Ang kanyang pangalan ay naging magkasingkahulugan ng matalinong tagapayo. "
Sino ang hindi pa nakatanggap ng maingat na payo? Marami sa atin ay maaaring nakaranas ng kasiyahan na nabanggit ng aming tagapanayam sa quote sa simula. Sa lahat ng aming mga organisasyon ang uri ng relasyon na ito ay hindi pormal.
Paano kung nakakita kami ng isang paraan upang maparami ang mga ugnayang mentor-counselee na ito?
Tiyak na maraming iba pang mga tao (kapwa mentor at counselee) ang aanihin ang mga pakinabang ng naturang relasyon.
2. Kaalaman
Sa kasamaang palad, hindi namin alam ang tungkol sa kung ano ang tunay na kaalaman sa pamamahala, at habang mayroon kaming isang hindi malinaw na pakiramdam tungkol sa kung anong uri ng kaalamang ito, hindi maraming mga kahulugan sa konteksto ng pang-agos.
Ipinapahiwatig ni Kim na ang kaalaman ay isang kombinasyon ng "pag-alam kung paano" at "alam kung bakit" (Baets). Ang iba pang mga may-akda ay nagpapakilala sa dalawang uri ng kaalaman: malinaw at tacit. Sa katotohanan, ang tahasang kaalaman na maaaring maging mga pangungusap, pahayag, scheme, pormula, proseso, atbp. ito ay mas magagawa upang makipagpalitan sa pamamagitan ng mga bodega ng data. Ang mga sistema ng katiyakan ng kalidad tulad ng paglalapat ng mga pamantayan ng ISO, halimbawa, ay ginagawang posible na malinaw at ipahayag sa mga proseso, pamantayan at diagram ang isang mahusay na halaga ng mahahalagang kaalaman para sa pagganap ng samahan.
Kapag ang kaalaman ay naka-link sa mga pandama, mga kasanayan sa motor, pang-unawa sa indibidwal, pisikal na karanasan at intuition, nakikipag-usap kami sa kaalaman sa tacit. Madalas mahirap ilarawan at ipasa sa iba.
Ang isang tao ay nagbibigay-katwiran sa katotohanan ng kanyang mga paniniwala batay sa kanyang mga obserbasyon sa mundo. Ang mga obserbasyong ito ay nakasalalay sa indibidwal na karanasan at personal na pagiging sensitibo. Sa gayon, ang kaalaman ay makikita bilang isang konstruksyon ng katotohanan kaysa sa isang katotohanan ng unibersal na halaga.
Ang pagbabahagi ng kaalaman ay hindi pagbabahagi ng mga katotohanan ngunit isang natatanging proseso ng tao na nagsasangkot ng isang nagbibigay-malay na sukat na mahirap magparami.
Para sa isang mas kumpletong pag-unawa sa kaalaman, dapat nating bigyang pansin ang kaugnayan nito sa impormasyon. Ang isang pagkakaiba ay palaging ginawa sa pagitan ng impormasyon (ang data na naayos sa isang maiintindihan na paraan) at kaalaman. Alam namin na medyo madali ang paglipat ng impormasyon mula sa isang lugar patungo sa isa pa. Ang kaalaman para sa bahagi nito ay mas mailap, mas mahirap ilipat mula sa isang tao patungo sa isa pa.
Ang pagkilala sa mga paghihirap na likas sa paglilipat ng kaalaman mula sa isang tao tungo sa iba ay may gawi na salungguhit ang kahalagahan ng kaalaman ng tacit.
Kaalaman sa Tacit
Sa intuitively, karamihan sa mga tao ay nagkakaintindihan ng ideya ng kaalaman ng tacit, sapat na upang tandaan ang mabilis na pagtanggap ng konsepto ng intelektwal na intelektwal: intuited namin na ang intelektuwal ay dapat gawin sa mas maraming sukat kaysa sa sinusukat ng mga pagsubok sa IQ. Samakatuwid, ang isa sa mga kritikal na hamon sa mga kumpanya na may intact na kaalaman ay ang pagkilala sa halaga ng kaalaman sa tacit at paghahanap ng isang paraan upang magamit ito. Ang kaalaman sa Tacit ay maaaring mukhang misteryoso para sa kapaki-pakinabang na aplikasyon nito sa isang sitwasyon sa negosyo, samakatuwid mahalaga na mapadali ang pagpaparami ng mapagkukunang ito sa halip na hindi papansin o pagbibiro ito.
Ang kaalaman sa Tacit ay bumubuo ng isang web sa pag-iisip, isang natatanging hanay ng mga paniniwala at pagpapalagay na kung saan namin sinala at binibigyang kahulugan ang nakikita at ginagawa. Ang balangkas na ito ay gumagabay sa aming pag-uugali at sinasala ang aming interpretasyon at pag-unawa sa mga karanasan. Sa ganitong paraan, ang aming pagganap at mga resulta ay malakas na naiimpluwensyahan ng aming nakaraang karanasan.
Ang kaalaman sa Tacit ay malamang na ang kaalaman na tunay na nagdaragdag ng halaga sa isang kumpanya. Ang isang base na kaalaman sa isang samahan ay dapat ituro ang kaalaman sa tacit, sa halip na tahasang kaalaman, kung ito ang bumubuo ng pagkakaiba-iba ng kakayahan ng isang kumpanya.
Pagbabahagi ng kaalaman sa tacit
Parami nang parami ang mga namamahala sa kaalaman na nalaman na ang salitang "pagbabahagi ng kaalaman" ay mas mahusay na naglalarawan sa kanilang ginagawa kaysa sa " pamamahala ng kaalaman." Ang bentahe ng paggamit ng salitang "pagbabahagi ng kaalaman" ay ang kalinawan ng kahulugan at pakikipag-ugnay na ipinapahiwatig nito.
Ang pagbabahagi ng kaalaman sa tacit ay nangangailangan ng mga indibidwal na ibahagi ang kanilang personal na paniniwala tungkol sa isang sitwasyon. Ang bawat indibidwal ay nahaharap sa napakalaking hamon ng pagbibigay-katwiran sa kanilang tunay na paniniwala sa iba, at ito ang pangangailangan para sa katwiran at ang pagkakakonekta ng tao na gumagawa ng pagbabahagi ng kaalaman sa tacit na isang napaka-babasagin na proseso.
