1. Panimula
Kami ay dumaan sa ikalawang dekada ng ika-21 siglo at ang kumpetisyon sa buong mundo ay nagiging mas talamak araw-araw. Hindi na ito isang simpleng haka-haka o simpleng pahayag, ito ay isang katotohanan na nabubuhay tayo sa isang intimate at matindi na paraan, pandaigdigan ang kumpetisyon at dapat nating maging handa upang harapin ito.
Ngayon ang mga kumpanya sa kanluran ay nalantad sa isang pag-atake ng salansan, sa isang banda na pagtaas ng gastos ng mga hilaw na materyales, at sa kabilang banda, ang mga presyo ng mga produkto mula sa Asya na mas mababa kaysa sa mga nabuo sa Kanluran. Parehong pagtaas ng presyo ng mga hilaw na materyales at ang pamumuno sa supply ng mga murang produkto ay nakatuon sa ekonomiya ng China.
Walang alinlangan, ang mundo ay tumigil sa kung ano ito, ngunit hindi bilang isang resulta ng sunud-sunod na mga pagbabago, ngunit dahil sa matapat na pag-agos na alon ng mga Tsino at iba pang mga produktong Timog-Silangang Asya sa mga ekonomiya sa Kanluran.
Sa sobrang mapagkumpitensyang katotohanan na pinagdadaanan ng ekonomiya ng mundo, ang mga kumpanya ay dapat na mas mahusay araw-araw. At ito ay may bisa kahit na para sa mga kumpanya ng Tsino, na bukod sa gastos ay dapat na patuloy at patuloy na pagbutihin ang kanilang kalidad at kalidad ng mga serbisyo upang magpatuloy sa pagpapalawak sa Kanluran, at pagtagumpayan ang kanilang sariling mga panloob na kakumpitensya.
Ang lahat ng mga kumpanya sa itaas ay dapat harapin sa oras na ito ang isa sa pangunahing, kung hindi ang pinakamalaking, pang-ekonomiyang at pinansiyal na krisis sa kasaysayan. Pinagsasama nito ang mas mababang mga benta, mga problema sa koleksyon, mas mataas na gastos, malubhang problema sa pagkatubig at isang hindi tiyak na hinaharap.
Sa loob ng napakasalimuot na sitwasyon na ito, ang mga kumpanya ay may hamon na mapabuti ang araw-araw sa paghahanap para sa kanilang pag-iral. Sa isang mundo na may pagtaas sa rate ng kawalan ng trabaho, ang pagpapabuti na naglalayong manatiling mapagkumpitensya ay mahalaga.
Noong 1970s, ang aplikasyon ng mga bagong pamamaraan ng operating ay nagpapahintulot sa mga kumpanya ng Hapon na harapin ang krisis na dulot ng malaking pagtaas sa presyo ng langis. Si Kaizen na naka-link sa "saktong oras" ay ang pangunahing elemento sa loob ng bagong balangkas ng konsepto na ito, na sa oras na pinayagan ang mga kumpanya ng Hapon na tumaas sa tuktok ng pandaigdigang kompetensya.
Ang mundong ito na dapat nating mabuhay ay sa kasamaang palad napaka malupit, isang kapaligiran kung saan araw-araw at walang tigil lamang ang mga kumpanya na pinakamahusay na umangkop sa mga pagbabago sa kanilang kapaligiran ay makakaligtas.
Kasalukuyan kang naninirahan sa parehong sitwasyon na gumawa ng aplikasyon ng kaizen na hindi maganda:
• Ang pagtaas ng matalim sa mga gastos ng hilaw na materyales at enerhiya.
• Labis na kapasidad ng mga pasilidad sa paggawa.
• Pagtaas ng kumpetisyon sa pagitan ng mga kumpanya sa saturated o recessive market.
• Pagbabago ng mga halaga ng mamimili at mas mahirap na mga kinakailangan sa kalidad.
• Kailangang mabilis na ipakilala ang mga bagong produkto.
• Ang kagyat na pangangailangan upang bawasan ang punto ng balanse.
Sa ganoong sitwasyon, mahalaga na igiit ang kaizen hindi bilang isang paraan upang maabot ang isang layunin, ngunit bilang isang paraan upang mapunta ang kaligtasan at pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya. Sa kapaligiran na ito ng pagbabagong-anyo, kinakailangan upang makahanap ng mga bagong paraan ng pakikipag-ugnay sa mga pagbabago, ginagawa silang kapaki-pakinabang para sa kumpanya, na may kaugnayan sa mga katunggali. Kaya, ang kaizen ay kinakailangan upang suportahan ang kaligtasan at pag-unlad ng kumpanya sa hinaharap.
Ang Kaizen ay isang humanistic na pamamaraan, dahil inaasahan mong makilahok ang lahat dito. Ito ay batay sa paniniwala na ang bawat tao ay maaaring magbigay ng kontribusyon sa pagpapabuti ng kanilang lugar ng trabaho.
2. Kahulugan
Ang Kaizen ay maaaring matukoy bilang progresibong pagpapabuti na kinasasangkutan ng lahat, kabilang ang parehong mga tagapamahala at manggagawa. Kinikilala ni Kaizen sa pilosopiya nito na ang anumang kumpanya ay may mga problema, at dapat itong matagpuan, tinanggal at mapigilan.
Dahil ang kaizen ay isang palaging proseso na nagsasangkot sa lahat ng kumpanya, ang lahat mula sa administrasyong hierarchy hanggang sa harap na linya ay kasangkot sa ilang mga aspeto ng kaizen.
Ano ang pagkakaiba ng kaizen bilang isang patuloy na sistema ng pagpapabuti mula sa kanluran na tuloy-tuloy na mga sistema ng pagpapabuti ay ang kaizen ay hindi lamang isang sunud-sunod na mga hakbang na gagawin sa loob ng isang pamamaraan ng trabaho upang mapagtagumpayan ang isang pangyayari o maabot ang isang layunin, Tumugon si Kaizen sa isang pilosopiya at panimula na maabot ang mga layunin sa pamamagitan ng tatlong pangunahing mga tool na ang pamantayan sa mga proseso at ang kanilang patuloy na pagpapabuti, ang permanenteng paghahanap ng basura at pag-aalis nito, at ang samahan, kaayusan at paglilinis bilang batayan para sa pagbawas. ng mga gastos at oras ng pag-ikot, pagpapabuti sa mga antas ng kalidad at seguridad, at higit na pagsunod sa mga antas ng kasiyahan ng customer. Kaya, ang patuloy na pagpapabuti sa kaizen ay naglalayong mapagbuti ang kalidad, gastos, logistik, kasiyahan ng customer, kaligtasan at produkto, palaging isinasaalang-alang ang pagpapabuti sa mga pamantayan, ang patuloy na pag-aalis ng mga pagbabago (basura o basura). at ang pinakamahusay na samahan, kaayusan at kalinisan ng mga elemento at puwang ng kumpanya.
