Ang pananaliksik na ito, na isinagawa sa "26 de Julio Este" Complex, ay naglalayong: Ipanukala ang modelong McKinsey na "Pitong S" upang mapagbuti ang kahusayan sa pagkakaloob ng mga serbisyo sa masalimuot na "26 de Julio Este" na pag-aari. sa CIMEX SA sa Santiago de Cuba.
application-of-the-model-of-the-seven-s-of-McKinsey-in-cimexAng mga aspetong teoretikal ay tumutukoy sa mga paksa tulad ng: ang pinagmulan at paglitaw ng "Pitong S" na modelo ni McKinsey pati na rin ang iba't ibang pamantayan ng may akda patungkol sa mga elemento na nauugnay sa nasabing modelo.
Ang isang diagnosis ng kumplikado ay isinasagawa sa pamamagitan ng mga pagsisiyasat ng mga manggagawa, mga customer at mga problema na pinalaki ng mga tagapamahala, na isinasaalang-alang ang modelo ng Mckinsey "Pitong S", at pati na rin ang mga panukalang pagpapabuti na nakuha sa aplikasyon ng mga ito modelo sa "26 de Julio Este" Complex.
Ang pangunahing resulta ng gawaing ito ay ang panukala ng Modelong McKinsey na "Pitong S", na isinasaalang-alang ang mga resulta na nakuha sa diagnosis.
Panimula
Sa mundo ng negosyo, mayroong mga samahan na may malaking halaga ng mga mapagkukunan: pinansiyal, teknolohikal, kaalaman, at logistik; Gayunpaman, kahit gaano kahirap ang pagsusumikap, hindi nila makamit ang kanilang mga layunin at kahit na ginagamit nila ang kanilang mga mapagkukunan sa abot ng kanilang makakaya, nabigo silang makamit ang kanilang mga layunin. Ang iba ay walang awa na nasisira ang kanilang mga mapagkukunan at pinamamahalaan pa rin upang makamit ang magagandang resulta.
Ang mga problemang ito ay madalas sa mga kumpanya, kaya dapat silang idirekta batay sa pag-aalala tungkol sa pagiging epektibo at mahusay sa gawaing ginagawa nila.
Kaugnay nito, iminungkahi ni McKinsey ang isang pamamaraan upang maging epektibo ang mga kumpanya, na tinawag na "Seven S" Model, na gumagabay sa mga organisasyon sa kanilang pang-araw-araw na gawain, na kumukuha bilang sanggunian pitong mga kadahilanan, na dapat alagaan. sa parehong paraan sa loob ng isang samahan.
Sa kasalukuyang pagsisiyasat, ang modelong ito ay iminungkahi sa isa sa mga kumplikado ng korporasyon ng CIMEX sa Santiago de Cuba. Alin ang isang kumpanya ng import at Export na kabilang sa estado ng Cuba na nilikha na may layunin na harapin ang pagbara laban sa ating bansa at ipinasok ang ating sarili sa international at pambansang merkado para sa koleksyon ng dayuhang palitan.
Ang "26 de Julio Este" Complex, na kabilang sa korporasyong ito sa Santiago de Cuba, ay nakatuon sa komersyalisasyon ng mga produkto sa malayang mapapalitan ng pera. Nilalayon nitong itaas ang palitan ng dayuhan sa pamamagitan ng mataas na pamantayan ng kalidad at kahusayan sa mga aktibidad ng isang komersyal na tingian at serbisyo ng kalikasan, na naglalayong masiyahan ang mga pangangailangan ng populasyon.
Ang problema sa "26 de Julio Este" Complex ay ibinigay sa:
Paano mabisa ang kahusayan ng paglalaan ng serbisyo sa "26 de Julio Este" Complex na kabilang sa CIMEX SA sa Santiago de Cuba?
Upang mag-ambag sa paglutas ng problemang ito, ang Pangkalahatang Pakay ay naitinalag:
Upang imungkahi ang modelo ng McKinsey na "Pitong S" upang mapagbuti ang kahusayan sa pagbibigay ng mga serbisyo sa "26 de Julio Este" Complex na kabilang sa CIMEX SA
sa Santiago de Cuba.
Mga Tukoy na Layunin:
- Suriin ang pag-uugali ng "Pitong S" sa "26 de Julio Este" Complex.
- Alamin ang bangko ng mga problema na nakakaapekto sa pag-uugali ng "Pitong S" sa Complex "26 de Julio Este".
- Suriin ang pagiging posible ng pag-apply ng McKinsey na "Pitong S" Model.
- Magmungkahi ng mga aksyon upang mapagbuti ang pag-uugali ng "Siete S" sa "26 de Julio Este" Complex.
Kaugnay ng naitatag na layunin, ang sumusunod na Hypothesis ay detalyado: Ang application ng McKinsey "Pitong S" Model ay maaaring mapabuti ang kahusayan sa pagbibigay ng mga serbisyo sa "26 de Julio Este" Complex.
Systematization ng problema:
- Paano ang mga kadahilanan na nauugnay sa modelo na "Pitong S" ay kumilos sa "26 de Julio Este" Complex?
- Paano nakikita ng panloob na kliyente ang pagiging epektibo ng 26 de Julio Este Complex?
Ang katwiran ng pananaliksik:
Mula sa isang praktikal na punto ng pananaw, ang pananaliksik na ito ay magpapahintulot sa amin na malaman kung ang pagiging epektibo ng "26 de Julio Este" Complex ay ang pinaka-angkop; Kaya't, kung ang salungat ay napatunayan, ang mga hakbang ay maaaring gawin upang mapabuti ito.
Para sa mga ito, ang mga survey ay dapat mailapat sa parehong panloob at panlabas na kliyente, na mapoproseso sa SPSS 12.0 Professional Program para sa isang mas mahusay na interpretasyon ng mga resulta.
Ang mga pamamaraan na ginamit ay:
Pagtatasa at synthesis: Ginagamit ito kapag sinusuri ang bawat salik ng modelo na pinag-uusapan sa "26 de Julio Este" Complex.
Makatarungang kasaysayan: Ginagamit ito kapag pinag-aaralan ang pinagmulan ng modelo ng McKinsey "Pitong S" pati na rin ang ebolusyon na nagkaroon ng CIMEX sa Lalawigan.
Ang mga pamamaraan na ginamit ay: Mga
diskarte sa pagtatrabaho ng grupo.
Panayam.
Pakete ng SPSS Computing.
Surveys.
Teoretikal na Foundation sa McKinsey Model ng "Pitong S".
Kinakailangan para sa pagsisiyasat na ito na magsagawa ng isang detalyadong paglalarawan ng mga pundasyon ng teoretikal na tumutukoy sa pitong mga kadahilanan na nauugnay sa McKinsey sa kanyang modelo, upang mas maunawaan ang diagnosis ng "26 de Julio Este" Complex batay sa sinabi modelo.
I.1 Pinagmulan at kahulugan ng "Pitong S" na Modelo ni McKinsey.
Ang "Pitong S" ng istraktura ng organisasyon ay unang nabanggit sa "The Art of Japanese Administration" nina Richard Pascale at Anthony Athos noong 1981. Ang mga may-akdang ito ay nagsasaliksik kung paano naging matagumpay ang industriya ng Hapon. Sa paligid ng parehong oras, sina Tom Peters at Roberto Waterman ay naggalugad kung ano ang gumagawa ng isang mahusay na kumpanya. Ang "Pitong S" Model ay ipinanganak mula sa isang pulong ng apat na may-akda nitong 1978. Lumilitaw din ito sa libro: "Sa paghahanap ng kahusayan" na isinulat nina Peters at Waterman, at kinuha bilang isang pangunahing tool ng global consulting company McKinsey. Simula noon ito ay kilala bilang ang "Pitong S" Model.
Ang "Pitong S" ng istraktura ng organisasyon ng McKinsey ay isang tool para sa pagsusuri at pagkilos, ito ay isang modelo ng pamamahala na naglalarawan ng 7 mga kadahilanan upang ayusin ang isang kumpanya sa isang epektibong paraan. Sama-sama, ang mga salik na ito ay tumutukoy sa paraan ng pagpapatakbo ng isang korporasyon. Dapat isaalang-alang ng mga tagapamahala ang pitong mga kadahilanan upang maging sigurado sa matagumpay na pagpapatupad ng isang diskarte, na binibigyang diin na ang bawat isa sa mga salik na ito ay magkakaugnay at pantay na pansin ay dapat bayaran sa bawat isa, iyon ay, na silang lahat ay may pantay na kahalagahan kahit na ang bawat isa ang kadahilanan ay maaaring magkakaiba sa bawat oras at naiiba ang impluwensya.
Tulad ng ipinapakita sa Figure 1, ang bawat isa sa mga kadahilanan na bumubuo sa modelo ay may parehong kahalagahan at nakikipag-ugnayan sa lahat ng iba pang mga kadahilanan.
Ang modelo ay suportado ng pitong mga kadahilanan:
Larawan 1: Ang modelo ng "Pitong-S"
Pinagmulan: Stoner James ¨ Pamamahala ¨, Bahagi Isa, Ikalimang Edisyon, pahina 236.
Ang kahulugan ng bawat isa sa mga kadahilanan ng modelo ay ang mga sumusunod:
I.1 Istraktura
Ang salik na ito ay tumutukoy sa istruktura ng organisasyon na walang higit pa sa paraan kung saan ang mga gawain ng isang samahan ay nahahati, organisado at nakakaugnay, at sa mga ugnayan ng awtoridad at responsibilidad na umiiral dito; ito ay ang paraan kung saan ang mga lugar ng samahan ay nauugnay sa bawat isa: sentralisado, functional division (mula sa itaas hanggang sa ibaba); matris, atbp.