Ang pagbabahagi ng kaalaman sa pagitan ng mga taong may iba't ibang mga background, pananaw, at pagganyak ay isang kritikal na hakbang sa paglikha ng kaalaman sa organisasyon. Ang mga emosyonal na damdamin, damdamin, at mga modelo ng pag-iisip ay kailangang ibinahagi upang magkaroon ng tiwala sa isa't isa.
Upang mapadali ang pagbabahagi na ito, kailangan namin ng isang puwang kung saan ang mga tao ay maaaring makipag-ugnay sa bawat isa sa pamamagitan ng mga pag-uusap sa harapan. Ito ay kung paano sila nagbabahagi ng mga karanasan at i-synchronize ang kanilang mga ritmo sa katawan at kaisipan. Ang tipikal na larangan ng pakikipag-ugnay ay isang koponan sa pag-aayos ng sarili, o pares na mentor-mentor, kung saan ang mga taong may magkakaibang mga background at mga sistema ng paniniwala ay nagbabahagi ng mga karanasan.
Mga paghihirap sa pagbabahagi ng kaalaman sa tacit
Ang mga paghihirap sa pagbabahagi ng kaalaman ng tacit ay pangunahing nauugnay sa mga pang-unawa at wika, ngunit din sa oras, lakas ng loob at distansya. Ang hindi magandang pagbagay at pagbabanta sa imahe ng sarili ay mga indibidwal na hadlang sa paglikha ng kaalaman.
Ang pang-unawa at wika ang pangunahing paghihirap sa pagbabahagi ng kaalaman. Ang kaalaman sa Tacit ay napakapaloob sa loob na ito ay naging isang likas na bahagi ng ating pag-uugali at pag-iisip. Dahil ang karamihan sa ating kaalaman sa tacit ay bahagi ng ating walang malay, bihira tayong malaman ang buong sukat nito, at dahil dito nakakaranas tayo ng mga problema kapag sinubukan nating ibahagi at ipahiwatig ang hindi natin alam na alam natin. Bukod dito, dahil ang kaalaman sa tacit ay ginanap sa isang di-pandiwang porma, nakakaranas tayo ng mga paghihirap kapag sinusubukan nating ibahagi ito sa iba sa pamamagitan ng mga salita, pasalita man o sa pagsulat. Lumilitaw din ang mga karagdagang paghihirap kapag ang isang baguhan ay natututo mula sa isang dalubhasa. Ang dalubhasa ay madalas na gumagamit ng mga salita na kung saan ang baguhan ay hindi pa nakalantad dati.Ang pagbabahagi ng kaalaman ay batay sa isang pangkaraniwang tela ng kaisipan, at kung hindi naiintindihan ng mga tao ang bawat isa, hindi nila maibabahagi ang kaalaman sa tacit.
Ang distansya ay gumagawa ng mga paghihirap na lumitaw sa kaso ng pagbabahagi ng kaalaman sa tacit. Maraming mga heograpiya, virtual, at pandaigdigang mga organisasyon ang nakakaranas ng mga problema sa pagbabahagi ng kaalaman sa tacit. Ito ay dahil ang pinakakaraniwang paraan upang ibahagi ay sa pamamagitan ng pakikipag-ugnay sa harapan. Kahit na ang isang napakahusay na komunikasyon ay nangyayari sa pamamagitan ng teknolohiya ng impormasyon, ang pakikipag-ugnay sa harapan ay mas pinipili upang makabuo ng isang mapagkakatiwalaang relasyon.
Ang banta sa imahe ng sarili ay likas sa ating lahat. Maraming mga organisasyon ang nahaharap sa mga paghihirap sa pagtagumpayan ng hadlang na ito sa pagbabahagi ng kaalaman. Ang nalalaman natin - at kung paano nakakaapekto sa ginagawa natin - ay kadalasang nasa ugat ng ating personal na pagkakakilanlan. Dahil ang kaalaman ay napakahigpit na nakagapos sa imahe ng sarili, ang mga tao ay maaaring mag-atubiling ibahagi ang alam nila. Karaniwan itong dumarating sa dalawang anyo: nilalabanan natin ang pagbabahagi ng kaalaman na mayroon lamang tayo upang hindi tayo maging gaanong mahalaga sa aming kumpanya, at tinatanggihan natin ang pagbabahagi ng ating mga saloobin, paniniwala, at ideya kung maaari nilang maiisip nating tanga. Samakatuwid ang isang kultura na pinahahalagahan ang pagbabahagi at bukas sa mga bagong ideya, anuman ang mali nila,ito ay isang kultura na nagbabahagi ng kaalaman.
Ang isang sistema ng pagmomolde, kapwa bilang isang tool sa pamamahala at bilang isang pilosopong pang-organisasyon na naka-embed sa kultura, ay maaaring makatulong sa mga kumpanya na pamahalaan ang mga paghihirap na ito.
2.1. Pagtuturo bilang isang pamamaraan upang magbahagi ng kaalaman
Tulad ng nakita natin sa "Pinagmulan ng konsepto", ang mitolohiyang Greek mitolohiya para sa papel ng Mentor. Magtataka kung madali nating mahahanap sa mga modernong samahan ang kaugnayan ng klasikong pagmamatnubay na umiiral sa pagitan ng Mentor at Telemachus. Sa paglipas ng panahon at sa mga hinihingi ng mga sitwasyon kung saan nangyayari ang pag-iisip, ang mga pagbagay ng pares ng klasikong mentor na mentor ay lumitaw upang matugunan ang mga tiyak na pangangailangan, na nagbibigay ng pagtaas ng isang iba't ibang mga variant.
Ang pagtuturo bilang isang paraan ng pagbabahagi ng kaalaman
Ang mabisang pagbabahagi ng kaalaman sa tacit ay nakasalalay sa isang madaling pamamaraan, na maaaring tukuyin bilang isang puwang na nagpapasigla sa mga ugnayang lumilitaw. Ang kontekstong pang-organisasyon na ito ay maaaring maging pisikal, virtual, o kaisipan, o mas malamang na isang halo ng lahat ng tatlo. Ang isang mahalagang elemento ay ang lahat ng kaalaman kumpara sa impormasyon o data, nakasalalay sa konteksto nito. Masasabi natin na ang kaalaman ay naka-embed sa konteksto nito, at ang pagsuporta sa proseso ng pagbabahagi ng kaalaman ay nangangailangan ng kinakailangang puwang upang ibahagi ang kaalaman sa tacit. Ang isang pares ng mentor-mentor, pormal o impormal, ay maaaring lumikha ng mahalagang konteksto na ito para sa pagbabahagi ng kaalaman sa tacit.