Ang Kaizen ay inilalapat sa kumpanya nang buo, na kinasasangkutan ng parehong mga proseso at aktibidad ng administratibo, pati na rin ang mga aktibidad sa paggawa at benta, serbisyo man o kalakal.
Ang Kaizen ay maaari at dapat mailapat ng lahat ng uri ng mga nilalang, maging pampubliko o pribado, na nakatuon sa mga pangunahing gawain, tulad ng pangalawang o tersiyaryo.
Ang Kaizen ay isang diskarte na nakatuon sa consumer para sa pagpapabuti, dahil ang lahat ng mga aktibidad ng kaizen ay inilaan upang humantong sa isang mas mataas na antas ng kasiyahan ng customer at consumer.
Walang kumpanya ang hindi dapat at hindi dapat labasan mula sa patuloy na pagpapabuti sa mga proseso nito, na may layuning mapagbuti ang mga indikasyon sa ekonomiya at pinansyal at pagpapatakbo. Ang mensahe ng diskarte sa kaizen ay napakalinaw sa bagay na ito, dahil hindi isang araw ay dapat dumaan nang walang ilang uri ng pagpapabuti na ginagawa sa isang lugar sa kumpanya.
Ang panimulang punto para sa pagpapabuti ay kilalanin ang gayong pangangailangan. Posible ito sa pamamagitan ng pagkilala sa pagkakaroon ng mga problema na mapagtagumpayan. Kung walang kinikilala na problema, ang labis na pangangailangan para sa pagpapabuti ay hindi rin kinikilala. Ang kasiyahan ay isang nagwawasak na kaaway para sa diwa ng kaizen. Sa gayon binibigyang diin ng kaizen ang pagkilala sa problema at nagbibigay ng mga pahiwatig para sa pagkilala sa problema. Kapag natukoy na ito, dapat silang malutas, kaya ang kaizen ay nagbibigay ng angkop na mga tool at pamamaraan para sa kanilang paglutas.
Ang Kaizen ay pang-industriya na engineering para sa paggawa ng kita, na kilala rin bilang paggawa ng engineering sa industriya. Maliban kung ang mga pang-industriya na engineering ay nagreresulta sa nabawasan na gastos at nadagdagan ang kita, walang katuturan, tulad ng inilalagay ito ni Taiichi Ohno.
3. Mga konsepto ng Kaizen na laging tandaan
Ang pag-iisip sa loob ng isang pilosopiya ng kaizen ay nangangahulugang laging nag-iingat sa isang serye ng mga konsepto, na dapat isaalang-alang kapag sinusuri at pag-diagnose ng mga proseso, pati na rin kapag gumagawa ng mga pagpapasya at paglutas ng mga problema.
• Ang unang konsepto ay nagpapahiwatig na ang bawat isa sa mga miyembro ng kumpanya ay dapat na responsable para sa parehong pagpapanatili at pagpapabuti ng mga pamantayan.
• Ang pangalawang kritikal na konsepto ay ang pagtuon sa mga proseso, dahil ang pagpapabuti ng mga ito ay nagpapabuti sa mga resulta ng kumpanya. Ang pag-orient sa sarili ayon sa mga resulta, anuman ang paraan ng pag-abot sa kanila, ay hindi kapareho ng pagpapabuti ng mga proseso ng patuloy at tuloy-tuloy, na nagdadala kasama ang pagpapabuti ng mga resulta. Tanging ang pagpapabuti ng mga proseso ay ginagarantiyahan ang kaligtasan ng buhay at paglago ng kumpanya. Ang pagtuon sa mga proseso ay nangangailangan ng isang pangmatagalang pangitain, dahil ang mga ito ay nakadirekta sa mga pagsisikap ng mga tao at madalas na nangangailangan ng pagbabago sa pag-uugali.
• Mag-apply ng Deming wheel: Standardize-Perform-Evaluate-Act (EREA) at Plan-Perform-Evaluate-Act (PREA). Sa tuwing nagkakamali ang mga bagay, tulad ng kapag ang mga may sira na mga produkto o hindi nasisiyahan na mga customer ay nabuo, dapat mong hanapin ang mga sanhi ng ugat, gumawa ng aksyon upang iwasto ang sitwasyon, at baguhin ang pamamaraan ng trabaho upang maalis ang problema. Sa terminolohiya ng kaizen, dapat ipatupad ng mga tagapamahala ang siklo ng EREA. Kapag ang kasalukuyang mga pamantayan ay inilalapat at ginagawa ng mga manggagawa ang kanilang mga trabaho alinsunod sa mga pamantayang iyon at nang walang mga abnormalidad, ang proseso ay kontrolado. Ang susunod na hakbang ay upang ayusin ang katayuan quo at itaas ang mga pamantayan sa isang mas mataas na antas. Ipinapahiwatig nito ang aplikasyon ng siklo ng PREA. Ang unang kinakailangan ay upang mapanatili ang mga pamantayan.Nakontrol ang system kapag may mga pamantayan na sinusundan ng mga manggagawa na hindi nakakagawa ng mga abnormalidad. Sa sandaling kontrolado ang system, ang susunod na hamon ay upang mapagbuti ang status quo.
• Kalidad at kaligtasan muna. Hindi ka dapat nang unahan kapag gumawa ng mga pagpapasya tungkol sa mga resulta sa higit sa kalidad at kaligtasan. Nalalapat ito sa parehong pilosopiya at kultura ng kumpanya. Kapag ang mga kalamangan sa pang-ekonomiya ay unahin ang higit sa mga hakbang upang mapangalagaan ang kalidad at kaligtasan, nakuha ng mga manggagawa ang mensahe na ang kumpanya ay walang pakialam tungkol sa kalidad at marami tungkol sa mga resulta. Kapag naganap ito, ang mga saloobin ng mga empleyado ay marumi, hindi na sila naniniwala sa mga layunin sa pagpapabuti sa mga tuntunin ng kalidad, kaligtasan at kasiyahan ng customer muli.