Karamihan sa mga istruktura ng organisasyon ay masyadong kumplikado upang maiparating ang pasalita, at sa kadahilanang iyon, ang mga tagapamahala ay karaniwang gumuhit ng isang tsart ng samahan na walang higit pa sa "isang diagram ng istraktura ng isang samahan, na nagpapakita ng mga pag-andar, kagawaran, o posisyon, sa loob ng samahan, at kung paano nauugnay ang mga ito ”.
Sa isang tsart ng organisasyon ang mga indibidwal na talahanayan ay kumakatawan sa dibisyon ng paggawa at ang mga paraan ng departamento na ginagawang departamento; na kung saan ay walang iba pa kaysa sa pagpangkat ng mga aktibidad ng mga katulad na trabaho at lohikal na konektado sa isang solong departamento.
Kung titingnan mo ang isang tsart ng daloy, mabilis mong makita ang linya ng command, na tinatawag ding control line, na maaaring tukuyin bilang bilang ng mga subordinates na direktang nag-uulat nang direkta sa isang tiyak na tagapangasiwa.
Ang pagpili ng isang naaangkop na linya ng utos ay mahalaga, dahil ito ay maaaring makaapekto sa kahusayan dahil ang isang napakalawak na linya ng utos ay nangangahulugan na ang mga tagapamahala ay overstretched at ang mga subordinates ay tumatanggap ng kaunting direksyon at kontrol; kung hindi man, ang mga makitid na linya ng utos ay lumikha ng mga vertical na istruktura ng organisasyon na may maraming mga antas sa pagitan ng pinakamataas at pinakamababang tagapamahala, na pumipigil sa proseso ng paggawa ng desisyon sa isang mabilis na pagbabago ng kapaligiran.
Sa aklat na "Business Economics" na bahagi 1, tatlong pamantayan ang ibinigay upang sundin para sa istrukturang disenyo ng samahan, na may:
1. Alamin kung anong mga aktibidad ng kumpanya ang kinakailangan upang makamit ang mga layunin.
2. Pagtatasa ng mga pagpapasya. Anong mga pagpapasya ang kinakailangan upang makamit ang mga nagawa na kinakailangan upang makamit ang mga layunin?
3. Pagtatasa ng mga ugnayan. Sa kanino dapat ang taong namamahala sa kanilang aktibidad sa aktibidad? Anong kontribusyon ang dapat gawin ng taong ito sa mga namamahala sa iba pang mga aktibidad?
I.1.1 Ang pormal at impormal na istraktura ng organisasyon.
Ang mga pormal na tsart ng samahan ay kapaki-pakinabang upang ipakita kung sino ang may pananagutan sa ilang mga aktibidad, bagaman may posibilidad na itago ang maraming katangian ng istruktura ng organisasyon. Sa isang banda, ipinapahiwatig nito na ang lahat ng mga administrador sa parehong antas ay may parehong awtoridad at responsibilidad at hindi ito palaging totoo. Sa kabilang banda, ang mga empleyado ay maaaring ibukod ang isang tiyak na antas o kapangyarihan mula sa distansya sa pagitan ng kanilang posisyon at papel ng CEO.
Ang mga tsart ng samahan ay hindi maaaring sakupin ang mga ugnayang interpersonal na bumubuo ng isang impormal na istraktura ng organisasyon. Inilarawan ito ni Herbert A. Simon bilang "interpersonal na relasyon sa samahan na nakakaapekto sa mga pagpapasya sa loob nito ngunit hindi tinanggal mula sa pormal na pamamaraan, o hindi katugma dito." Ang mga ugnayang interpersonal na ito ay tinatawag na mga tuldok na linya ng tsart ng samahan.
Mga uri ng istraktura ng organisasyon.
a) Sa pamamagitan ng pag-andar.
b) Sa pamamagitan ng produkto / merkado.
c) Sa form ng matris.
Ang functional na samahan.
Ito marahil ang pinaka-lohikal at pangunahing anyo ng departamento. Pinagsasama-sama sa isang departamento ang lahat ng nagsasagawa ng isang aktibidad o maraming mga aktibidad na may kaugnayan sa bawat isa.
Ang samahan ng produkto / merkado.
Kapag ang departmentalization ay nagiging masyadong kumplikado para sa functional na istraktura, ang mga executive ng itaas na pamamahala sa pangkalahatan ay lumikha ng mga semi-autonomous na mga dibisyon, ang bawat isa sa mga disenyo, gumagawa, at merkado ang sariling mga produkto.
Ang samahan ng matris.
Subukang pagsamahin ang mga bentahe ng parehong uri ng disenyo at, sa parehong oras, subukang maiwasan ang kanilang mga limitasyon.
Ito ay isang istraktura ng pang-organisasyon kung saan ang empleyado ay nag-uulat sa parehong mga operating o division administrator pati na rin ang isa sa proyekto o grupo.
Ang iba't ibang mga antas na bumubuo sa istraktura ng organisasyon ay konektado sa bawat isa sa pamamagitan ng isang sistema ng komunikasyon kung saan ipinadala ang sistema ng awtoridad. Mahalagang bigyang-diin na hindi nila dapat isagawa nang labis, dahil ang mga antas ay nagpapakita ng mga problema, tulad ng:
1. Gastos. Ang bawat antas na nadagdagan ay nagpapalagay ng isang karagdagang gastos, dahil sa ulo ng bawat antas ay magkakaroon ng isang tao na namamahala sa pamamahala nito, kasama ang mga taong umaasa nang direkta dito.
2. Komunikasyon. Gusto mo man o hindi, sa higit pang mga antas, mas malaking kahirapan sa komunikasyon. Ito ay hindi bihira para sa detalyadong mga layunin at plano na unti-unting maiinis habang ipinapadala sila; kung ano ang isang alingawngaw sa isang antas, maaaring ibigay bilang isang hindi mapagpapalitang katotohanan sa susunod. Minsan ang mga nuances ay idinagdag sa mga komunikasyon, sa paraang naabot nila ang pinakamababang echelon ay walang makikilala sa orihinal na mensahe.
3. Mga paghihirap sa pagpaplano at kontrol. Para sa parehong kadahilanan na nabanggit sa nakaraang talata, ang perpektong nakabalangkas na plano sa isang mas mataas na antas ay nawawala ang koordinasyon at kalinawan sapagkat ito ay nahahati at binuong sa mas mababang antas. Para sa parehong dahilan, ang kontrol ay nagiging mas mahirap, dahil mayroong isang limitadong bilang ng mga tao na maaaring kontrolin o pangasiwaan ng isang tao.
Ang isang kilalang tagapayo sa negosyo, na si VA Graicunas, ay limitado ang bilang ng mga tao na maaaring kontrolado sa apat. Ayon kay Graicunas, ang isang superyor na mayroon lamang dalawang subordinates ay dapat bigyang pansin ang apat o anim na relasyon, lalo na: isang relasyon sa bawat isa sa kanyang mga nakikipagtulungan, ang kanilang pakikipag-ugnayan sa bawat isa sa kanilang mga grupo, ang pakikipag-ugnayan sa ilalim ng A sa B at ng B na may A. Mula sa bilang na ito, ang Graicunas ay bumuo ng isang pormula: n:2n - 1−1 ayon sa kung saan sa apat na mga nagtatrabaho ang bilang ng mga relasyon ay tumaas sa 28.
I.2 Strategic (Diskarte)
Ang iba't ibang mga may-akda ay may mga diskarte sa konsepto. Masasabi na ang mga ito ay: mga plano para sa paglalaan ng mga kakulangan ng mga mapagkukunan ng mga samahan, sa loob ng isang panahon, upang makamit ang mga natukoy na layunin. Malinaw, ang isang tamang diskarte ay dapat na iminungkahi na sumasalamin sa isang tumpak na pagtatasa ng kapaligiran at lalo na ng kumpetisyon. Nakasaad na napakadaling ipanukala ang mga estratehiya, ang problema ay gawin silang gumana.
Ang mga plano ay malapit na nauugnay sa diskarte, na maaaring madiskarteng at pagpapatakbo. Ang dating ay inilaan upang makamit ang pangkalahatang mga layunin ng isang samahan, habang ang huli ay nagpapahiwatig kung paano ipatupad ang mga madiskarteng plano at kahulugan ng misyon.
Ang konsepto ng diskarte ay maaaring tukuyin mula sa dalawang pananaw:
a) Mula sa pananaw ng balak gawin ng isang samahan.
b) Mula sa pananaw ng kung ano ang ginagawa ng isang organisasyon sa wakas.
Sa una, ang diskarte ay "pangkalahatang programa upang tukuyin at makamit ang mga layunin ng samahan at ipatupad ang misyon nito."
Sa pangalawang pananaw, ang diskarte ay "ang pattern ng mga tugon ng samahan sa kapaligiran nito sa paglipas ng panahon."
I.2.1 Mga Antas ng Diskarte.
1. Sa antas ng korporasyon.
Nabuo ito ng pamamahala ng matatanda upang pangasiwaan ang mga interes at operasyon ng mga samahan na mayroong higit sa isang linya ng negosyo.