Pansin. Ang konsepto ng pangangalaga ay mahalaga sa isang samahan kapag ang mga tagapamahala nito ay nagbibigay ng isang konteksto kung saan malayang ibinahagi ang kaalaman. Ang konsepto ng pag-aalaga ay lubos na kasiya-siya na naglalarawan ng mga relasyon na may positibong epekto sa kultura ng pagbabahagi ng kaalaman. Ang nangungunang pamamahala ay dapat makipag-usap sa pangangalaga, sa pamamagitan ng halimbawa at pasalita at nakasulat na mga pahayag. Sa pangkalahatan, ang isang proseso ng pag-iisip sa isang samahan ay susuportahan ang konsepto ng pangangalaga.
Mga pag-uusap at tiwala. Kami ay may posibilidad na simulan ang aming mga relasyon na sarado sa aming sarili at habang nagsisimula kaming makipag-usap at makipagpalitan ng impormasyon na maaari naming dumaan sa mga yugto ng pagtatanong, pagiging may malay, nagsisimula sa tiwala, ganap na nagtitiwala habang ang aming relasyon ay nagiging mas bukas (Gibb, 1967). Ang parehong bagay ay nangyayari sa relasyon ng mentor-tutee. Tinukoy ng Gibb na ang dalawang variable na nakakaimpluwensya sa pag-unlad na ito patungo sa bukas at tiwala na mga relasyon ay ang oras at kasidhian ng sitwasyon kung saan ibinahagi ang impormasyon. Nakakaintriga na, habang ang mga executive ay madalas na igiit sa mga mamahaling sistema ng impormasyon ng teknolohiya, mga dami ng database, at mga tool sa pagsukat, isa sa mga pinakamahusay na paraan ng pagbabahagi ng impormasyon na mayroon sa loob ng kanilang mga kumpanya.
2.2 Mga salik na nakakaimpluwensya sa pagiging epektibo ng pagtuturo upang magbahagi ng kaalaman.
Ang pangunahing teorya para sa pagbabahagi ng kaalaman sa pamamagitan ng pagmomuni ay tradisyonal na nakatuon sa 3 makabuluhang variable: pagkatao, kasarian at edad.
Pagkatao. Ang dalawang pag-aaral ay nagpapakita ng isang pagsisiyasat sa epekto ng mga kadahilanan ng pagkatao sa pagtuturo. Ang una ay nagpapakita ng isang direktang at hindi direktang ugnayan sa pagitan ng mataas na pagpapahalaga sa sarili / kasanayan sa komunikasyon at pakikilahok sa mga relasyon sa pagmomolde. Ang relasyon ay wastong para sa kapwa mentor at mentee. Ang ikalawang pag-aaral ay sinisiyasat ang mga ugnayan sa pagitan ng mga kadahilanan ng pagkatao ng mentee, pagsisimula ng mentoring, karanasan sa pagturo at tagumpay sa karera. Ang konklusyon ay natukoy ng mga mentee ang dami ng pangangalaga na natanggap nila kapag sinimulan ang mga relasyon sa mga mentor. Ang kapasidad para sa panloob na kontrol, mataas na pagpipigil sa sarili, at mataas na emosyonal na katatagan ay mga katangian ng pagkatao na nakakaapekto sa pagtanggap ng pagturo. Sa kasalukuyang pagaaral,Sinisiyasat ni Truls Engström ang pagdama ng paglikha ng isang klima ng pagbabahagi ng kaalaman bilang isang resulta ng isang pares na itinuro ng mentor at ang pagkatao ng mga kalahok.
Kasarian. Ang kasarian ay isa pang may kaugnayan na pananaw sa pagtuturo ngayon. Ang mga tradisyunal na pares ng mentor-mentee ay madalas ng parehong kasarian. Ang pagtaas ng pagkakaroon ng babae sa lakas ng paggawa at sa partikular sa mga posisyon ng managerial ay nagtatanghal ng pagkakataon para sa mga pares ng iba't ibang kasarian. Gayunpaman, dahil maraming mga kalalakihan na may mataas na posisyon, at sa gayon mas maraming mga potensyal na mentor kaysa sa mga babaeng mentor, ang isang babaeng nais na pumasok sa isang relasyon sa pagmomoldo ay dapat na laging naghahanap ng isang tagapayo ng kabaligtaran. Iminungkahi na ang mga kababaihan ay nahaharap sa malubhang hadlang sa pagtatag ng mga pormal na relasyon sa pagmomolde, dahil ang iba sa samahan ay maaaring turingin ang kaugnayang iyon bilang sekswal.
Edad. Kahit na ang pagmimuni at paglikha ng isang klima ng pagbabahagi ng kaalaman ay ang pangunahing pokus ng pananaliksik ng Truls Engström (2003), kinuha namin ang pagkakataon na isaalang-alang ang kaugnayan sa pagitan ng edad at mga salik na nakakaimpluwensya sa klima ng pagbabahagi ng kaalaman. May kaugnayan ang problemang ito dahil ang mga pagbabago sa demograpiko sa lipunan ngayon (binuo ng mga bansa) ay lumilikha ng isang manggagawa na may pagtaas sa mga matatandang manggagawa.. Ang isang diskarte upang matugunan ang hamon na ito ay maaaring mapababa ang edad ng pagreretiro, ngunit sa mga kadahilanan ng macroeconomic hindi ito posible. Samakatuwid, ang mga tao sa lahat ng edad, kasama ang lahat ng mga uri ng mga background sa trabaho, ay kailangang magtulungan sa hinaharap nang walang karaniwang istraktura ng hierarchical. Ang paghahalo ng edad ay madalas na nagdudulot ng mas malawak na karanasan at mga ideya para sa negosyo. Ang mga tagapamahala ay nakakaranas ng mga problema kapag kailangan nilang magtrabaho sa tatlong magkakaibang mga henerasyon, ang bawat isa ay may sariling hanay ng mga halaga, pang-unawa, inaasahan, at pagkabalisa.
3. Empirikal na pananaliksik
Ang pagkakaroon ng itinatag ang teoretikal na batayan para sa pagbabahagi ng kaalaman sa pamamagitan ng pagtuturo, ang isang pag-aaral ay ibubuod dito kung saan ang mga impormal na karanasan sa pagmomolde sa mga batang tagapamahala at propesyonal sa industriya ng hotel sa Norwegian ay napagmasdan.