• Makipag-usap sa data. Pangunahing istatistika ng data. Kung walang data hindi natin malalaman kung ang mga proseso ay nagpapabuti o lumala. Kung walang data, hindi namin alam kung ang mga pamantayan ay natutugunan o hindi, at kung gaano kalayo ang mga ito sa amin. Dapat tayong magkaroon ng data upang malaman ang dahilan ng paglihis ng mga gastos at sa paraang mag-aralan ang mga ito at mailapat ang mga panukala para sa kanilang pagwawasto. Ang parehong sa iba pang mga paksa, pagharap sa kalidad, oras ng pag-ikot, antas ng kasiyahan ng customer, mga antas ng pagiging produktibo, bukod sa iba pa. Ang pagkakaroon ng maaasahang istatistika ng data para sa pagsusuri ay isa sa mga backbones ng kaizen. Batay sa mga datos na ito, malalaman natin ang laki ng mga problema, magagawa nating magtalaga ng mga priyoridad kapag lutasin ang mga ito at magkakaroon tayo ng paraan upang masuri ang pagpapabuti o paglala ng sitwasyon. Ang pagkakaroon ng data ay kritikal sa pagkilala sa mahahalagang ilang mula sa maraming mga trivial, iyon ay, ang ilang mga kadahilanan na bumubuo ng karamihan sa mga depekto, gastos o unproductivities, mula sa maraming mga sanhi na may mababang tiyak na timbang sa kabuuan. Ang pangunahing diskarte sa kontrol ng kalidad ay upang mahanap ang "salarin," o sanhi ng pagkalat, sa pamamagitan ng pagkolekta ng data. Ang ilang mga sanhi ay maaaring mukhang makatwiran sa teorya ngunit hindi dapat isaalang-alang na mabuti nang walang data. Gayundin, sa sandaling mapag-aralan ang data, maaari nating mapagtanto na ang ganap na hindi inaasahang sanhi ay may isang makabuluhang antas ng kontribusyon.
• Ang susunod na proseso ay ang kliyente. Kung para sa bawat proseso ay mayroong isang kliyente (panloob o panlabas), ipinapahiwatig nito ang pag-alam ng mga kinakailangan ng nasabing kliyente, at samakatuwid ay pinagtibay ang mga hakbang upang sumunod sa mga nasabing mga kinakailangan, hindi pagpasa sa mga produkto o impormasyon na may mga pagkabigo o pagkakamali.
Alam ang mga konseptong ito, magagawa nating pag-aralan ang bawat sitwasyon na dumarating sa ating pang-araw-araw na gawain, tinatanong ang ating sarili at humihiling sa mga tagapamahala at kawani:
• Nakatakda ba ang mga pamantayan para sa mga proseso at produkto? Nagkakilala ba sila? Mayroon bang patakaran at diskarte upang mapagbuti ang mga ito?
• Ginagawa ba ng mga patakaran at desisyon ng senior management ang pagpapabuti ng mga system at proseso upang mapagbuti ang mga resulta, o nakatuon ka ba sa pagbuo ng kakayahang kumita sa gastos ng pagkawala ng kalidad at pagiging mapagkumpitensya sa medium at long term?
• Ang hangarin ba ng kalidad at kaligtasan ay laging sinusunod? Na-prioritize ba ang kakayahang kumita sa kalidad ng mga produkto at serbisyo?
• Alam ba ng bawat tao at sektor sa organisasyon kung alin ang mga kliyente nito (panloob o panlabas), kung ano ang kanilang hinihiling, at ano ang dapat gawin upang sumunod dito? Kinokontrol ba natin ang lahat bago maihatid ito sa aming panloob o panlabas na kliyente?
• Mayroon ba tayong sapat na data upang pag-aralan ang iba't ibang mga sitwasyon at problema sa mga tuntunin ng kalidad, gastos, produktibo, kaligtasan at kasiyahan, bukod sa iba pa? Natukoy ba natin kung alin ang mahalaga sa ilan at alin ang maraming mga mahalaga?
• Nagpapasya ba tayo batay sa maaasahang data, o batay ba tayo sa mga simpleng pagpapalagay?
4. Mga sistema ng Kaizen
Mayroong isang serye ng mga sistema na dapat maitatag upang makamit ang buong tagumpay ng isang kaizen diskarte, ang mga ito:
• Kabuuang Marka ng Pagkontrol
• Lamang sa Time Production System
• Kabuuan ng Pangangalaga sa Produkto
• Pagganyak ng Mga Patakaran
• Sistema ng Mungkahi
• Mga Gawain sa Maliit na Grupo
Ang kalidad ay isang bagay na nagsasangkot sa lahat sa kumpanya, at hindi lamang ang mga produkto at serbisyo na nai-market ay dapat magkaroon ng kalidad, kundi pati na rin ang lahat ng mga panloob na proseso. Ang mga pangunahing proseso ay dapat na patuloy na makilala, kinokontrol at pinino, na may layunin na mapabuti ang mga resulta. Ang kalidad ay ang batayan ng lahat, ng pagpapabuti sa pagiging produktibo, pagbawas ng mga gastos, pagtaas ng kakayahang kumita, isang mas mataas na antas ng kasiyahan mula sa mga empleyado, customer at distributor, mas mataas na antas ng seguridad at isang mataas na kakumpitensya. Sa ilang mga kumpanya nararapat lamang na i-standardize at pamantayan ang tiyak at ilang mga panloob na proseso, para sa kalidad ng pilosopiya ng Kaizen ang lahat ng bagay at lalampas sa mga kalidad na sertipikasyon o sertipikasyon lamang. Ang ilan ay tumutok sa kanilang mga mapagkukunan sa pagpapatunay ng kalidad ng ilang mga sangkap, proseso at produkto o serbisyo, ang kaizen ay nakatuon sa kalidad ng bawat isa sa bawat gawain at proseso ng kumpanya.
Lamang sa oras makabuluhang bawasan ang gastos, mapadali ang paghahatid ng mga produkto at serbisyo sa oras, at nag-aambag sa pagtaas ng kita ng kumpanya. Ngunit upang makamit ang tamang paggana ng makatarungang sistema, kinakailangan upang magsagawa ng isang serye ng mga aktibidad ng kaizen upang maalis ang basura mula sa mga proseso ng paggawa, komersyal, pinansiyal at administratibo.
Maaari naming asahan na ang basura o basura ay umiiral sa maraming mga paraan sa isang pabrika o kumpanya ng serbisyo. Kapag ang basura ay hindi maganda, ang basura ay wala na sa pabrika, ito ang pabrika na nasa basura.
Kung tatanungin mo ang isang tao, "Ano ang ibig sabihin ng sistemang Just in Time Production?" At ang taong iyon ay tumugon: "Nangangahulugan ito ng paggawa ng kung ano ang kinakailangan, kung kinakailangan, at sa mga kinakailangang halaga", ipahiwatig nito na ang taong ito kahit papaano ay may intelektwal na ideya ng Just in Time Production System. Ngunit kung ang tugon ng taong iyon ay, "Nangangahulugan ito ng kabuuang pag-aalis ng basura," kung gayon ang taong ito ay maaaring natutunan ng Just in Time kapwa sa pisikal at katalinuhan. Lamang sa Oras (JIT) ay nangangahulugang mga ideya sa teknikal para sa kabuuang pag-aalis ng basura.