2. Sa linya ng negosyo o antas ng estratehikong yunit ng negosyo.
Ang diskarte na ito ay nakabalangkas upang makamit ang mga tukoy na layunin sa negosyo. Kung ang isang samahan ay may maraming mga interes sa iba't ibang mga negosyo at nahihirapan itong ayusin ang iba't ibang mga aktibidad, tinutugunan nito ang problemang ito sa pamamagitan ng paglikha ng tinatawag na Strategic Business Units (UCE), na pinagsama ang lahat ng mga aktibidad sa negosyo sa loob ng isang multi-negosyo na korporasyon na gumagawa ng isang uri mga kalakal at serbisyo at tinatrato ang mga ito bilang isang solong yunit ng negosyo.
3. Sa antas ng pagganap.
Ito ay nabalangkas ng isang tiyak na gumaganang lugar bilang isang pagsisikap na maisagawa ang diskarte ng yunit ng negosyo.
Ang isang mahalagang katanungan sa kadahilanan na ito ay kung ano ang mga priority key ng diskarte ng kumpanya, (halimbawa, pagtagos sa aming mga merkado, pagbuo ng mga bagong produkto, pagbutihin ang serbisyo ng customer)
I.3 System (Systems)
Ang kategoryang ito ay sa lahat ng mga pamamaraan - pormal at impormal - na nagpapahintulot sa samahan na gumana, kabilang ang badyet ng kapital, pagsasanay, mga sistema ng accounting, atbp.
Ang mga system ay may malaking epekto sa pagiging epektibo ng samahan dahil ang pansin ng mga tagapamahala ay nasa kanila.
Ang impormasyong natatanggap ng mga tao at kung paano ito sukat o sinusukat, ay may isang malakas na impluwensya kung saan bigyang pansin at kung saan kumilos.
Nangangahulugan ang mga sistema ng lahat ng mga proseso at pamamaraan na ginagamit ng isang samahan upang pamahalaan ang sarili sa pang araw-araw, kasama na ang mga sistema ng pamamahala ng kontrol, pagsukat ng pagganap at mga sistema ng gantimpala, pagpaplano, pagbabadyet, at mga sistema ng paglalaan ng mapagkukunan, mga sistema impormasyon, at mga sistema ng pamamahagi.
Ang ilang mga mahahalagang katanungan na dapat isaalang-alang kapag pinag-aaralan ang kadahilanang modelo:
• Mayroon ba ang organisasyon ng mga kinakailangang sistema upang patakbuhin ang negosyo?
• Ano ang mga sistema ng pamamahala na pinakamahalaga sa pagpapatakbo ng kumpanya? Alin ang dapat bigyan ng pansin?
I.4 Mga tauhan
Nailalarawan nito ang bilang at uri ng mga tauhan sa loob ng samahan. Sila ang mga taong nagpapatupad ng diskarte. Ang pangangasiwa ng mga tauhan ay nag-aambag ng malaki sa mga proseso ng pagkuha, pagpapanatili at pagbuo ng mga tauhan sa kanilang orientation tungo sa diskarte.
Sa pangangasiwa ng tauhan, ang proseso ng pangangalap ay mahalaga, na hindi hihigit sa "pagbuo ng isang pangkat ng mga kandidato para sa trabaho, ayon sa isang plano ng mapagkukunan ng tao."
Ang recruitment ay ang proseso ng paghahanap at pag-akit ng mga kwalipikadong kandidato upang punan ang mga bakanteng trabaho sa samahan sa isang oras.
Kung ang isang organisasyon ay epektibo sa pagpili ng mga empleyado, ang isa sa pinakamahusay na mapagkukunan ng trabaho ay ang kanyang sariling mga manggagawa.
Ang patakarang ito ay may tatlong pangunahing pakinabang. Una, ang mga indibidwal na na-recruit sa kumpanya ay pamilyar sa mga ito; samakatuwid, mayroon silang mataas na posibilidad ng tagumpay dahil sa kanilang kaalaman sa kumpanya at mga miyembro nito. Pangalawa, ang isang patakaran sa tagataguyod ng tagaloob ay tumutulong sa pagbuo ng katapatan at nagbibigay inspirasyon ng higit na pagsisikap mula sa mga miyembro ng isang samahan. Sa wakas, mas mababa ang gastos sa pagrekrut o pagsulong sa ganitong paraan kaysa sa pag-upa sa mga tagalabas.
Ang mga kumpanya ay mayroon ding isang malawak na hanay ng mga panlabas na mapagkukunan sa kanilang pagtatapon upang mangalap ng mga kawani. Ang mga mapagkukunang ito ay binubuo ng isang hanay ng mga kandidato na maaaring magtrabaho, walang trabaho o maging mga nagtapos sa unibersidad.
Kabilang sa mga pakinabang ng panlabas na recruitment ay ang mga sumusunod:
1. Nagdadala ng bagong dugo at mga bagong karanasan sa samahan. Ang input ng mga mapagkukunan ng tao ay palaging nagiging sanhi ng pag-import ng mga bagong ideya, diskarte. Ang kumpanya ay panatilihing na-update sa panlabas na kapaligiran at sa kung ano ang nangyayari sa ibang mga kumpanya.
2. I-renew at pagyamanin ang mapagkukunan ng tao, na may karanasan na katumbas o mas mahusay kaysa sa mayroon nang mga tauhan ng kumpanya.
3. Samantalahin ang mga pamumuhunan sa paghahanda at pag-unlad ng kawani na ginawa ng ibang mga kumpanya o ng mga kandidato mismo. Minsan ang mga karagdagang gastos sa pagsasanay at pag-unlad ay maiiwasan at makuha ang mga resulta ng pagganap sa panandalian.
Ang mapagkukunan ng recruitment na ito ay ang kawalan na kadalasan ay tumatagal ng mas mahaba kaysa sa panloob na recruitment, ay mas mahal at nangangailangan ng pamumuhunan at gastos sa pang-araw-araw na mga anunsyo, mga gastos sa pagpapatakbo, atbp. Ito ay hindi gaanong ligtas, dahil ang mga kandidato ay hindi kilala.
Sa pagsasagawa, ang isang kumpanya ay halos hindi kailanman gumagawa ng purong panloob at panlabas na pangangalap, iyon ay, nang hiwalay, ngunit palaging may kombinasyon ng pareho; samakatuwid, ang halo-halong pangangalap ay itinatag, na maaaring mapagtibay sa tatlong mga kahalili:
1. Nagsisimula ito sa panlabas na pangangalap at pagkatapos ay sa panloob na pangangalap.
2. Gumamit ng panlabas at panloob na recruitment nang sabay-sabay.
3. Una na gamitin ang panloob na pangangalap, kasunod ng panlabas na pangangalap.
Isang hakbang upang makilala ang mga bakante sa proseso ng pangangalap ay ang pagpaplano ng Human Resources.
Si James Stoner sa kanyang aklat na "Pangangasiwaan", ay nagtataas ng kahalagahan ng pagpaplano ng Human Resources, dahil ang "isang kumpanya na hindi nagpaplano ng Human Resources nito ay madalas na babalaan na hindi ito natutugunan ang mga pangangailangan ng mga tauhan at hindi mabisang nakamit ang mga pandaigdigang layunin".
Ayon kay Stoner, ang pagpaplano ng Human Resources ay may apat na pangunahing aspeto:
1. Pagpaplano para sa mga pangangailangan sa hinaharap.
Ginagawa ito batay sa pagpapasya kung gaano karaming mga tao ang kakailanganin ng kumpanya.
2. Pagpaplano ng mga balanse sa hinaharap.
Ginagawa ito upang maihambing ang bilang ng mga empleyado na kinakailangan sa bilang ng mga empleyado na inupahan.
3. Pagpaplano para sa pangangalap o pag-alis ng mga empleyado.
4. Pagpaplano para sa pagpapaunlad ng empleyado.
Ginagawa ito upang matiyak na ang samahan ay may matatag at may kakayahang supply ng mga kawani.
Sa pamamahala ng mga tauhan, ang proseso ng induction ay mahalaga, na hindi hihigit sa "isang programa na idinisenyo upang matulungan ang mga empleyado na madaling magkasya sa samahan."
Ang induction ay naglalayong magbigay ng bagong empleyado ng impormasyon na kailangan nila upang gumana nang kumportable at mabisa sa samahan. Ang induction sa pangkalahatan ay nagbibigay ng tatlong uri ng impormasyon: pangkalahatang impormasyon tungkol sa pang-araw-araw na gawain sa trabaho; isang pagsusuri ng kasaysayan ng samahan, layunin nito, operasyon at mga produkto o serbisyo at kung paano nag-aambag ang trabaho ng empleyado upang masiyahan ang mga pangangailangan nito; at isang detalyadong presentasyon, marahil isang brochure, ng iyong mga patakaran, mga patakaran sa trabaho, at pagtatanghal ng kawani.
Naninindigan si Stoner na naglalayon ang mga Programa ng Pagsasanay upang mapanatili at mapabuti ang kasalukuyang pagganap ng trabaho, habang ang mga programa sa pag-unlad ay naghahanap upang mapaunlad ang mga kasanayan ng mga hinaharap na trabaho.
Ang pagsasanay ay binubuo ng pagbibigay ng bago o kasalukuyang manggagawa sa mga kinakailangang kasanayan upang maisagawa ang kanilang gawain.
Ang pangangailangan na sanayin ang mga bagong recruit o bagong promosyonal na mga empleyado ay halata: kailangan nilang matuto ng mga bagong kasanayan, at dahil ang kanilang pagganyak ay tiyak na mataas, madali silang maging pamilyar sa mga kasanayan. Sa kabilang banda, ang pagsasanay ng mga bihasang empleyado upang maging mas epektibo sa kanilang pagganap ay maaaring may problema dahil ang kanilang mga kakayahan sa pagsasanay ay hindi laging madaling matukoy at, kapag natutukoy, ang mga indibidwal ay maaaring hindi nais na mag-utos na magbago. ang kanilang paraan ng paggawa.