3.1. Disenyo at pamamaraan
Batay sa nabanggit, nag-disenyo kami ng isang palatanungan upang matukoy kung ang pagmimuni-muni at pagkatao, edad, at / o kasarian ay maaaring magamit bilang isang tagapagpahiwatig ng kadalian ng pagbabahagi ng kaalaman at paglikha ng kaalaman sa mga organisasyon.
Pagbuo ng problema:
Hanggang saan ang impormal na pagmamantika ng isang tagapagpahiwatig ng klima ng pagbabahagi ng kaalaman, kasiyahan sa trabaho at kasiyahan sa karera?
Hanggang saan ang mga personal na variable tulad ng pagkatao, edad at kasarian karagdagang mga tagapagpahiwatig ng klima ng pagbabahagi ng kaalaman at kasiyahan sa trabaho?
Ang 571 mga mag-aaral mula sa Norwegian School of Hotel Management ay tumugon sa isang palatanungan na nahahati sa mga seksyon:
Mga katanungan sa demograpiko tungkol sa edad, kasarian, katayuan sa pag-aasawa at kita Pang-
edukasyon antas at pag-unlad ng karera
Kasalukuyang posisyon Pag-
unawa sa mga kadahilanan na nagbibigay-daan sa pagbabahagi ng kaalaman Mga
katanungan na may kaugnayan sa pagtuturo
Ang bahagi ng talatanungan sa 5 mga kadahilanan ng pagkatao.
3.2. Mga salik na nagpapadali sa pagbabahagi ng kaalaman
Upang mabuo sa lugar ng trabaho, ang mga tao ay kailangang makatanggap at magbahagi ng kaalaman sa mga kapantay, tagapamahala, at mga subordinates. Kung nais natin na magkaroon ng kaalaman ang ating mga empleyado (alam kung ano), mga advanced na kasanayan (alam kung paano), sistematikong pang-unawa (alam kung bakit), at pagkamalikhain ng sarili (pamamahala kung bakit), kailangan nating tiyakin na ang isang kapaligiran ay itinatag para sa pagbabahagi ng kaalaman at iyon naramdaman ng mga miyembro ng koponan ang kanilang pag-iral.
3.3 Mga tagapamahala ng kaalaman:
Klima ng pagbabahagi ng kaalaman: Upang tumuon sa uri ng kaalaman na nais nating ibahagi, napakahalaga na magkaroon ng isang kapaligiran na nagbibigay-daan sa posibilidad ng pagbabahagi ng kaalaman, maging tacit o malinaw. Upang masukat ang klima ng pagbabahagi ng kaalaman bumuo kami ng isang listahan ng 4 na puntos. Halimbawa: "Posibilidad ng pagtatrabaho sa mga paksa na ginagamit ko ang aking kaalaman." Ang pagiging maaasahan ng panloob na pagkakapareho (Cronbachs's Alpha) para sa salik sa pagbabahagi ng kaalaman ay.74.
Kasiyahan sa karera: Upang maging bahagi ng pag-unlad ng isang samahan mahalaga na makisali sa kung ano ang ginagawa. Ginamit namin ang trabaho ni Greenhaus (1990) at iba pa, at isinalin ang kanilang three-point scale upang masukat ang kasiyahan sa karera. Halimbawa: "nasiyahan ako sa tagumpay na nakamit ko sa aking karera" ang pagiging maaasahan (Cronbachs's Alpha) para sa kadahilanan ng kasiyahan sa karera ay.84.
Kasiyahan sa gawain: Upang maging patuloy na bahagi ng pagpapalitan ng kaalaman, itinuturing na mahalaga na ang mga nagtatrabaho ay nakakaramdam ng kasiyahan sa sitwasyon ng trabaho. Batay sa gawain nina Quinn at Shepard (1974) bumuo kami ng isang 5-point checklist. Halimbawa: para sa "Summing up, magkano ang masasabi mong nasiyahan ka sa iyong gawain?" ang pagiging maaasahan (Cronbachs's Alpha) para sa factor factor ng kasiyahan ay.82.
Mga posibilidad ng karera: Upang mabuo ang may-katuturang kaalaman at maiambag ito sa samahan, ang mga tao ay kailangang lumago at bumuo nang personal nang isang patuloy na batayan. Isa sa mga pinakamahalagang kadahilanan sa kakayahang gawin ito ay ang pagkakaroon ng silid para sa kaunlaran at pag-unlad ng karera. Gumagamit kami ng 4-point scale (Greenhaus, Parasuraman, & Wormley, 1990) upang masukat ang mga prospect ng karera. Halimbawa: para sa "Mayroon akong napakahusay na pag-asam para sa pagsulong sa kumpanyang ito" ang pagiging maaasahan (Cronbachs's Alpha) para sa kadahilanan ng Career Posibilidad ay.68.
3.4. Mga marka ng pagkatao
Ang pagsubok na ginamit upang mag-imbestiga sa mga pangunahing kadahilanan ng pagkatao ay nagmula sa modelo ng limang mga kadahilanan, na tumutukoy sa pagkatao.
Ang mga kadahilanan na ginamit ay: pagwawalang-kilos, katatagan ng emosyonal, kakayahang umangkop, gawaing masigasig, at pagiging bukas upang maranasan.
Ang impormasyon ay nasuri ng isang software para sa mga marka ng pagkatao (5pfa) na binuo ni Engevik (1994). Ang mga resulta ng program na ito, kasama ang natitirang mga marka ng survey, ay graphed, at ang mga tugon na may mga blangkong halaga ay tinanggal. Ang isang maramihang pagsusuri ng regresyon ay ginamit upang makilala ang mga epekto ng mga variable na tagapagpahiwatig ng klima sa pagbabahagi ng kaalaman (antas ng mentoring, dalas ng pagtuturo, pagkatao, edad at kasarian).
4. Mga Resulta
Ang antas ng pagmimina at ang dalas ng hindi pormal na pagmultuhan sa lugar ng trabaho ay mga tagapagpahiwatig ng klima ng pagbabahagi ng kaalaman, kasiyahan sa karera, mga prospect sa karera, at kasiyahan sa trabaho. Bilang karagdagan, napagpasyahan na ang pagtanda ay isang tagapagpahiwatig ng klima ng pagbabahagi ng kaalaman at kasiyahan sa gawain. Sa wakas, ang kadahilanan ng emosyonal na katatagan ay isang tagapagpahiwatig ng pang-unawa sa klima ng pagbabahagi ng kaalaman, sa parehong paraan na ang emosyonal na katatagan, pagiging bukas sa karanasan at labis na pagbawas ay mga tagapagpahiwatig ng kasiyahan sa karera.