Ang Total Productive Maintenance (TPM) ay tumutok sa mga pagkilos nito sa pagpapabuti ng kalidad ng kagamitan, at sa gayon ay sinusubukang i-maximize ang kanilang kahusayan sa pamamagitan ng isang kabuuang preventive maintenance system.
Ang pamamahala ng kumpanya ay dapat na magpatupad ng isang pang-matagalang diskarte, na binubuo ng mga daluyan at panandaliang mga layunin, upang direktang at gabayan ang mga aktibidad ng kaizen. Ito ay tinatawag na paglawak ng mga patakaran at binubuo ng pagtatakda ng mga layunin para sa bawat sektor, proseso at aktibidad ng kumpanya upang maitutok nila ang kanilang mga pagsisikap sa pagpapabuti sa pagkamit nila. Ang Kaizen na walang isang layunin, tulad ng paglalakbay nang walang patutunguhan. Epektibo si Kaizen kapag ang bawat isa ay nagtatrabaho upang makamit ang isang layunin.
Ang pangunahing layunin ng sistema ng mungkahi ay upang paunlarin ang mga manggagawa sa kaizen at disiplina sa sarili. Para sa mga Hapon, higit sa pinag-uusapan ang mga mungkahi, pinag-uusapan nila ang mga panukala (teian). Nag-apela ang sistema ng kaizen sa mga manggagawa upang mapagbuti ang mga pamamaraan ng pagtatrabaho o upang makatulong na palakasin ang operasyon at kakayahang kumita ng kumpanya. Ang pangangasiwa ng mga kumpanya na talagang nagsasagawa ng kaizen ay gumagawa ng isang walang tigil na pagsisikap upang maisangkot ang mga empleyado sa patuloy na pagpapabuti sa pamamagitan ng mga mungkahi.
Ang mga bilog ng kontrol sa kalidad, tulad ng pag-aalis ng mga pagbabago at paglutas ng mga problema, ay bumubuo ng mga aktibidad na pangkat na binubuo ng mga miyembro ng isang sektor, proseso o ilang mga proseso, permanenteng o para sa mga layunin ng isang partikular na kaso, na may layunin ng matugunan ang iba't ibang mga isyu o problema na may kaugnayan sa pagpapabuti ng kalidad, pagbawas ng gastos, pagtaas ng pagiging produktibo, pagpapabuti ng kaligtasan, pag-iwas at pag-aalis ng basura (bata). Para sa kanilang mga aktibidad hindi lamang nila ginagamit ang iba't ibang mga tool sa istatistika, ngunit din ang isang proseso na binubuo ng una sa lahat sa pagtukoy ng problema, kasunod ng pagsusuri ng mga sanhi, pagkilala ng mga posibleng solusyon, pagpili ng pinakamahusay na solusyon, pag-unlad ng isang plano sa pagkilos, ang pagpapatupad nito at ang kasunod na pagsusuri nito.Ang mga maliliit na aktibidad ng pangkat ay maaaring matukoy bilang mga maliliit na grupo ng mga boluntaryo, hindi pormal, inayos sa loob ng samahan, upang maisagawa ang mga tiyak na gawain sa pagawaan. Ang mga maliliit na grupo ng aktibidad ay kumakatawan sa isang hindi kompromiso at impormal na paraan ng paglutas ng mga problema at pagpapakilala ng sunud-sunod na mga pagpapabuti.
Kabilang sa mga pakinabang na nagreresulta mula sa mga aktibidad ng pangkat na mayroon kami:
• pagpapabuti ng moral, • Pinahusay na mapabuti ang komunikasyon sa pagitan ng mga empleyado ng pareho o magkakaibang proseso, at sa pagitan nila at pamamahala, • malulutas ng grupo ang mga problema na may kaugnayan dito at kung hindi man maiiwan sa administrasyon, • nagbabahagi ang mga miyembro ng pangkat at mas mahusay na ayusin ang kanilang paulit-ulit na pag-andar, • ang pagtatakda ng mga layunin ng pangkat at gawain ng pangkat ay nagpapatibay sa pakiramdam ng pagtutulungan ng magkakasama, • ang mga manggagawa ay nakakakuha ng mga bagong kasanayan at kaalaman at bumuo ng mas maraming mga saloobin sa kooperatiba.
5. Pag-eehersisyo
Upang makamit ang mga layunin ng Kalidad - Gastos - Paghahatid (QCD) isang kumpanya ay dapat sapat na pamahalaan ang mga mapagkukunan na mayroon ito. Ang mga mapagkukunang ito ay binubuo ng paggawa, impormasyon, kagamitan at kagamitan, at materyales. Ang pamamahala ng mga mapagkukunan nang mahusay sa pang-araw-araw na batayan ay nangangailangan ng mga pamantayan.
Ang mga pamantayan ay may isang serye ng mga aspeto na maaari nating isaalang-alang ang susi, ang mga ito ay:
• Ang mga ito ang pinakamahusay, pinakamadali at pinakaligtas na paraan upang gumawa ng isang trabaho.
• Kinakatawan nila ang pinakamahusay na paraan upang mapanatili ang kaalaman at karanasan.
• Bumubuo sila ng batayan kung saan masusukat ang pagganap.
• Ipakita ang relasyon na sanhi ng epekto sa mga proseso at aktibidad.
• Ang mga ito ang batayan kung saan magtrabaho kasama ang pananaw sa pagpapanatili at pagpapabuti.
• Bumubuo sila ng isang batayan kung saan isasagawa ang pagsasanay.
• Gumagawa sila ng isang batayan upang i-audit at masuri ang pag-unlad ng mga proseso at kumpanya.
• Naglilingkod sila upang maiwasan ang pag-ulit ng mga pagkabigo at pagkakamali, at bawasan ang antas ng pagkakaiba-iba ng proseso.
6. Ilipat
Ang mga mapagkukunan sa bawat proseso ay nagdaragdag ng halaga o hindi. Ang Muda ay tumutukoy sa anumang aktibidad na hindi nakakagawa ng halaga o gumawa ng basura. Mayroong pitong klasikong molts na sila:
1. Overproduction molt.
2. Paglipat ng Imbentaryo.
3. Muda para sa muling pagtatalaga at pagtanggi sa mga produktong may sira.
4. Paggalaw ng paggalaw.
5. Pagproseso ng molt.
6. Humihintay na ilipat.
7. Pagbabago ng transportasyon.
Ang samahan sa pamamagitan ng pamamahala at mga tagapayo nito, ang mga sektor na namamahala sa iba't ibang mga proseso at ang indibidwal na itinuturing na mga manggagawa ay dapat maging maingat sa pag-alok ng iba't ibang mga pagbabago, ang kanilang pag-iwas at pag-aalis.