Sa kabilang banda, ang pagbuo ng administratibo ay naglalayong mapagbuti ang pangkalahatang pagiging epektibo ng mga tagapamahala sa kanilang kasalukuyang mga posisyon at ihanda ang mga ito para sa mas malaking responsibilidad kapag na-promote. Ang mga programang ito ay nanaig nitong mga nakaraang taon sa harap ng pagtaas ng mga kahilingan na inilagay sa mga administrador.
Ito ay lalong kinikilala na ang mga tagapamahala ay naiiba sa kakayahan, karanasan, at pagkatao, samakatuwid ang mga programa sa pag-unlad ng managerial ay lalong nakatuon sa mga tagapamahala, na umaangkop upang matugunan ang mga espesyal na pangangailangan ng pag-unlad ng mga tagapamahala na kanilang pinaglingkuran..
I.5 Estilo
Ang istilo ay hindi tumutukoy sa pagkatao, ngunit sa pattern ng substantive at simbolikong pagkilos na isinagawa ng mga pangkalahatang tagapamahala.
Ang estilo ay nagdidikta ng mga patakaran na sinusunod ng mga tao at kung paano sila dapat gumana at makihalubilo sa kanilang mga kapantay at kliyente.
Nakukuha ng estilo kung paano nakumpleto ang kasalukuyang trabaho sa isang samahan. Bagaman ang estilo ay maaaring malawak na tinukoy ng isa o dalawang pinuno ng samahan, ginagamit ito sa modelong ito upang sumangguni sa pangkalahatang mga pattern ng pag-uugali ng mga miyembro ng pangkat ng pamamahala. Halimbawa: Saan nila inilalagay ang pokus ng kanilang pansin? (Sa loob ng kumpanya o sa labas?).
Ang kadahilanan na ito ay tumutukoy din sa estilo ng kultura ng samahan, ang paraan kung saan kumikilos ang pamamahala ng senior ay ang modelo na dapat sundin. Ang mga nauugnay na aksyon, kabilang ang mga simbolo, ay makipag-usap sa bawat miyembro ng samahan tungkol sa mga priyoridad at pangako ng kumpanya patungo sa diskarte.
Ang kultura ng isang samahan ay hindi natapos mula sa simula nito, ngunit ito ay unti-unting bumubuo; at ito ay sa pamamagitan ng kanilang kultura na ang mga organisasyon ay nakikilala, pinagsama at pinahahalagahan ang kanilang sarili upang magbigay ng sapat at magkakaugnay na mga tugon sa kapaligiran na kinaroroonan nila.
Ang kultura ng organisasyon ay nauunawaan bilang "ang hanay ng mga ibinahaging halaga, paniniwala, saloobin at kaugalian na humuhubog sa pag-uugali at inaasahan ng bawat miyembro ng isang samahan."
Ang lahat ng mga organisasyon ay may kultura ngunit hindi lahat ng kultura ay may pantay na epekto sa kanilang mga empleyado. Ang mga matibay na kultura ay ang mga kahalagahan ng lahat. Ang mas maraming mga empleyado ay tumatanggap ng mga halaga, mas malakas ang kultura.
Ang ilang mga pangunahing katanungan sa S:
- Paano gumawa ng mga pagpapasya? Participatory kumpara sa buwis - gawin ang sinasabi ko sa iyo-?, Analytical kumpara sa emosyonal?
- Paano ginugol ng mga tagapamahala ang kanilang oras? (halimbawa, sa pormal na pagpupulong, hindi pormal na pag-uusap sa mga mamimili, atbp.)
I.6 Ang Mga Kasanayang
"Mga Kasanayan" ay tumutukoy sa mga gawaing ginagawa ng mga samahan at kung saan sila kinikilala.
Tumutukoy sa natatanging kakayahan ng samahan sa kabuuan na maaaring natatanging kasanayan ng mga tao, mga kasanayan sa pamamahala, mga sistema at / o mga teknolohiya. Ang mga kakayahan na ito ay pagmamay-ari ng samahan, hindi sa pamamagitan ng sinumang indibidwal, at kadalasang nagkakaroon ng mga nakaraang taon.
Ang ilang mga pangunahing katanungan sa kadahilanang ito:
♦ Saan mga aktibidad ng negosyo ang kumpanya ay mahusay?
♦ Anong mga bagong kapasidad ang kinakailangan upang mapaunlad ng samahan at alin ang kinakailangan upang "walang kaalaman", upang makumpleto sa hinaharap?
I.7 Mga nakabahaging halaga
Ang puntong ito ay tumutukoy sa mga gabay na konsepto, pagpapahalaga at hangarin na nagkakaisa sa isang samahan sa paligid ng isang pangkaraniwang layunin.
Ito ay madalas na nakasaad sa motibo o misyon ng samahan, habang nagsisilbing gabay na mga prinsipyo tungkol sa kung ano ang mahalaga. Ang mga halagang ito ay karaniwang ipinapadala sa isang simpleng paraan, at maaaring kahit na hindi gaanong mahalaga kung tiningnan mula sa labas, ngunit para sa mga miyembro ng samahan ito ay may malaking kahulugan dahil tinutulungan nila ang pagtuon ng pansin at magbigay ng malawak na kahulugan ng layunin.
Natutukoy ng mga halagang pang-organisasyon ang tagumpay ng samahan, kung sila ay tunay na ibinahagi para sa kapakanan ng pangwakas na mga layunin ng kumpanya.
Ang mga halaga ay medyo matatag na madiskarteng mga aralin sa paglipas ng panahon na ang isang paraan ng pagkilos ay mas mahusay kaysa sa kabaligtaran nito upang gawing maayos ang mga bagay para sa amin.
Ayon sa pamantayan ng mga eksperto sa larangan na ito, ang mga halaga ay tumutukoy sa pagkatao ng isang samahan, lumikha ng isang kahulugan ng pagkakakilanlan, nagtatag ng mga alituntunin upang maipatupad ang mga kasanayan, patakaran at pamamaraan nito, magtatag ng isang balangkas upang masuri ang pagiging epektibo ng pagpapatupad nito nagbibigay ng pundasyon para sa direksyon na nag-uudyok sa lahat. Sa madaling salita, sa isang halaga ng samahan ay pamantayan para sa pagpapasya, kaya't tinukoy nila kung ano ang mahalaga para sa mga kasangkot sa gawain ng samahan at kung saan ang suporta ay mapagpasyahan para sa negosyo na magkaroon ng pangmatagalang tagumpay, sapagkat ipinapahiwatig nila kung paano tayo dapat kumilos upang mapanatili ang pagkakakilanlan ng kumpanya at makilala ang mga pangunahing prayoridad para sa kabutihan ng kolektibo.
Ito ay may bisa upang bigyang-diin na ang higit na pagkakaugnay sa pagitan ng mga personal na halaga at ng samahan, ang mas mahusay na pinagsama ay ang ibinahaging mga halaga, na kung saan ang pangkalahatang ipinagpalagay ng mga manggagawa at samahan na may malaking kahalagahan, na ang mga hangaring ito ay ibinahagi ng mayorya ng ang mga tao sa isang pangkat na madalas na humuhubog sa pag-uugali ng pangkat at madalas na nagpapatuloy sa paglipas ng panahon.
Kinakailangan na malaman ng lahat ng mga miyembro ng samahan ang sistema ng halaga ng kumpanya, kaya sa pagbuo nito dapat silang maging malinaw, ibinahagi at tinanggap ng lahat, sa paraang ito ay maaaring magkaroon ng isang pinag-isang pamantayan na nagpapatibay sa interes ng lahat.
Ang internalisasyon ng mga halagang pang-organisasyon ay nagpapahiwatig na ang bawat tao ay nagpapakilala at pumapasok sa nilalang; Sa kasong ito, dapat patunayan ng pamamahala ang kaalaman sa komunidad ng kung ano ang iminungkahi bilang kapaki-pakinabang para sa lahat.
Mahalaga na ang mga halaga ay lehitimo sa samahan, kaya dapat nilang ipatupad, mailalapat sa paggawa ng desisyon, sa serbisyo sa customer, sa lahat ng pamamahala. Dapat silang ma-inculcated sa lahat ng oras at bilang karagdagan, dapat na sanayin ang mga bagong kawani ng recruitment at ang mga taong nasa organisasyon nang pinakamahabang panahon; Ngunit higit sa lahat, ang namamahala ay dapat humantong sa pamamagitan ng halimbawa sapagkat walang mas mahalaga kaysa sa kapangyarihan ng mga aksyon ng mga executive bilang isang mensahe ng pagkakaugnay at pangako sa mga halaga.
Sina Salvador García at Shimon Dolan sa kanilang aklat na "The Direction for Values" ay gumawa ng isang medyo malawak na pag-uuri ng mga halaga, isinasaalang-alang na maaari silang maging pangwakas at instrumento o pagpapatakbo.
Ang pangwakas na mga halaga ay mga umiiral na mga layunin, na maaaring mahati sa dalawang uri: Mga Pinahahalagahang Pinahahalagahan: Yaong kung saan ang indibidwal ay nagnanais para sa kanyang sarili at sagutin ang tanong kung ano ang pinakamahalaga sa iyo sa buhay?