Tulad ng nakasaad sa una, mahirap ang pagbabahagi ng kaalaman sa tacit, at ang paglikha ng isang kapaligiran na ginagawang posible ang pagbabahagi ay isang kumplikadong hamon. Ang hindi pormal na pag-iisip ay hindi maaaring magawa sa sarili; gayunpaman, dahil mahalaga na mapabilis ang paglago ng kaalaman at lumikha ng isang klima ng pagbabahagi ng kaalaman sa karamihan sa mga samahan, ang mga natuklasan ng pananaliksik na ito ay mahalaga sa mga samahan. Sa pamamagitan ng pagsisiwalat na ang pagmimisyon sa sarili ay may napapanatiling positibong epekto sa paglikha ng isang klima ng pagpapagaan ng kaalaman, inirerekumenda na hikayatin at suportahan ng mga propesyonal at organisasyon ang mga impormal na relasyon sa pagmomuni-muni.
5. Ang Proseso ng Pasulong na Pagsusulong
Kahit na ang pagmimisyon ay ipinakita na isang mahalagang tool at isang mahalagang pamamaraan sa pamamahala para sa pagpapalakas ng klima ng pagbabahagi ng kaalaman, natuklasan lamang namin ang isang maliit na bahagi ng potensyal nito. Ang pag-aaral na ito ng empirikal ay isinasaalang-alang lamang sa impormal na pagmulturang: ang buong potensyal na ito ay hindi pa masisiyasat.
Kinumpirma ng mga resulta sa itaas na ang mga hindi pormal na relasyon sa pagmimithi ay mabisang tagalikha ng klima ng pagbabahagi ng kaalaman at ang predisposisyon sa pagmomuni ay isang tagapagpahiwatig ng pagiging posible ng pagbuo ng isang mas mahusay na klima ng pagbabahagi ng kaalaman. Maaari nating tanungin ngayon ang ating sarili kung ano ang mangyayari kung ang Pamamahala ng samahan ay sumusuporta sa pagpaparami ng mga relasyon sa pag-iisip, pag-iingat upang ang mga ugnayang ito ay mula sa marupok hanggang sa malusog at masigla.
Naiintindihan namin ang pinadali na pag -iisip bilang "ang sinasadyang pagpupulong ng isang tao na may higit na kaalaman, kasanayan at karanasan sa isa pa na kailangang mapaunlad ang mga ito, na may tiyak na layunin na ito ay lumalaki at bubuo" (Margo Murray, Beyond the Myths and Magic of mentoring. Paano Paghahanda ng Isang Epektibong Proseso ng Pagsusulong. 1991/2001. Jossey - Bass. San Francisco).
5.1 Mga Papel
Mentor / Tutor: "Ang perpektong tagapagturo ay dapat maging isang mapagkakatiwalaan na tao, na marunong makinig at makapag-aalok ng mga nakagaganyak na puna. Dapat kang maging handang bigyan ang iyong mga kliyente ng oras at ibahagi sa kanila hindi lamang ang iyong mga kwentong tagumpay, kundi pati na rin, at kung minsan panimula, ang iyong mga pagkakamali at pagkabigo. Sa madaling sabi, dapat siyang maging isang mapagbigay at bukas na tao, na kinikilala na ang bawat isa ay natututo sa kanyang sariling paraan at hinayaan ang kanyang mga gabay na makahanap ng kanilang sariling paraan, tinatanggap na ang kanyang gawain ay binubuo lamang sa pagpapahiwatig kung ano ang kanyang taimtim na isinasaalang-alang ang tamang direksyon. ”(La Nación, 1998)). Kung saan posible, ang mentor ay kabilang sa samahan.
Pinangangalagaan / Pinoprotektahan: Ang perpektong mentee ay dapat kumuha ng responsibilidad para sa kanilang sariling pag-unlad, at kasama ang mga mapagkukunan na ibinigay, disenyo, at pagkatapos ay ipatupad, ang kanilang personal na plano sa pag-unlad. Siya ang gumagawa ng proseso sa pamamagitan ng paghingi ng tulong na kinakailangan niya upang maipatupad ang personal na plano sa pag-unlad. Dapat kang magbigay ng puna sa iyong tagapayo at koponan ng koordinasyon.
Team Leader / Leader: Nag-aambag ng kanilang kaalaman sa ward sa disenyo ng kanilang plano sa pag-unlad.
Coordination Team: "Huwag asahan na ang Pamamaraan na ito ay mapamahalaan ang sarili" (Murray, 2001). Dapat ibigay ang mga mapagkukunan upang pamahalaan, sukatin, subaybayan, makipag-usap. Ang koponan ng koordinasyon ay namamahala din sa pagkilala at nakakaakit ng mga potensyal na mentor.
5.2. katangian
Ang karanasan ay nagpapahiwatig na ang ilang mga pangunahing katangian para sa tagumpay ng proseso ay:
Malapit na kaugnayan sa mga madiskarteng pangangailangan / oportunidad ng negosyo at sa mga pangangailangan ng kaunlaran ng ward.
Paglikha at komunikasyon ng mga patakaran at pamamaraan. Suporta sa koponan ng pamamahala. Ang Kay Stiles ng Chevron Information Technology ay naglalarawan ng mga estratehiya para sa pagtatatag ng isang follow-up na koponan at makuha ang kanilang patuloy na suporta: "Ang mga pangunahing punto ay upang magsaliksik ng pinakamahusay na kasanayan, panlabas at panloob, at upang mabuo ang isang kaso na mariing nangangailangan ng pag-tuturo" (Murray, 2001)
Pag-aaral ng pagiging posible. Tanungin ang iyong sarili kung ano ang agwat na nais mong isara sa proseso ng pagmomolde.
Kinausap nina Luis Gasparotto at Raul Hornos ang 22 mga tagapamahala ng hotel at mga miyembro ng 18 mga koponan sa pamamahala mula sa Starwood Hotel and Resorts sa Latin America upang mapatunayan na ang proseso ng pagmomolde ay nararapat na interbensyon upang ipatupad ang Management Development System (Murray, 2001).
Paglahok ng kusang-loob. Sa mga nakakatugon sa mga kinakailangan ng pangkat na target.
Pagsasanay sa koordinator.
Responsibilidad ng ward para sa kanilang sariling pag-unlad.
Personal na kasunduan sa pagitan ng Mentor at Tagapangalaga. Sa kumpidensyal na sugnay, pagwawakas nang walang pagkakamali at oras na kanilang maialay.