Overproduction molt
Ang pag-aaksaya ng labis na produktibo ay maaaring tinukoy bilang "paggawa kung ano ang hindi kinakailangan, kapag ito ay hindi kinakailangan, at sa hindi kinakailangang dami." Ang labis na produktibong molt ay ang pinakamasama sa lahat ng mga anyo ng basura. Nag-aambag sa pagpapanatili at pag-aaksaya ng stock. Ang higit pang imbentaryo ay humahantong sa mas malaking panloob na transportasyon, mas mataas na gastos sa pananalapi at pagkakataon, at mga gastos sa pagiging kabataan, bukod sa iba pa.
Pag-imbento
Ang imbentaryo ay anumang bagay na matatagpuan sa panloob o panlabas na mga puntos sa pagpapanatili ng pabrika. Ang ilan sa mga gaganapin na item na ito ay naka-imbak ng mga imbentaryo at ang iba pa ay in-process na imbentaryo. Ang masasamang imbentaryo ay dapat maunawaan na isama hindi lamang imbentaryo ng bodega, kundi pati na rin sa pag-proseso o labas ng imbentaryo ng bodega, tulad ng mga materyales, bahagi, mga bahagi, at mga item na nakasalansan sa mga punto ng pagpapanatili na matatagpuan o sa pagitan ng mga istasyon ng mga proseso. Tinitingnan ng Kaizen ang buong imbentaryo na ito bilang mga sintomas ng isang may sakit na pabrika. Tulad ng nakikita ng mga doktor, lagnat, pagkapagod, at lightheadedness bilang isang pangkaraniwang sintomas ng trangkaso, kaizen at just-in-time na mga espesyalista na nakakakita ng imbentaryo bilang isang sintomas ng hindi magandang kalusugan sa mga operasyon ng kumpanya.
Pagrereklamo at pagtanggi ng mga may sira na mga produkto
Ang mga depekto ay nagdudulot ng basura sa kanilang sarili at humantong sa basura na sumunod hanggang sa naitama ng isang tao ang sanhi ng depekto. Bilang karagdagan, ginugulo nila ang normal na daloy ng mga item at may malaking epekto sa pagiging produktibo.
Pagkilos molt
Ang anumang paggalaw ng katawan ng isang tao na hindi direktang nauugnay sa pagdaragdag ng halaga ay aksaya.
Pagproseso ng molt
Tulad ng marami sa teknolohiya ng mga proseso, tulad ng mga produkto o serbisyo ay nakakahanap kami ng basura sa pagproseso. Malayo na pag-access o labis na pagproseso ng makina, hindi produktibo na pagkilos ng pindutin, at pag-alis ng mga chips na natitira kapag pagbabarena ng isang sheet ay lahat ng malinaw na mga halimbawa ng pagproseso ng pagpapadanak na maaari at dapat iwasan.
Naghihintay na ilipat
Tinatawag din na walang ginagawa na pag-aaksaya ng oras, ito ay isang malawak na term na kinabibilangan ng mga walang ginagawa na oras ng mga tao at machine at sumasaklaw sa isang iba't ibang mga kaso. Ang oras ng patay, paghihintay, o pag-idle ng oras sa pangkalahatan ay nasayang ang oras para sa isang bagay.
Paglipat ng panloob na transportasyon
Ito ay bunga ng hindi sapat na layout, paghawak ng materyal at ang paggalaw ng mga bagay mula sa isang lugar patungo sa isa pa.
Ang lahat ng mga pagbabagong ito ay bumubuo ng hindi produktibong gastos. Kaya mayroon kami pagkatapos:
• Mga hindi produktibong gastos para sa labis na paggawa
• Mga hindi produktibong gastos sa oras ng mga manggagawa at / o huminto sa mga makina
• Hindi produktibong gastos para sa panloob na transportasyon
• Hindi produktibong gastos ng pagproseso mismo
• Mga hindi produktibong gastos para sa labis na mga imbentaryo
• Mga hindi produktibong gastos para sa henerasyon ng mga produktong may depekto at serbisyo
• Ang mga hindi magagandang gastos na nabuo ng mga hindi kinakailangang paggalaw
Sa pamamagitan ng pag-alis ng mga hindi mabungang gastos na ito, mapapabuti ng kumpanya ang kakayahang kumita sa pamamagitan ng isang malawak na margin.
7. Nakatagong checklist ng basura
1. Mayroon bang lugar para sa lahat at ang lahat ay nasa lugar nito?
2. Mayroon bang mga stock na napatayo doon na matagal nang hindi ginagamit o hindi na magagamit agad?
3. Mayroon bang mga visual aid / tseke sa bawat proseso na nagpapakilala kung paano dapat isagawa ang operasyon, na naglilimita sa dami ng paggawa sa kung ano ang kinakailangan agad sa susunod na proseso sa kadena, at nagbibigay ng malinaw sa mga operator at kailangan mo ba
4. Mayroon bang mga mekanismo sa kagamitan na nag-aalis ng pagkakataon para sa paggawa at / o mga error sa pagpupulong?
5. Ilang minuto lamang ang ginugol sa paghahanda ng kagamitan at pagbabago ng tooling para sa paggawa ng isang produkto o bahagi maliban sa nauna?
6. Ginagamit ba ang isang drag system para sa paggalaw at kontrol ng mga materyales at sangkap?
7. Mayroon ka bang mga pamamaraan sa pagpapanatili ng pagpigil sa lugar para sa lahat ng mga koponan na malinaw na nagtatalaga ng mga autonomous na pagpapatakbo ng pagpapanatili na dapat isagawa ng mga operator?
8. Nakikilahok ba ang mga operator sa patuloy na pagpapabuti ng mga proseso, sa kahulugan ng mga pamamaraan at responsable ba sila sa mga resulta?
9. Karaniwang nangyayari ba ang pag-aaksaya, pagbawi muli ng trabaho, at mga depekto?
10. Ang mga gawain ba ng lahat ng mga operator ay halos pareho?
8. Ang limang S
Ang limang S ay bumubuo ng isang pangunahing aktibidad at diskarte para sa kaligtasan ng kumpanya. Ang malalim na pagpapatupad ng limang S's ay ang panimulang punto para sa pagpapaunlad ng mga aktibidad sa pagpapabuti na naglalayong makamit ang kompetensya ng kumpanya. Ang limang S ay binubuo ng mga haligi, bilang mga haligi na ito na magkakasamang sumusuporta sa sistema ng kumpanya. Ang limang haligi ay tinukoy bilang Organisasyon, Order, Kalinisan, Pamantayan sa Kalinisan at Disiplina. Ang dalawang pinakamahalagang elemento ay ang Organisasyon at Order. Ang tagumpay ng mga aktibidad sa pagpapabuti ay nakasalalay sa pareho. Ang Organisasyon at Order ay talaga ang pundasyon para sa pagkamit ng zero depekto, pagbawas ng gastos, pagpapabuti ng kaligtasan, at aksidente sa zero.