Mga pamantayang etikal-panlipunan: Sila ay bumubuo ng mga adhikain o layunin na makikinabang sa buong lipunan, tulad ng paggalang sa kapaligiran o paggalang sa mga karapatang pantao at sagutin ang tanong: Ano ang gusto mo para sa mundo?
Ang mga mahahalagang halaga ay pagpapatakbo ay nangangahulugan upang makamit ang pangwakas na mga halaga at ito ay maaaring maging sa dalawang uri:
Mga pamantayang etikal-moral: Tinutukoy nila ang mga mode ng pag-uugali na kinakailangan upang makamit ang aming pangwakas na mga halaga, at hindi kinakailangang umiiral na mga dulo sa kanilang sarili. Sinasagot nila ang tanong: Paano sa palagay mo dapat kang kumilos sa mga nakapaligid sa iyo? Halimbawa: Ang katapatan ay maaaring maging isang mahalagang instrumento sa pagpapanatili ng pagkakaibigan.
Mga kahalagahan ng katumpakan: Sila ay mas indibidwal, kahit na sila ay may kondisyon sa lipunan at hindi direktang nauugnay sa moralidad o pagkakasala. Sinasagot nila ang tanong: Ano sa palagay mo ang kailangan mong makipagkumpetensya sa buhay?
Nasa ibaba ang isang hanay ng mga halimbawa ng mga halagang ito:
Talahanayan I.1
Pinagmulan: García Salvador at Dolan Shimon, "Ang Direktor para sa mga Halaga". Pahina 67.
Kinakailangan na sa masusing pag-uuri ng mga halaga na inaalok nina Salvador García at Dolan Sihmon sa kanilang aklat na "The Management for Values", ang isa pang pangkat ng mga halaga ay dapat isama na hindi nila isinasaalang-alang. Ang pangkat na ito ay ang mga halagang socio-politikal, na maaaring maging: patriotismo, anti-imperyalismo, pagkakakilanlan sa kultura, pagkakaisa, hindi katiwalian, atbp.
Katangian ng "26 de Julio Este" Complex.
Noong Enero 23, 1987, ang mga aktibidad ng CIMEX Corporation ay nagsimula sa lalawigan ng Santiago de Cuba, kasama ang Exchange Office Blg 5, para sa pagbili ng ginto, pilak at alahas na hawak ng populasyon at isang maliit Network ng tingi.
Kalaunan noong Enero 1994, nilikha ang Pan American Stores Chain Division.
Oriente, upang dumalo sa lahat ng aktibidad ng tingi sa pagbebenta ng mga yunit na binubuo ng iba't ibang at dalubhasang mga tindahan; Noong Hulyo ng parehong taon, ang CIMEX Distributor at ang Technological Group ay nagsimulang gumana, na nakatuon sa mga serbisyong pangkumpuni para sa mga gamit sa bahay, pag-install, air conditioning at pag-aayos ng kagamitan sa opisina.
Noong 1997, pagkatapos ng mahabang proseso ng paglitaw ng iba pang mga representasyon at mga nilalang na kabilang sa korporasyon mismo; Ang CIMEX Oriente-Sur Branch ay nilikha bilang isang teritoryo ng teritoryo. Ito ay itinatag noong Enero 1, 1997 at ang punong tanggapan nito ay matatagpuan sa Calle 3 # 255 sa pagitan ng 10 at 12, Pamamahagi: Vista Alegre, Santiago de Cuba. Sinabi ng Branch na kontrolin ang mga aktibidad na isinasagawa sa mga lalawigan: Santiago, Guantánamo at Granma hanggang sa katapusan ng 2002, ang petsa kung saan naging independyente si Granma at kalaunan noong 2003 ang lalawigan ng Guantánamo ay nahiwalay din. Ang bagong inaprubahang istraktura ay dinisenyo kasama ng 10 Complex.
Ang Pamamahala ng "26 de Julio Este" Complex ay matatagpuan sa tindahan ng "La California". Ang site na ito ay pribilehiyo dahil matatagpuan ito sa isang napaka abala at tanyag na kalye sa loob ng komersyal na network ng lungsod; na nagbibigay ng isang mahusay na pag-agos ng mga customer.
Ang layunin ng Kompleks na ito ay upang mangolekta ng foreign currency sa pamamagitan ng mataas na pamantayan ng kalidad at kahusayan sa mga aktibidad ng isang komersyal na tingian at serbisyo ng kalikasan, na naglalayong masiyahan ang mga pangangailangan ng populasyon, pinatindi ang paggamit ng naka-install na network ng mga serbisyo, na nagpapahintulot sa pagpapanatili ng pakikilahok sa merkado at perpektong pamamahala upang makapag-ambag sa kaunlaran ng ekonomiya at panlipunan ng bansa, na ang misyon at pangitain ay ibinigay sa ibaba.
Misyon:
Ang komersyalisasyon ng mga produkto nito sa pamamagitan ng network ng mga tindahan, mga sentro ng serbisyo at mga punto ng pagbebenta. Mag-ehersisyo ang tingi sa lahat ng mga form nito na may kahusayan at pagiging epektibo, na nagbibigay ng isang kalidad ng serbisyo at proteksyon ng consumer.
Pananaw:
Panatilihin ang pakikilahok na nakamit sa merkado para sa pagbebenta ng paninda sa populasyon sa malayang mapapalitan ng pera, pagtaas ng kahusayan at kakayahang kumita ng komersyal na pamamahala ng mga yunit ng Kompleks, habang binabawasan ang mga gastos at pagtaas ng kita.
Ang Pan American Stores na kabilang sa kumplikadong ito ay pinagsama; Kabilang sa mga produktong inaalok nila ay pabango, pag-aayos ng damit, damit para sa mga kalalakihan at kababaihan, kasuotan ng paa, saddlery, tindahan ng laruan, kasangkapan sa bahay, gamit sa sambahayan, computer media, light hardware, pagbebenta at pag-upa ng mga video, mga gamit sa opisina, atbp.
Mayroong ilang mga tindahan nito na dalubhasa, tulad ng La Bombonera at El Trianón. Ang una sa mga produktong pagkain tulad ng: Matamis, dessert, inumin, malambot na inumin; at ang pangalawa sa mga produkto para sa mga bata tulad ng: mga laruan, damit, layette, atbp.
Kabilang sa lahat ng mga tindahan na bumubuo sa Kompleks, "La California" ay ang nangongolekta ng pinakamarami, dahil ito lamang ang nag-iisa sa merkado ng lahat ng mga produkto maliban sa gasolina, bilang karagdagan sa pagiging prayoridad ng Sangay. Sa loob ng mga punto ng pagbebenta, ang "El Corojo" ay ang pinakamataas na kolektor, ito ay dahil ito ang isa na may pinakamalaking lugar ng imbakan, bilang karagdagan sa matatagpuan sa El Cobre, isang lugar kung saan wala itong matitibay na kakumpitensya; habang ang "San Rafael" ay ang Servicentro na kumikita ng pinakamaraming kita, sapagkat nag-aalok ito ng mas maraming mga produkto kaysa sa "El Mandril".
Tulad ng para sa mga kakumpitensya ng Complex, masasabi na nagtatanghal ito ng ilang tulad ng kaso ng TRD Chain of Stores, Cubalse, TRASVAL at Universo, bagaman ang dalawa lamang ang una na nagbabanta sa kumplikado dahil sa katotohanan na ang TRD ay nagtatanghal ng isang malaking bilang ng mga yunit na malapit sa aming mga tindahan, at ang Cubalse ay nagtatanghal ng mga establisyemento na may mas malaking lugar kaysa sa mga CIMEX.
Ang mga tagagawa ay may mahalagang papel sa proseso ng pagmemerkado ng paninda, dahil sila ang namamahala sa pagbibigay ng Komplek sa mga produktong kinakailangan nito. Nasa ibaba ang isang pangkat ng mga pangunahing tagapagtustos na may kaugnayan sa Complex na isinasaalang-alang ang laki ng assortment nito:
• Central Base of Warehouses for Imported Products (BCAPI III)
• Cupet.
• Suchel Camacho.
• Bucanero SA
• Suchel Trans.
• Suchel Lever.
• sentro ng pagproseso.
• Papas at Kumpanya.
• Habana Club Internacional.
Isinasaalang-alang ng Sangay ang ilang mga katangian para sa pagpili ng mga tagapagtustos nito, bukod dito ang isa na may mga mapagkumpitensyang presyo pati na rin ang kalidad sa mga produktong inaalok nila, na may positibong tugon sa reverse logistic, na tinatanggap ang mga kasunduan sa paghahatid ng paninda. at ng pagbabayad ng pareho, hindi lumalabag sa mga kasunduan ng koleksyon ng kalakal ng mabagal na paggalaw, atbp.
Mahalagang tandaan na hinihiling ng Punong Tanggapan sa Sangay na ang karamihan sa mga pagbili na kanilang ginagawa ay mula sa pambansang mga tagapagtustos, ginagawa ito upang hikayatin ang mga pagbili sa loob ng pambansang teritoryo, dahil mas mababa ang mga gastos, dahil walang kaysa i-import ang mga ito.
Characterization ng Labor Force:
Upang makamit ang mahahalagang layunin ng samahang ito, ang mga tauhan ay napakahalagang kahalagahan; Kaya, ang "26 de Julio Este" complex ay may kabuuang 213 manggagawa, kung saan 61 ang mga kalalakihan at 152 ay kababaihan, na kumakatawan sa 71.36% ng babaeng kasarian.