Pag-ikot ng mga mentor. Ang pananaw ng Guardianship ay pinayaman. Marami pang mga tagapamahala na maaaring magbigay ng kanilang opinyon sa isang ward.
Ang direktang paglahok ng boss na nagbibigay ng puna sa panahon ng paghahanda ng Plano ng Pag-unlad ng Indibidwal. Ang boss ay hindi maaaring maging isang mentor.
Pagsamahan ng Proseso nang hindi bababa sa 3 taon. Kinakailangan upang matiyak na ang proseso ay epektibong nag-ambag sa pag-install ng isang kultura ng pagbabahagi ng kaalaman sa samahan.
5.3. Mga kadahilanan para sa pagpapatupad ng isang pinadali na proseso ng pagtuturo
Mga layunin na itinakda ng mga organisasyon. 636 na pares (Mentor - Tutorial). Taon 1997
41% Pag-unlad ng karera: Si Ashley Fields, Lead Coordinator ng Proseso ng Proseso ng Pagtuturo sa Shell Oil ay nagsasabing "Inaasahan namin na bukas na makita ng mga kalahok ang pakikisama na relasyon na ito at mapagtanto na ito ay isa sa mga pinaka kapaki-pakinabang na karanasan para sa kanilang mga karera. sa mga tuntunin ng paglipat sa susunod na antas ng responsibilidad sa isang samahan ”(Murray, 2001).
30% Paglipat ng mga teknikal na kasanayan. Sa programang AYES (Automotive Youth Education System), ang mga mag-aaral ay nagkakaroon ng mga kasanayan sa pag-aayos ng awtomatiko sa pamamagitan ng pag-aaral mula sa kanilang silid-aralan sa silid-aralan at ng teknikal na tagapayo sa General Motors saleship workshop. (Murray, 2001).
12% Diversity - iba pa. "Nagtatayo kami ng isang pool ng mga pinuno ng kinatawan mula sa magkakaibang mga grupo na hindi namin nakilala sa pamamagitan ng mga tradisyonal na proseso. Kahit na ang karamihan sa mga tao ay nag-iisip ng pagkakaiba-iba sa mga tuntunin ng lahi o kasarian, ito ay talagang isang bagay na mas malawak… na kinasasangkutan ng mga proseso ng pag-iisip, mga diskarte sa paglutas ng problema, "sabi ni Leslie Mays, pinuno ng pandaigdigang kasanayan sa pagkakaiba-iba at sponsor ng proseso. sa Royal Dutch / Shell. (Murray, 2001).
9% Multitasking, kakayahang umangkop.
4% plano ng tagumpay - Pagpapaunlad ng ehekutibo.
3% Pagsulong ng kababaihan sa mga posisyon sa pamamahala.
0.5% Pagbutihin ang moral na empleyado.
5.4. Pinapahalagahan na kasanayan
Ang isang survey ng Fortune 500 na kumpanya ay natagpuan na ang 96% ng mga executive na halaga ng pagmimithi bilang isang mahalagang tool para sa pag-unlad ng kawani, habang ang 75% ay nagpapahiwatig na sila ay may utang sa bahagi ng tagumpay ng kanilang sariling mga karera sa pagkakaroon ng isang tagapagturo upang gabayan sila.
Ang mga frontline na kumpanya tulad ng 3M, Arthur Andersen, Texas Instruments, ABN AMRO Bank o Hoechst ay aktibong nakikilahok sa mga programang pang-pagtuturo sa pagitan ng kumpanya. Ang mga programang ito, batay sa pamantayan sa rehiyon, iyon ay, kung saan ang mga kalahok ay nagtatrabaho sa parehong lungsod, ay naging lubos na positibo, bagaman kinakailangan na ituro na nangangailangan sila ng isang saloobin ng kooperatiba sa halip na kumpetisyon sa mga kalahok na kumpanya. (La Nación, 1999).
5.5. Mga Hakbang
1. Paglalahad ng konsepto at proseso sa Antas ng Ehekutibo
2. Pagsusuri ng mga layunin at pangangailangan ng samahan. Indibidwal na pakikipanayam sa mga miyembro ng koponan. Pakikipanayam ng pangkat sa isang halimbawa ng mga potensyal na mentor at may isang halimbawa ng mga potensyal na mentor
3. Pagsusuri ng predisposisyon ng samahan. Paunang ulat na may isang buod ng mga panayam na ginanap.
4. Pagkilala sa unang pangkat ng ward. Pagsasanay sa koponan ng koordinasyon.
5. Pag-unlad ng mga layunin ng proseso at ang plano upang maipatupad ito. Plano ng komunikasyon at plano sa pagsusuri ng mga resulta.
6. Pagpupulong ng pagtatanghal
7. Pangngalan ng mga kalahok. Pagtanggap ng mga mentor at tutee. Naka-pares ng mga pares.
8. Orientasyon sa mga mentor.
9. Patnubay sa ward
10. Pagsangguni sa kasunduan ng mentored-tutorial
11. Disenyo ng indibidwal na plano sa pag-unlad
12. Pagpatupad ng Plano
13. Pansamantalang pagpupulong
14. Iulat sa pangkat ng koordinasyon
15. Konklusyon ng kasunduan
16. Pagsubaybay at pagsusuri sa pamamagitan ng bahagi ng koponan ng koordinasyon
5.6. Mga susi sa isang matagumpay na proseso ng Mentoring
Isara ang artikulasyon sa Pakilala ng Diskarte sa Negosyo
ng mga pangangailangan, layunin, pagkakataon,
pagpaplano ng predisposisyon at disenyo ng Konseho ng
Komunikasyon , mga kasunduan
Orientasyon / Mga
plano sa Pag-unlad ng Pagsasanay = malusog na relasyon
Pagsusuri
5.7. Mga Kaso sa Application
"Sinusunod ng Mentoring ang patakaran ng Human Resources ng IBM, na naglalayong gantimpalaan ang mga naiiba sa kanilang kontribusyon sa kumpanya na may higit at mas mahusay na mga pagkakataon sa pag-unlad."
"Bilang karagdagan, nakamit namin ang ilang mga layunin: makilala ang mga potensyal, bumuo ng mga kasanayan, magbigay sa amin ng isang database ng mga taong may potensyal, bumuo ng mga tagapamahala bilang mga tagapayo at pagbutihin ang komunikasyon sa kumpanya."