Isipin sandali ang isang pabrika o kumpanya ng serbisyo na ang mga empleyado o operator ay nagtatrabaho nang walang pag-aalaga sa gitna ng alikabok, dumi at langis. Ang mga kawani na nagtatrabaho sa pabrika na ito ay isaalang-alang ang paghahanap ng mga bahagi, mga gamit at kagamitan sa isang bahagi ng kanilang mga trabaho. Ang mga manggagawa na alam kung saan makakahanap ng nawawala o nawawalang mga item ay lubos na pinahahalagahan.
Ang mga kundisyong ito ay malinaw na nagpapahiwatig ng isang pabrika na gumagawa ng isang malaking bilang ng mga may sira na artikulo, na sistematikong hindi mabibigo na maihatid, at kung saan mababa ang pagiging produktibo at moral.
Ang limang mga haligi ay parang isang simpleng konsepto at samakatuwid ang mga tao ay may posibilidad na maliitin ang mga ito, ngunit isang malinis at masakit na pabrika:
• Gumagawa ito ng mas kaunting mga depekto.
• Mas mahusay na matugunan ang mga deadline.
• Ito ay mas ligtas.
• At mayroon itong mas mataas na produktibo.
Ang Organisasyon ay nagpapahiwatig na alisin mula sa lugar ng trabaho ang lahat ng mga elemento na hindi kinakailangan para sa kasalukuyang operasyon. Ang Samahan ay nangangahulugang iwanan lamang kung ano ang mahigpit na kinakailangan: kung mayroon kang mga pagdududa sa anumang bagay, ang slogan ay "itapon". Ang prinsipyong ito ay isang pangunahing bahagi ng Samahan sa konteksto ng limang mga haligi.
Ang pagpapatupad ng unang haligi ay lumilikha ng isang nagtatrabaho na kapaligiran kung saan puwang, oras, pera, enerhiya at iba pang mga mapagkukunan ay maaaring pamahalaan at mas epektibo. Kung ang Organisasyon ay maayos na ipinatupad, ang mga problema at abala sa daloy ng trabaho ay nabawasan, ang komunikasyon sa pagitan ng mga manggagawa ay nadagdagan, ang kalidad ng produkto ay nadagdagan, at nadagdagan ang pagiging produktibo.
Ang Order ay nagsasangkot ng paglalagay o paghahanap ng mga kinakailangang elemento upang madali silang magamit at lagyan ng label ang mga ito upang may makahanap ng mga ito at kunin ang mga ito para magamit. Mahalaga ang pag-order dahil inaalis ang maraming uri ng basura sa mga aktibidad sa paggawa o opisina. Kasama dito ang pag-aksaya ng mga paghahanap, dahil sa kahirapan ng paggamit ng mga item, at dahil sa kahirapan sa pagbabalik sa kanila. Ang pag-aaksaya ng oras na namuhunan sa mga paghahanap ay isang bagay na nangyayari madalas sa parehong mga pabrika at opisina.
Ang paglilinis ay maaaring tinukoy bilang pinapanatiling malinis at malinis ang lahat. Ang isa sa mga pinaka-malinaw na layunin ng Paglilinis ay gawin ang lugar ng trabaho na isang malinis, makintab na lugar kung saan ang lahat ay maaaring gumana nang madali. Ang isa pang pangunahing layunin ay upang mapanatili ang lahat sa pinakamainam na kondisyon, upang kapag ang isang tao ay kailangang gumamit ng isang bagay, handa itong gamitin. Ang paglilinis ay dapat na malalim na nakaugat sa pang-araw-araw na gawi sa trabaho upang ang mga tool, kagamitan, at lugar ng trabaho ay handa nang magamit sa lahat ng oras. Kapag nalinis ang mga kagamitan at kagamitan, sinuri din sila. Bilang kinahinatnan, ang paglilinis ay nangangahulugang inspeksyon.
Ang pamantayan sa Paglilinis ay maaaring matukoy bilang estado na umiiral kapag ang unang tatlong mga haligi - Organisasyon, Order at Paglilinis - maayos na pinapanatili.
Ang ikalimang haligi ay Disiplina, at may kinalaman ito sa pagkakaroon ng ugali ng wastong pagpapanatili ng naaangkop na pamamaraan. Kung walang Disiplina ang pagtatanim ng unang apat na pagpasok ay mabilis na lumala. Ang pagpapatupad ng unang apat na mga haligi ay ginagawang mas kasiya-siya ang gawain sa lugar ng trabaho, na ginagawang mas kasiya-siya at makabuluhang pagpapabuti ng komunikasyon sa pagitan ng mga miyembro ng koponan sa pagtatrabaho.
9. Pamamahala sa Visual o Transparent
Ang mga problema ay dapat na malinaw na makikita, dahil kung hindi ito malalaman, walang makakapangasiwa sa mga proseso. Samakatuwid, ang unang prinsipyo ng visual management ay ang gawing mas kilalang mga problema ang mga problema. Kung ang unang dahilan ng pamamahala sa visual na pag-iral ay gawing nakikita ang mga problema, ang pangalawa ay upang matulungan ang parehong mga manggagawa at tagapangasiwa na manatiling direktang makipag-ugnay sa katotohanan ng lugar ng trabaho.
Ang pamamahala sa visual ay isang kapaki-pakinabang na pamamaraan upang matukoy kung kailan kontrolado ang lahat at lumabas ang isang alerto na boses sa sandaling isang anomalya o iregularidad. Kapag gumagana ang visual management, ang lahat ng mga tao ay magagawang mag-ambag sa kontrol at pagpapabuti ng mga proseso ng kumpanya.
Ang mga graphic sa pamamagitan ng mga sektor, grap ng kontrol sa istatistika sa proseso, graph ng Paretian, andon, ipininta na mga lugar (limang S), diskarte sa tagapagpahiwatig (limang S), visual control (limang S) ay ilang mga halimbawa na nagpapahintulot sa visual management.
Sundin ang kalinisan ng sektor at ng mga makina; tingnan ang lokasyon ng mga tool, materyales, tapos at in-process na mga produkto, at ang dami ng mga ito; obserbahan ang ebolusyon ng mga antas ng kalidad at pagiging produktibo ng bawat proseso sa pamamagitan ng kontrol sa istatistika; tingnan ang tsart ng Pareto na may pagkakakilanlan ayon sa antas ng kahalagahan ng mga pangunahing problema sa pamamagitan ng dami at gastos sa ekonomiya; i-verify sa bawat sektor ang antas ng absenteeism, ang bilang ng mga mungkahi at pakikilahok sa Quality Control Circles; ito ay ilan lamang sa mga aspeto na nagbibigay-daan sa isang mabilis na pagsusuri ng estado ng kumpanya at ang mga proseso nito.