Sa kabuuang ito, ayon sa antas ng pag-aaral ang mga ito ay nauuri bilang mga sumusunod:
Antas ng Pag-aaral
University
Technicians
Pre-University Media
Pangunahing Sekondaryong
Larawan 2: "26 de Julio Este" Complex sa Antas ng Paaralan.
Pinagmulan: ginawa ng sarili.
Tulad ng makikita sa figure 2, sa propesyonal na pagsasanay ang namuno sa Average Technicians, na kumakatawan sa mga 54% ng kabuuang mga manggagawa; habang ang mga nagtapos sa unibersidad ay kumakatawan sa 12%.
Ang edad ng mga manggagawa ay ipinamamahagi tulad ng sumusunod:
Edad ng mga manggagawa
Pinagmulan: Sariling elaboration.
Sa kumplikado, ang proseso ng pangangalap ay isinasagawa, na isinasagawa ng pangunahing dalubhasa sa Tauhan. Sa mga bagong manggagawa, isinasagawa nila ang proseso ng induction; kung saan ang mga katangian ng sentro, ang mga regulasyon sa disiplina, ang mga patakaran ng proteksyon at kalinisan ay ipinaliwanag sa bagong dating at ipinakita ito sa pangkat ng mga manggagawa, upang sa wakas ipatupad ang panahon ng pagsasanay, na kung saan ay dalawang taon, bagaman sa ilang mga kaso na naaprubahan ng pamamahala, ang panahong ito ay maaaring tumagal ng isang taon lamang.
Diagnosis ng "26 de Julio Este" Complex batay sa "Modelong" Pitong S "
Ang diagnosis ng Complex batay sa mga elemento ng "Seven S" Model ay magpapahintulot sa isang pagsusuri ng kanilang kasalukuyang estado. Bilang karagdagan, ang pagsusuri ng problema sa bangko na iminungkahi ng isang pangkat ng mga eksperto sa pamamagitan ng mga lugar ay isasaalang-alang, na mag-aambag sa isang mas mahusay na detalye ng mga paghihirap sa bawat S na masuri.
Para sa mga ito, inilapat ng may-akda ang mga survey sa mga manggagawa at kliyente pati na rin ang isang pakikipanayam sa mga tagapamahala ng nilalang, na magbibigay-daan upang masukat ang kasalukuyang sitwasyon ng kumplikadong may kinalaman sa mga salik na nauugnay sa modelo at sa gayon matukoy ang mga problema na umiiral sa pareho.
II.3.1 Ang pagtatasa ng empleyado ng mga salik na may kaugnayan sa modelo ng "Pitong S" ni McKinsey:
Para sa pagsusuri ng mga manggagawa, ang isang survey na idinisenyo ng may-akda ay inilapat sa isang kabuuang 67 manggagawa gamit ang pormula upang makalkula ang sample para sa isang may hangganang populasyon, na ang data ay mapoproseso sa statistical package SPSS.12.
Halimbawang pagkalkula para sa isang may hangganang populasyon.
σ2 ∗ N ∗ p ∗ q
n = e2 N - 1σ2 ∗ p ∗ q
Kung saan:
Standard = Standard na paglihis
N = laki ng populasyon.
p = Proporsyon ng mga nagtataglay ng katangian. q = Proporsyon ng mga walang katangian. e = Sampling error.
Ang pagiging: P = 50% q = 50% e = 10%
Kapag nag-tabulate ang mga survey, ang sumusunod na resulta ay nakuha:
• Ang mga resulta ay nagpakita sa ika-1 na katanungan na ang mga manggagawa ay bahagyang nasiyahan sa proseso ng pangangalap, yamang 26.9% lamang ng mga sumasagot ang nagsabi na sila ay hindi nasisiyahan at hindi nasisiyahan.
• Sa ika-2 na tanong - kung isasaalang-alang mo ang istraktura ng organisasyon ng kumplikado - nasuri ito ng 50.7% ng mga sumasagot sa pagitan ng masama at patas.
• Ang ika-3 katanungan na may kaugnayan sa paraan kung saan ang mga ugnayan na itinatag sa pagitan ng iba't ibang mga lugar ng trabaho ay nagpapahintulot sa pagkamit ng mga layunin, ay isinasaalang-alang ng 55.3% mabuti, napakahusay at mahusay.
• Ang ika-4 na tanong na nauugnay sa isang sistema ng halaga sa kumplikadong nagtatanghal ng malubhang paghihirap mula noong 74.6% ng mga sumasagot ay hindi alam ang pagkakaroon nito.
• Sa ika-5 na tanong na sinusuri ang paraan kung saan pinapayagan ang mga naitatag na proseso at pamamaraan ng mabisang operasyon ng kumplikado, 50.7% ng mga manggagawa ang isaalang-alang na ito ay sa pagitan ng masama at patas, habang 49.3% na estado na ito ay napakahusay. at mahusay.
• Sa tanong na 6, 43.3% na nagpapahiwatig na sumasang-ayon sila at ganap na sumasang-ayon na may mahusay na mga pagkakataon para sa pagsasanay at pagpapabuti sa kumplikado, habang ang 56.7% ay nagsasabi sa kabaligtaran.
• Sa tanong na 7, 29.9% ng mga manggagawa na na-survey na estado na sila ay bahagyang nasiyahan sa media, habang ang 38.8% ay nagsabi na sila ay hindi nasisiyahan at hindi nasisiyahan, na nagpapakita na sa lahat ng oras ang media hindi sila epektibo.
• Sa tanong na 8, 55.2% ng mga sumasagot ay hindi nasisiyahan at hindi nasiyahan sa mga kasangkapan sa bahay, kaya kinakailangan na subukang mapagbuti ang mga pasilidad ng kumplikado, upang ang mga manggagawa ay kumportable sa kanilang mga trabaho.
• Ang istilo ng pamumuno ng mga pinuno na nakalantad sa tanong na 9, ay nagkakahalaga ng 50.8% bilang mabuti, napakahusay at mahusay, ngunit tinatasa ito ng 49.2% sa pagitan ng patas at mahirap, para sa kadahilanang dahilan kinakailangan upang gumana para sa. mapagbuti ang istilo ng pamamahala ng mga pinuno ng komunidad.
• Ang tanong 10 ay nagpapahiwatig na 82.1% ng mga survey na manggagawa ay hindi alam ang diskarte ng kumplikado; Ito ay isang malubhang problema dahil ang isang kumpanya ay hindi maaaas kung hindi alam ng mga manggagawa ang mga plano na kailangang matugunan ng nilalang ang mga layunin nito.
• Sa tanong na 11, 85.1% ng mga respondente ay nagsasaad na hindi nila alam ang anumang aktibidad kung saan nakatayo ang kumplikado, iyon ay, ang kumplikado ay walang natatanging mga kakayahan na naiiba ito mula sa kumpetisyon ayon sa mga manggagawa nito.
Bilang resulta ng pagproseso ng 67 survey, maaari itong tapusin na sa pangkalahatan, ang estilo ng pamumuno ng mga pinuno, ang hindi magandang kaalaman sa diskarte, ang hindi pagkakaroon ng isang sistema ng halaga pati na rin ang hindi magandang kondisyon ng ilang mga pasilidad sa kumplikado, atbp. kailangan nilang isaalang-alang dahil ipinapakita ng mga opinyon ng mga manggagawa na may mga kakulangan sa bagay na ito.
Ang pagtatasa ng panlabas na kliyente tungkol sa pagkakaloob ng serbisyo sa "26 de Julio Este" Complex.
Para sa pagsusuri ayon sa panlabas na kliyente, ang isang survey ay inilapat, na ang data ay mapoproseso sa statistical package SPSS.
Upang matukoy ang bilang ng mga survey na kinakailangan upang ilapat, ang laki ng sample ay kinakalkula mula sa formula para sa walang katapusang mga populasyon, na nagreresulta sa isang sample ng 61 mga kliyente.
Halimbawang pagkalkula para sa isang walang katapusang populasyon.
Z2 ∗ p ∗ q
n = E2
Nasaan: n = Halimbawang laki.
Z2 = Pamantayang numero ng error. Z halaga = 1.96 (para sa isang 95% tiwala sa margin). p = Proporsyon ng naganap. q = Proporsyon ng kabiguan.
E = Sampling error.
Ang pagiging:
P = 80% q = 20%
E = 10%
n = = = 0, 6146560,01 = 61
, 12 0.1
Kapag nag-tabulate ang mga survey, ang sumusunod na resulta ay nakuha:
d) Sa unang tanong, ang isang serye ng mga katangian ay nauugnay upang makita ang opinyon na ang panlabas na customer ay nasa paraan kung saan nag-aalok ang mga tauhan ng benta ng mga produkto. Tungkol sa bilis ng serbisyo, ang 42.6% ng mga na-survey ay nagsabi na kung minsan ay umiiral, habang 39.3% ang nagsasaad na laging may bilis ng serbisyo; Tungkol sa mabait at magalang na paggamot, 52.5% ng mga respondente ang nagsasabi na palagi ito, habang ang 41% ay nagpapahayag na paminsan-minsan. Tulad ng para sa mahusay na tindig at hitsura, 100% ng mga respondente ang nagsasabi na lagi nila ito. Ang 62.3% ng mga na-survey ay nakasaad na laging may magandang air conditioning sa mga pasilidad, habang ang 37.7% ay nagsasaad kung minsan.
e) 50.8% ng mga na-survey ay sinabi na kung minsan ay may interes sa bahagi ng mga manggagawa sa pag-alam ng kanilang mga kagustuhan at kagustuhan, habang ang 36.1% ay nag-iisip na laging may interes.
f) Sa mga customer na na-survey, 68.9% ang nakasaad na laging may kaalaman sa bahagi ng mga manggagawa tungkol sa mga produkto at serbisyo na inaalok.
g) Ang paghahanda na ipinakita ng mga kawani ng benta ay nasuri ng 42.6% ng mga respondente ng regular, habang ang 36.1% ay nagsabi na ito ay mabuti.
h) Tungkol sa kasiyahan ng customer, ang 63.9% ng mga customer na na-survey ay naniniwala na minsan nasiyahan sila, gayunpaman, 36.1% na estado na sa pangkalahatan sila ay nag-iiwan ng nasiyahan pagkatapos na tratuhin sa isa sa mga yunit ng kumplikado.