"Ang IBM ay may patakaran sa pagtataguyod ng karera ng mga kababaihan na may potensyal mula sa simula, upang madagdagan ang kanilang presensya sa mga antas ng pamamahala. Naniniwala kami na kinakailangan na pabor sa kanila nang maaga at sa isang espesyal na paraan, kaya't itinuturing silang may potensyal mula sa isang hakbang na mas mababa kaysa sa mga kalalakihan, "paliwanag ni Gisela Saia, IBM Jobs Coordinator. (Ang bansa).
Ang Alameda County (California, Estados Unidos) ay nagkontrata sa pagpaplano para sa 90-Day na Welfare Reform Project. Ang koponan, ang MMHA Associates The Managers 'Mentors, Inc. ay pinangunahan ni Margo Murray, Pangulo at CEO ng MMHA. Ang reporma sa Welfare at mga pamantayang deadline ay nagdulot ng isang partikular na hamon sa Alameda County, na binigyan ng makabuluhang bilang ng mga tatanggap ng Pansamantalang Tulong para sa Mga Mangangailangan ng Pamilya (TANF)… Malinaw na ang paghahanap ng trabaho, pangangalaga sa bata para sa mga bata at transportasyon para sa lahat ng mga makikinabang ng Social Assistance ay magiging isang mahirap at kumplikadong gawain. At ito ay magiging mas mahirap upang matiyak na ang mga nakakuha ng trabaho ay nanatili dito.Ang isang interesadong tagapagturo ay maaaring makatulong sa bagong dating sa pagsasagawa ng kanyang sarili matagumpay sa lugar ng trabaho at kultura ng kumpanya.
Karamihan sa mga employer ay may mga programa na nagtuturo ng mga kasanayan na kinakailangan para sa gawain; Ngunit sino ang magtuturo sa "hindi nakasulat na mga patakaran" ng lugar ng trabaho? Kung ang hangarin ng reporma sa kapakanan ay upang matulungan ang mahihirap na makamit ang pagpapanatili sa sarili at hindi lamang upang makalabas sa kapakanan, kung gayon ang isang matatag na sistema - pagtuturo - ng suporta sa post-entry ay dapat ilagay sa lugar. (Craig)
Sa pamamagitan ng pagtitiwala sa Public Health Institute sa samahan ng isang Family Planning Leaders Program para sa mga bansa na may mahusay na pangangailangan upang mapagbuti ang sekswal at kalusugan ng populasyon ng populasyon, ang Batayan at Melinda Gates at David at Lucile Packard na mga pundasyon. Hiniling nila na maisama ang konsepto ng pagtuturo at ang mga kalahok ay nakatuon upang makilala ang iba pang mga pinuno sa kanilang mga bansa at ipangako na ipasa ang kaalaman, kasanayan, karanasan at materyal na kanilang natanggap sa kanilang tatlong linggong pagsasanay sa California. Sa panahon ng 2000-2005, bawat taon 50 mga pinuno mula sa Asya, Africa at Latin America ang lumahok sa Programang ito at pinarami ang epekto ng pagsasanay sa pamamagitan ng kanilang pangako na magbahagi ng kaalaman.
Ang ilang mga aspeto na may kaugnayan sa pagpapatupad ng Proseso ng Pagsasanay sa Pasilidad ay nabanggit na sa:
Starwood Hotel at Resorts Latin America,
Royal Dutch / Shell Oil
Chevron Impormasyon Technologies
PanAmerican Energy
Sa lahat ng mga kaso, napatunayan namin na nag-aalok ng posibilidad ng pagtaguyod ng mga relasyon sa pagmomolde sa isang kapaligiran na nagsisiguro sa paggalang sa isa't isa at pag-unlad ng isang klima ng tiwala, pinapayagan ang mga tao na magbigay ng kanilang makakaya: ang pagpayag na ibahagi ang kanilang mga kasanayan, karanasan, halaga, pangitain at oras mo.
6. Ang Diskarte sa Negosyo
Sa Mga Susi sa Isang matagumpay na Proseso ng Pagtuturo, binabanggit namin ang pangangailangan para sa isang malapit na relasyon sa Diskarte sa Negosyo: ang sining ng pagdidirekta ng mga operasyon upang matugunan ang mga pangangailangan, layunin at makabuo at samantalahin ang mga pagkakataon sa negosyo, isang bagay na kritikal para sa pagkamit ng mga resulta at ng kasiyahan ng mga shareholders, collaborator, kliyente at komunidad.
Upang maisagawa ang diskarte na ito, mahalaga na magkaroon ng isang plano sa negosyo, isang plano sa pananalapi at isang plano sa pagpapatakbo. Upang mabuo ang mga ito, at pagkatapos ay ipatupad ang mga ito, kinakailangan upang idisenyo ang istraktura ng samahan na sumusuporta dito.
Ito ay magpahiwatig ng kahulugan ng bawat posisyon ng trabaho at mga kaugnay nito sa iba. Kinakailangan din upang matukoy ang mga mapagkukunan at kakayahang kinakailangan at ilarawan ang mga responsibilidad. Mahalaga rin na bumalangkas ng mga layunin at paraan upang masukat ang pagganap, kasama ang kaukulang puna at sistema ng mga kahihinatnan (pagpapalakas o pagwawasto ng pagganap, depende sa nakamit o hindi nakamit ang mga layunin ng pagganap).
6.1. Diskarte sa Pamamahala ng Tao
Kapag dinisenyo ang istraktura, ang mga taong maaaring gumana nang epektibo sa samahan ay dapat isama. Nagpapahiwatig ito ng pagbabalangkas ng isang diskarte para sa pagpili at pag-unlad ng mga tao, pagtataguyod ng profile ng mga kinakailangang kakayahan. Kinakailangan din na magtatag ng isang sistema ng kompensasyon na isasama ang mga bahagi ng pananalapi at hindi pananalapi at isasaalang-alang ang kapaligiran sa trabaho at kasiyahan sa gawain at sa samahan. Ang klima ay makakaapekto sa pagiging produktibo at pagpapanatili ng empleyado.
Upang mapagbuti ang mga resulta at inaasahan ang mga pagbabago, maginhawa tanungin ang iyong sarili kung ano ang magiging pinakamainam na istraktura para sa pagkamit ng mga layunin ng negosyo (kasalukuyan at hinaharap) at ihambing ito sa umiiral na. Upang tulay ang mga gaps na nakikilala, kinakailangan upang makabalangkas ng isang diskarte na nagbibigay-daan sa samahan at ng mga tao na magkaroon ng kinakailangang mga kasanayan sa tamang oras.