Isa sa mga pangunahing layunin ng pamamahala ng visual ay upang linawin ang mga layunin ng pagpapabuti. Ipagpalagay na ang sitwasyon sa merkado ay pinipilit ang isang halaman upang mabawasan ang mga gastos sa loob ng susunod na dalawang buwan. Sa kasong ito, ang isang poster ng eksibisyon ay nai-post sa iba't ibang mga sektor ng halaman, na isiniwalat ang kasalukuyang mga gastos at ang kabuuang gastos na marating. Bawat linggo, ang impormasyon tungkol sa oras na lumipas at ang matitipid na nakuha ay dapat ibigay sa pamamagitan ng nasabing poster. Para sa mga ito, mahalaga na magbigay ng espesyal na pagsasanay sa mga manggagawa upang makatulong na makamit ang layunin. Ang panghuli layunin ng pagpapabuti ay bahagi ng patakaran ng pamamahala ng senior. Ang isa sa mga tungkulin nito ay ang pagtatatag ng mga patakaran ng daluyan at pangmatagalang, pati na rin ang taunang mga patakaran,at ipakita ang mga ito sa mga empleyado. Ang mga patakarang ito ay ipinapakita sa pasukan sa halaman, pati na rin sa lugar ng trabaho.Ang mga gawaing Kaizen ay nakakakuha ng kahulugan sa isipan ng mga kawani dahil nauunawaan nila na ang kanilang mga aktibidad ay nauugnay sa mga estratehiya ng korporasyon. Sa ganitong paraan, ang pamamahala ng visual ay tumutulong upang makilala ang mga problema at i-highlight ang mga pagkakaiba-iba sa pagitan ng mga layunin at kasalukuyang katotohanan, na nagiging isang paraan ng pag-uudyok sa mga kawani patungo sa pagkamit ng mga layunin sa pamamahala.
10. Pagbawas ng gastos. Mga gastos sa Kaizen
Ang mga gastos sa Kaizen ay nangangahulugang pagpapanatili ng kasalukuyang mga antas ng gastos para sa mga produktong gawa o serbisyo na ginawa, habang sistematikong nagtatrabaho upang mabawasan ang mga gastos sa nais na mga antas.
Mayroong dalawang uri ng mga kaizen na gastos:
a) Mga aktibidad sa gastos sa Kaizen ng mga tiyak na kagawaran o halaman na na-program para sa bawat panahon ng aktibidad.
b) Mga aktibidad sa gastos sa Kaizen para sa mga modelo ng produkto o uri ng serbisyo, isinasagawa bilang mga espesyal na proyekto na may diin sa idinagdag na halaga.
Ang isang sistema ng gastos sa kaizen ay sumasaklaw sa sistema ng pamamahala ng accounting ng kumpanya at ang mga aktibidad nito na aktibidad ng kaizen (JIT, TQM, TPM, atbp.).
Ang pangunahing layunin ng mga gastos sa kaizen ay ang patuloy na pagtugis ng mga pagbawas sa gastos sa bawat yugto ng pagmamanupaktura, marketing, serbisyo, logistik, at pangangasiwa, upang makatulong na magawa ang mga layunin ng kita. Ang sistema ng gastos sa kaizen ay isang sistema ng pagbabawas ng gastos na naglalayong mas mababa ang kasalukuyang mga gastos sa pamamagitan ng pagtulak sa kanila na mas mababa sa pamantayang gastos.
Sa sistema ng gastos sa kaizen:
• Ang mga layunin sa pagbawas ng gastos ay itinatag bawat buwan; Ang mga layunin na ito ay dinisenyo upang tulay ang mga gaps sa pagitan ng mga benepisyo ng target at ang tinantyang mga benepisyo.
• Ang mga aktibidad ng Kaizen ay isinasagawa sa lahat ng oras upang makamit ang mga layunin sa pagbabawas ng gastos.
• Nasusuri ang mga pagkakaiba sa pagitan ng target at aktwal na gastos.
• Ang mga pagsisiyasat ay isinasagawa at ang mga hakbang sa pagwawasto ay kinuha kapag hindi nakamit ang mga layunin sa pagbawas ng gastos.
Ang pangunahing hakbang upang isagawa ang isang sistema ng gastos sa kaizen para sa bawat panahon ng negosyo ay kasama ang:
a) Paghahanda ng badyet at pagpapasiya ng mga magnitude ng mga gastos na mabawasan.
b) Mga aktibidad sa gastos sa Kaizen na isinasagawa.
c) Pagsukat at pagsusuri ng mga mismatches sa pagitan ng kasalukuyang at mga gastos sa target.
Ang pinakamahusay na paraan upang mabawasan ang mga gastos ay upang maalis ang labis na paggamit ng mga mapagkukunan. Upang mabisang mabawasan ang mga gastos, ang sumusunod na pitong aktibidad ay dapat isagawa nang sabay-sabay:
1. Pagbutihin ang kalidad.
2. Pagbutihin ang pagiging produktibo.
3. Bawasan ang imbentaryo.
4. Paikliin ang linya ng produksyon.
5. Bawasan ang walang ginagawa na oras sa makinarya.
6. Bawasan ang puwang.
7. Bawasan ang kabuuang oras ng pag-ikot.
11. Pagbabago sa kultura
Ang paggawa ng kaizen na magagawa ay nagsasangkot ng paglikha ng isang kooperatibo na kapaligiran at kultura. Ang lahat ng mga programa ng kaizen ay may isang pangunahing kinakailangan sa karaniwan: pagkakaroon ng pagtanggap ng manggagawa at pagtagumpayan ang paglaban upang baguhin. Upang makamit ito ay kinakailangan:
• Ang patuloy na pagsusumikap upang mapagbuti ang ugnayan ng tao.
• Sanayin at turuan ang mga manggagawa.
• Bumuo ng mga pormal na pinuno sa mga manggagawa.
• Pagsasanay ng mga maliliit na aktibidad ng pangkat tulad ng Mga Marka ng Mga Linya ng Kontrol.
• Suporta at pagkilala sa mga manggagawa para sa kanilang pagsisikap na maisagawa ang kaizen.
• Malinaw na pagsisikap para sa patuloy na pagpapabuti ng lugar ng trabaho.
• Pagbutihin ang disiplina.
• Pagpapabuti ng pahalang at patayong komunikasyon.
• Gawin ang buhay sa lipunan sa trabaho bilang isang layunin ng pagpapabuti.
12. Ang kasanayan ng kaizen
Ang Kaizen ay isinasagawa ng parehong administrasyon kasama ang mga tagapamahala at mga propesyonal nito, mga miyembro ng kalidad ng kontrol o pagtatapon ng basura, at mga indibidwal. Ang layunin ng pangangasiwa ay ang pagpapabuti ng mga proseso, mga sistema at pamamaraan sa antas ng kumpanya, habang ang mga pangkat tulad ng Quality Control Circles ay mayroong layunin nila ang pagpapabuti sa loob ng parehong pagawaan, at ituloy ng mga manggagawa ang pagpapabuti ng kanilang partikular lugar ng trabaho.