Mula sa mga katangian na nasuri, maaari nating lagumin na ang bilis sa pagkakaloob ng serbisyo sa "26 de Julio Este" Complex ay hindi ang pinakamahusay, sapagkat kakaunti ang mga sumasagot na nagsasabi na laging umiiral, kaya ang pamamahala ng pareho ay dapat na ituro sa pagbutihin ito. Tulad ng para sa air conditioning ng mga yunit, masasabi na may mga problema, dahil ito ay kung paano sinuri ito ng isang malaking bahagi ng mga sumasagot. Bilang karagdagan, ang pansin ng mga manggagawa sa mga kliyente ay dapat mapabuti, dahil sa mga survey na ito ay nakasaad na hindi nila pinangangalagaan ang kanilang mga kagustuhan, bilang karagdagan sa katotohanan na kung minsan ang mga tauhan ng benta ay walang mahusay na pagsasanay.
Sa pangkalahatan, iniiwan ng panlabas na kliyente ang mga kumplikadong yunit na nasisiyahan, sa gayon itinataguyod ng karamihan ng mga sumasagot.
II.3.3 Bank ng mga problema para sa bawat S.
Upang makuha ang bangko ng mga problema para sa bawat S, isang gabay sa pakikipanayam ay binuo, na ginamit upang pakikipanayam ang pangkat ng pamamahala ng kumplikado, sila ay: Tagapamahala, Punong Dalubhasa sa Negosyo, Punong Accounting Espesyalista, Punong Pangangasiwa ng Opisyal at Human Resources Specialist, sa pagpapaandar ng pag-alam ng mga problema, kahirapan, hadlang, mga limitasyon at kakulangan na lumilitaw na may kaugnayan sa mga kadahilanan ng modelo. Sa pagsusuri na ito, ang mga ideya at iba't ibang mga punto ng pananaw ng mga tagapanayam ay isinasaalang-alang, na binibigyang diin ang pangunahing mga epekto na dulot ng mga elemento ng "Pitong S" Model.
Bank of Problems para sa bawat S:
Estratehiya:
• Ang entidad ay walang tinukoy na Strategic Diagnosis, kaya wala itong sariling diskarte sa trabaho.
• Walang tinukoy na Mga Layunin o Mga Patakaran sa Trabaho.
Mga Sistema:
4. Pag-install sa paglalaan ng badyet, na nangangahulugang ang mga mapagkukunan sa pananalapi ay hindi laging magagamit kapag kinakailangan.
5. Muwebles sa hindi magandang kondisyon sa iba't ibang lugar.
6. Ang pagiging matatag sa pagbibigay ng paninda, na negatibong nakakaapekto sa proseso ng komersyalisasyon.
7. Ang pagiging matatag sa pagbibigay ng mga mapagkukunan.
Istraktura ng Organisasyon:
i) Posibilidad na magpasya sa mga aspeto ng pamumuhunan.
j) Ang pamumuhunan ng mga yunit ay nasasakop sa Sangay.
Mga Kasanayan:
4. Walang diskarte upang makamit ang mga kasanayan na makilala ang kumplikado mula sa mga kakumpitensya.
5. Ang pangkalahatang tagapamahala ay walang kasanayan sa konsepto.
Mga Tauhan:
k) Karamihan sa mga manggagawa ay ang Middle Technician at pre-unibersidad.
Estilo:
l) Ang isang kultura ng organisasyon ay hindi tinukoy sa kumplikado.
Mga nakabahaging halaga:
m) Walang tinukoy na sistema ng mga halaga kung saan pinamamahalaan ang kumplikado.
Matapos makapanayam ang tagapamahala ng kumplikado, maaari itong tapusin na ang istraktura ng organisasyon na iniharap ng "26 de Julio Este" Complex ay gumagana, dahil ang lahat ng mga nagsasagawa ng isang tiyak na aktibidad ay pinagsama-sama ng kagawaran, sabi ng departamento komersyal, accounting, mapagkukunan ng tao at pangangasiwa.
Ang pangunahing linya ng utos ay walang maraming mga antas ng hierarchical sa pagitan ng pinakamataas at pinakamababang mga administrador, na positibong nakakaimpluwensya sa nilalang dahil kung hindi man maaapektuhan ang proseso ng paggawa ng desisyon.
Mahalagang tandaan na ang istraktura ng kumplikado ay hindi pinahihintulutan na magsagawa ng mga pamumuhunan sa mga yunit nito, na pinipigilan ang pag-aayos o pag-remodel ng ilang mga tindahan o mga punto ng pagbebenta na isinasagawa sa angkop na oras.
Ang "26 de Julio Este" Complex ay walang isang tinukoy na estratehikong disenyo, kaya hindi nila alam ang mga banta at mga pagkakataon nito, pati na rin ang mga kalakasan at kahinaan nito, gayon din, ang mga yunit ng kumplikadong ito ay hindi gumagana sa pangmatagalang, katamtamang mga term na layunin. ni sa maikling panahon, sila ay simpleng nakatuon sa pagtupad ng plano sa pagbebenta na itinalaga sa kanila. Gayundin, wala itong isang tinukoy na sistema ng halaga o ipakita ang isang itinatag na kultura ng organisasyon.
II.4.3 Pagtatasa ng panloob na sistema ng komunikasyon sa "26 de Julio Este" Complex.
Mahalaga na ang mahusay na komunikasyon ay dumadaloy sa pagitan ng mga lugar ng trabaho sa kumplikado para sa pagkamit ng mga layunin nito at sa mga pagsusuri ng mga manggagawa ay sinabi na hindi ito ang pinakamahusay, dahil sa kadahilanang ito ang isang palatanungan na kinuha mula sa Kagawaran ng Negosyo ng Agham ay inilapat. isang kabuuang 27 manggagawa; Ito ang mga administrador ng 17 na yunit ng kumplikado pati na rin ang pamamahala nito, na ang data ay mapoproseso sa pakete statistical SPSS.12.
Kapag nag-tabulate ang mga survey, ang sumusunod na resulta ay nakuha:
n) 44.4% ng mga respondente ay nagsasabi na madalas silang pakiramdam na nakikipag-usap sa kanilang mga kapantay, kahit na 33.3% na estado na kung minsan at halos hindi tulad ng pakikipag-usap. kasama ang iyong mga katrabaho.
o) 55.5% ng mga na-survey na itinuturing ang kanilang mga sarili na mga mapag-uusap at lubos na nakikipag-usap, sa parehong paraan, 25.9% na nagsasabi na sila ay medyo nakikipag-usap at 18.5% maliit na mga pakikipag-usap.
p) Tungkol sa kasiyahan ng pakikipag-usap sa kanilang mga kapantay, 40.7% ang nagsasabi na gusto nila ito minsan, 44.4% ay kabilang sa mga nagustuhan nito at gusto ito ng maraming, habang ang 14.8% ay walang malasakit.
q) 66.7% ng balangkas ng mga respondente na kung minsan ay nasiyahan sila sa mga paksang tinalakay sa lugar ng kanilang pinagtatrabahuhan, habang ang 33.3% ay nagsasabi na sila ay palaging at halos palaging nasiyahan.
r) Sa tanong na # 5, na may kaugnayan sa mga paksang pinag-uusapan sa mga kasamahan sa kanilang lugar na pinagtatrabahuhan, sinabi nila na pangunahing pinag-uusapan nila ang tungkol sa mga problema sa trabaho, tulad ng sinabi ng 20 ng mga sumasagot, 4 na estado na bilang karagdagan sa paksang iyon, Pinag-uusapan nila ang tungkol sa mga personal na problema ng kanilang mga katrabaho, habang ang natitirang 3 ay naniniwala na wala silang mga tiyak na paksa upang talakayin sa kanilang mga kasamahan.
s) Tungkol sa kaalaman ng mga layunin ng pangkat, 14.8% na estado na hindi nila alam kung ano sila, 44.4% na estado na paminsan-minsan ay ipinapaalam sa kanila, habang ang 40.8% ay nagsasabi na lagi silang inaalam. ulat
t) 37% ng mga na-survey ang may kriterya kung minsan ay mayroong impormasyon na kailangan nilang mapaunlad sa kanilang trabaho, 33.3% na estado na mayroon silang impormasyon, habang ang 29.6% ay iniisip na hindi nila.
u) Sa pangkalahatang kahulugan sa tanong na # 8, iniisip ng mga manggagawa na kailangan nilang makipag-usap sa kanilang mga katrabaho para sa mga katanungan na may kaugnayan sa gawaing ginagawa nila.
v) Sa tanong # 9, sinabi ng mga manggagawa na ang kanilang mga kasamahan sa pangkalahatan ay kailangang makipag-usap sa kanila tungkol sa kumpanya.
w) Sa tanong tungkol sa dahilan kung bakit kailangang makipag-usap ang mga manggagawa sa kanilang agarang boss, karamihan sa kanila ay nagsasabi na ginagawa nila ito upang magbigay ng isang account ng kanilang trabaho, at ipakita ang mga problema ng kumpanya sa kanila.