7. Plano ng Pag-unlad ng Personal
Ang relasyon ng tagapagturo na itinuro ay itinayo sa gawain ng pagpapatupad ng mga aksyon na itinatag sa Plan ng Pag-unlad ng Personal na Kasanayan. Dapat itatag ng samahan ang profile ng mga kakayahan na kinakailangan upang makamit ang mga layunin at profile ng mga kakayahan para sa bawat posisyon. Dapat din itong magbigay ng mga mapagkukunan upang mabuo ang mga kasanayang iyon. Sa pamamaraang ito, ang mentor ay isa sa mga mapagkukunan na makakatulong upang samantalahin ang tahasang kaalaman at lumikha ng mga kondisyon upang magbahagi ng kaalaman sa tacit.
Proseso para sa Personal na Plano ng Pag-unlad
1. Kilalanin ang mga layunin, pangangailangan at pagkakataon ng negosyo
2. Alamin ang mga kasanayan na kinakailangan upang makamit ang mga layunin.
3. Itaguyod ang mga kasalukuyang antas ng kakayahan sa samahan.
4. Magplano kung paano makamit ang mga kinakailangang antas ng kakayahan.
5. Alamin ang profile ng mga dapat lumahok.
6. mapawi ang predisposisyon ng samahan upang maipatupad ang mga pagbabago.
7. Magpatupad ng isang Sistema ng
Pag-unlad sa Sarili ng Karera na: • Nagbibigay ng mga tool sa pagtatasa sa sarili, Pagpaplano ng Karera at tulong para sa disenyo ng plano ng pag-unlad mismo.
• Pumili at magbigay ng mga mapagkukunan para sa pagbuo ng mga kasanayan:
- Mga seminar, workshop (in-company / public), e-learning
- Takdang-aralin ng mga gawain
- Mga Pagbasa
- Mentor
8. Suriin ang Mga Resulta laban sa mga layunin ng negosyo, pangangailangan at pagkakataon
9. Bumalik sa hakbang 3. Pansamantalang i-update ang ipinahayag sa mga hakbang 1 at 2.
III. Konklusyon
Natagpuan ni Engström na ang antas ng pagtuturo at ang dalas ng hindi pormal na pagmuni-muni sa lugar ng trabaho ay mga tagapagpahiwatig ng pagbabahagi ng kaalaman, kasiyahan sa karera, mga prospect ng karera at kasiyahan sa trabaho. Gayundin na ang pagbabahagi ng kaalaman sa tacit ay mahirap at paglikha ng isang kapaligiran para sa pagbabahagi ng kaalaman ay isang kumplikadong hamon. Bagaman ang hindi pormal na pagmulturang nag-iisa ay hindi nakakamit ng isang klima ng pagbabahagi ng kaalaman, inirerekomenda na suportahan at suportahan ang mga hindi pormal na relasyon sa pagtuturo.
Sa aming pagsasagawa ng pagtulong sa pagpapatupad ng Proseso ng Pasilidad na Pagsasagawa ay napatunayan namin ang pagiging epektibo ng pagkakahanay sa Proseso sa diskarte sa negosyo at diskarte sa Pamamahala ng Tao.
Nakolekta din kami ng mahalagang karanasan at patotoo sa mataas na antas ng kasiyahan sa pagkakataon na magbahagi ng kaalaman. ("Mahusay na malaman na ang aking karanasan ay hindi mawawala." "Kapag nagtuturo ka, matuto ka nang dalawang beses," o magkaroon ng kamalayan ng iyong kaalaman sa tacit).
Ang pangako ng mga nakikipagtulungan na may kusang gawain sa kanilang pamayanan na na-sponsor ng samahan, ay nagiging sanhi ng isang kilalang epekto sa klima ng samahan; Ang kusang gawain ng pagbabahagi ng kaalaman sa iba pang mga miyembro ng samahan ay bumubuo ng isang mabuting bilog, na pinapakain pabalik sa mga positibong karanasan at resulta ng iniulat ng koponan ng koordinasyon.
Bibliograpiya
Baets, WRJ, Pag-aaral ng kaalaman at mga teknolohiya sa kaalaman sa isang pabago-bagong kapaligiran. 1998. Kluwer Akademikong Publisher. Dordrecht. Maliit na Larousse sa Kulay. 1991.
Craig, Launa. Mula sa Welfare hanggang sa Trabaho: Paano Maalalayan ng isang Mentor ang Mahirap na
Transisyon (Welfare to Work Mentoring) sa New Dimensions Journal - Dami ng VI.
Drucker, Peter. Talagang kailangan ng mga executive ng impormasyon. Sa Harvard Business Review sa Pagsukat sa Pagganap ng Corporate. 1998. Harvard Business School Press. Boston.
Ang Aklat ng mga Tao ng Diyos. Aklat ng Mga Numero, Chap 27, Deuteronomio, Chap 34, Aklat ng Mga Hari I, Chap. 18. 1987. Ediciones Paulinas. Madrid - Buenos Aires.
Engström, Truls EJ. "Pagbabahagi ng Kaalaman sa pamamagitan ng Pag-aalaga" sa Pagganap ng Pagganap. V.42 Bilang 8, Setyembre 2003. International Lipunan para sa Pagpapabuti sa Pagganap. Silver Spring.
Engevik, H. Manwal til 5pf. ISV –test at Psykologisk institutt. (1994). Unibersidad ng Oslo.
Gibb, J. Nakatutulong ba ang tulong? 1964, Pebrero. Forum.
Greenhaus, JH, Parasuraman, S & Wormley, W, mga karanasan sa organisasyon at tagumpay sa karera ng mga black and white managers, 1990. Academy of Management Journal, 33.
Lopez Galelo, Graciela "Lumaki sa gabay ng isang guro", La Nación / Trabaho, 08.30.98. Buenos Aires.
Lopez Galelo, Graciela. "Ang mga tutorial sa kumpanya". Komento sa aklat na "Paglipat sa pamamagitan ng Mentoring. Shimon-Craig Van Collie. Workforce, Marso 1998 "La Nación / Trabaho, 1999. Buenos Aires.
Murray, Margo. Higit pa sa Mga Mitolohiya at Mahika ng pagtuturo. Paano mapadali ang isang Epektibong Proseso ng Pagsasanay ”2001. Jossey - Bass. San Francisco, Larousse. Madrid - Buenos Aires - Mexico.
Quinn, RP, & Shepard, LJ. Ang kalidad ng 1972-3 ng survey ng trabaho noong 1974. Unibersidad ng Michigan.
Mga Institusyon para sa Panaliksik sa Panlipunan.