Kabilang sa mga tool na ginamit ay ang Pitong Kagamitang Pangangasiwa ng Pamamahala; ang Bagong Pitong Mga Kasangkapan, ang serye ng Limang bakit? sunud-sunod, ang Anim na Pangunahing Kaalaman na Tanong (ano, paano, kailan, saan at bakit), ang pagtuklas at pagsusuri ng mga Bottlenecks, ang PREA (Plano - Gagawa - Ebalwasyon - Gawa) Mga Siklo at EREA (Sertipikado - Gawin - Suriin - Kumilos), at ang Sistema ng Paglutas ng Suliranin at Pagpasya ng Desisyon.
Ang isang pangunahing tool ay binubuo ng pagtatakda ng mga sukatan para sa proseso ng pagpapabuti. Ipinapahiwatig nito ang pagpapasiya ng mga konsepto na mapabuti (halimbawa: oras ng paghahatid, kalidad, pagiging produktibo, gastos); ang yunit ng pagsukat na gagamitin para sa bawat kaso (mga araw para sa panahon ng paghahatid, bilang ng mga pagkabigo para sa kalidad, mga oras ng tao para sa pagiging produktibo, mga yunit ng pananalapi para sa average na gastos sa bawat produkto); kasalukuyang mga halaga; ang mga layunin na dapat habulin; ang porsyento ng pagpapabuti; at ang taong responsable para sa bawat aytem.
Ang isang kritikal na pagsusuri ng maginoo na sistema ng produksiyon ay nagbibigay ng pananaw sa mga pangunahing pagkukulang ng karaniwang pagpapabuti sa pamamahala ng produksyon at magbubukas ng mga bagong direksyon para sa pag-unlad sa hinaharap.
13. Konklusyon
Kung inaasahan ng tagapag-empleyo ang patuloy na pagpapabuti upang maging isang pangmatagalang proseso, dapat niyang tiyakin na siya at lahat ng mga empleyado ay nauunawaan na ito ay isang walang katapusang paglalakbay, at kailangan nilang lubos na makasama. Ang mga empleyado ay hindi inaasahan na gumana nang mahusay sa proseso ng pagpapabuti, maliban kung naiintindihan nila ang uri ng basura na dapat nilang pagsisikap na alisin. Sa kabilang banda, dahil imposibleng maabot ang panghuling summit, dapat maunawaan ng mga empleyado na ang bawat araw ay isang pagkakataon upang makagawa ng isang hakbang sa tamang direksyon.
Bagaman ang mga empleyado ay walang limitasyong mga pagkakataon upang mapagbuti ang mga lugar ng trabaho, karamihan sa mga kumpanya o organisasyon ay may posibilidad na maniwala na "imposible ang karagdagang mga pagpapabuti." Gayunpaman, ang mga malaking pagpapabuti ay palaging maaaring gawin sa lugar ng trabaho sa pamamagitan ng pagbabago ng mga pananaw at diskarte.
Ang patuloy na pag-unlad ng siklo ng pagpapabuti ay dapat magtrabaho sa hindi tungkol sa pag-install ng mamahaling bagong kagamitan, ngunit sa halip na paglunsad ng patuloy na pagpapabuti sa mga umiiral na proseso. Sa paglipas ng panahon, ang pamamaraang ito ay nagsisimula upang baguhin ang mukha ng kumpanya at ang paraan ng pag-iisip tungkol sa kung paano pamahalaan ang produksyon at serbisyo. Ang proseso ay binubuo ng patuloy na pagsusumikap upang itaas ang kalidad ng produkto at kasiyahan ng customer sa pamamagitan ng isang hanay ng maliit, paulit-ulit na mga pagbabago, ang uri ng mga pagbabago na nakatuon sa kabuuang pag-aalis ng basura.
Ang mahaba ay nawala ang mga araw na ang isang kumpanya ay maaaring mag-set up ng isang pagawaan, gumawa ng isang mahusay na produkto, at pagkatapos ay samantalahin ang produktong iyon sa loob ng maraming taon, na sumakay sa kanyang orihinal na kalamangan. Ang pagbagay, pagbabago at kakayahang umangkop ay kumatok na ang lumang diskarte sa negosyo mula sa paglalakad nito at naging mga dapat na sangkap para mabuhay. Ang pagpapanatili ng pag-uugali ng organisasyon ay nangangailangan ng isang mahalagang katangian: ang kakayahang matuto. Ang Hansei ay kumakatawan sa responsibilidad, pagninilay-nilay, at pagkatuto ng organisasyon. Kung walang hansei imposibleng magkaroon ng kaizen. Ang Hansei ay isang paraan ng pag-iisip, isang saloobin. Nagpapahiwatig ito na kinakailangan upang malaman sa pamamagitan ng patuloy na pagmuni-muni (hansei) upang gumawa ng patuloy na pagpapabuti na magagawa (kaizen).
Ang isang sistematikong programa ng kaizen ay nakakatulong sa pagtaas ng kita ng kumpanya, pagtaas ng kalidad sa isang paraan na lumampas sa mga kakumpitensya, at drastically pagbabawas ng mga gastos at oras ng paghahatid. Sa mapagkumpitensyang kapaligiran ngayon, mas mahalaga kaysa dati na ang lahat ng mga empleyado ng kumpanya ay hindi lamang isinasagawa ang kanilang itinalagang gawain nang masigasig, ngunit aktibong lumahok din sa mga aktibidad ng kaizen.
14. Bibliograpiya
Kaizen Teian. Japan Human Relations Association. Pagiging produktibo. 1989.
Kaizen. Auro Key Honda at Carlos Tadeu Viveiro. Mga Pamamaraan ng Editoryal. 1994.
Ang Toyota Production System. Taiichi Ohno. Pagiging produktibo. 1991.
Ang Shingo Production System ng Pamamahala. Shigeo Shingo. Pressivity Press. 1992.
Maynard. Manwal ng Engineer ng Pang-industriya. McGraw Hill Publishing. 2005.
Kaizen. Masaaki Imai. Editoryal ng CECSA. 1999.
Mga pamamaraan ng accounting ng Hapon. Yasuhiro Monden at Michiharu Sakurai. Pruductivity. 1993.
Ang mga susi sa tagumpay ng Toyota. Jeffrey Liker. Pamamahala 2000.
Mga sistema ng pagbabawas ng gastos. Mga gastos sa Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.consultoralefcovich.com. 2011.
Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com. 2003.
Mga pagbawas ng gastos. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com. 2003.