x) Sa tanong # 11 na may kaugnayan sa kung bakit kailangang makipag-usap ang mga boss sa mga manggagawa, karamihan sa kanila ay nagtanong na ito ay para sa mga isyu sa trabaho sa halos lahat ng oras.
y) Sinabi ng 70.4% na kung minsan ay nasiyahan sila sa komunikasyon sa pagitan niya at ng kanyang boss, habang ang 29.6% ay iniisip na nasiyahan sila.
z) Sinabi ng 59.3% na maaari nilang pag-usapan ang ilan sa kanilang mga kasamahan tungkol sa lahat ng interes sa kanila, habang ang 29.6% ay naniniwala na magagawa nila ito sa nakararami.
aa) Ang pangunahing paraan ng komunikasyon na ginagamit sa kumplikado ay email, kung kaya itinataguyod ng 100% ng mga sumasagot, bilang karagdagan sa mga umaga.
bb) 63% na iniisip na nasiyahan sila sa mga gamit na ginamit sa kanilang lugar ng trabaho upang maihatid ang impormasyon sa mga manggagawa, bagaman 37% na nagsasabing hindi sila nasiyahan at hindi nasisiyahan.
cc) 66.7% ay sa palagay na ang pinaka-angkop na sistema upang magbigay ng impormasyon sa mga manggagawa ay sa umaga, habang ang 33.3% ay nag-iisip na ito ay sa pamamagitan ng direktang pakikipag-ugnay.
dd) Tungkol sa impormasyon na ang mga manggagawa ay pinaka-interesado na malaman ang tungkol sa kumpanya, tinanong ito ng 18 na sumasagot, na kung saan ay may kaugnayan sa pagpapatakbo ng kumplikado, pati na rin ang lahat na may kaugnayan sa pang-araw-araw na plano sa pagbebenta, habang ang iba pa ay iniisip wala silang kagustuhan para sa anumang tiyak na impormasyon.
ee) 48.1% ng mga na-survey ay nakakaramdam ng regular na kaalaman, 44.4% na nagsasabing hindi maganda ang kanilang kaalaman at 7.4% lamang ang nagsasabing sila ay napaalam.
Matapos makumpleto ang talatanungan, maaaring mai-summarize na ang komunikasyon na dumadaloy sa pagitan ng mga manggagawa sa iba't ibang lugar ng trabaho ay hindi napakahusay, dahil ang karamihan sa kanila ay naniniwala na hindi sila lubos na nasiyahan sa komunikasyon, at iminumungkahi din ng isang malaking bilang ng mga manggagawa na hindi alam ang mga layunin ng kanilang lugar ng trabaho, pati na rin ang impormasyong kailangan nilang maisagawa sa kanilang trabaho.
Bilang karagdagan, ang mga pakikipag-ugnay na umiiral sa pagitan ng mga boss at ng kanilang mga nagtatrabaho ay hindi maayos na itinatag, dahil ang karamihan sa mga sumasagot ay naniniwala na nakikipag-usap sila sa isa't isa para sa mga isyu sa trabaho sa pangkalahatan, iyon ay, na ang mga personal na relasyon sa pagitan nila ay hindi mga pagpapabuti.. Iyon ay isang kakulangan sa kumplikadong maaaring negatibong nakakaimpluwensya sa pagkamit ng mga layunin.
II.4.4 Pagpapahalaga ng sistema ng halaga upang mabuo sa "26 de Julio Este" Complex.
Sa mga pagsusuri ng mga manggagawa tungkol sa pagkakaroon ng isang sistema ng halaga ay naipakita na hindi ito umiiral sa kumplikado, sa kadahilanang ito ang isang survey na isinagawa ng may-akda ay inilapat sa isang kabuuang 27 manggagawa; ito ang mga administrador ng 17 na yunit ng kumplikado pati na rin ang pamamahala nito.
Matapos suriin ang mga survey, masasabi na:
ff) Sa ika-1 na katanungan, ang mga personal na halaga na pinahahalagahan ng mga sumasagot ay ang propesyonalismo pati na rin ang pagkakaroon ng prestihiyo, dahil napili ng 27 na suriin ang mga manggagawa. Gayundin, ang tagumpay, personal na katuparan at pagpapakita ng halaga ay lubos na tanyag sa mga sumasagot, dahil ito ay suportado ng 15, 18 at 20 na mga respondente.
gg) Tungkol sa mga halagang etikal-panlipunan, ang mga respondente ay pabor sa hustisya sa lipunan.
hh) Sa mga pamantayang etikal-moral, ang katapatan ay pinapahalagahan ng mga sumasagot, na may 27 na sumasagot sa kanilang pabor, habang ang mutual na tiwala at katapatan ay sumunod sa 18 at 19 na manggagawa ayon sa pagkakabanggit.
ii) Sa tanong na may kaugnayan sa mga halaga ng kakayahan, ang mga sumasagot ay naging hilig sa kanilang kabuuan para sa propesyonal na pagpapabuti, kapasidad ng pagtutulungan ng magkakasama, inisyatibo, pati na rin isang pakiramdam ng pag-aari.
jj) Tungkol sa mga halagang socio-pampulitika, ang mga halagang ginusto ng 27 na sumasagot ay ang pagkakaisa, pambansang pagkakakilanlan at idiosyncrasy.
Panukala para sa pagpapabuti ng pag-apply ng McKinsey na "Pitong S" Model.
Sa kabanatang ito, ang isang mungkahi para sa pagpapabuti ay isinasagawa na ang may-akda ng pananaliksik ay nagmumungkahi batay sa "Pitong S" na modelo ni McKinsey bilang isang resulta ng pagsusuri na ginawa sa nakaraang kabanata.
Una, kinakailangan na tumpak na matukoy ang pagbabago ng mga pangangailangan at mga inaasahan ng mga customer pati na rin ang kanilang antas ng kasiyahan sa mga produkto at serbisyo ng kumplikado at sa kumpetisyon.
Dapat mong malaman ang mga aspeto na nauugnay sa inaasahan ng mga customer kapag tumatanggap ng isang serbisyo mula sa isang samahan.
Ano ang inaasahan ng mga customer?
1. Magandang kalidad ng mga produkto at makatwirang presyo.
2. Mga produktong naaangkop sa iyong mga pangangailangan at inaasahan.
3. Ang alok ng produkto na ginagarantiyahan ang bilis, seguridad, kabaitan, kagandahang loob, propesyonalismo at pag-personalize ng serbisyo.
4. Pakiramdaman ng mabuti ang mga tauhan ng benta.
Ang pamamahala ng "26 de Julio Este" Complex ay dapat lumikha ng lahat ng nauugnay na mga mekanismo upang malaman at masiyahan ang nabanggit na mga aspeto na nais ng kliyente.
Inirerekomenda na isaalang-alang ang mga sumusunod na aspeto:
• Impormasyon na ibinigay sa mga customer tungkol sa mga produktong inaalok ng samahan.
• Kaalaman sa pamamagitan ng mga tauhan ng benta ng mga produktong inaalok
• Mga pasilidad para sa customer upang maipahayag ang kanilang mga mungkahi, reklamo at paghahabol sa pamamagitan ng isang mailbox o isang taong namamahala dito.
• Pansin sa mga reklamo.
• Pagsukat ng kasiyahan ng customer.
• Mga garantiya, atbp.
III.1 Panukala para sa pagpapabuti.
Upang pag-aralan ang iba't ibang mga aspeto na dapat isaalang-alang sa mga elemento na bumubuo sa modelo ng McKinsey "Pitong S", sinuri ng may-akda ang mga aksyon na kasama ang paglalagay sa pagsasagawa ng proseso ng pagpapabuti tungo sa pagiging epektibo, tulad ng: ang pangako sa ang pinakamataas na executive ng organisasyon, ang pagbuo ng mga tauhan, estratehiya, halaga, kultura ng organisasyon, atbp.
Ang mungkahi para sa repormasyon ng misyon at ang pangitain ng Komplikadong “26 de Julio Este” ay iniharap sa ibaba.
Misyon Upang i-
komersyal ang may kahusayan at propesyonalismo sa serbisyo, mga produkto ng consumer, personal, para sa bahay at negosyo na may higit sa 5 taong karanasan sa aktibidad ng komersyal, na ginagarantiyahan upang masiyahan ang mga inaasahan ng mga kliyente.
Pangitain hanggang 2013
Kami ay isang nangungunang Shopping Center sa kalidad at dalubhasa ng mga serbisyo ayon sa kasalukuyang hinihingi ng merkado na pinaglingkuran at may napapanatiling paglaki ng kita.
III.1.2 Istraktura:
Tungkol sa kadahilanang ito, ang pagiging posible ng muling pagdisenyo ng umiiral na istraktura ng pamamahala ay dapat masuri, upang ang masalimuot na impluwensya sa proseso ng pamumuhunan ng mga yunit nito; dahil sa paraang ito ay naglihi, walang sapat na kapangyarihan upang maimpluwensyahan ito, bilang karagdagan, na ang lahat ng mga ahensya ay kasangkot at nakatuon sa proseso ng kasiya-siyang mga pangangailangan ng mga kliyente.
Isinasaalang-alang ang formula ng Graicunas sa kontrol ng kanyang mga subordinates, ang istraktura ng "26 de Julio Este" Complex ay nagpapahiwatig ng napakaraming mga relasyon sa pagitan ng manager at ng kanyang mga nakikipagtulungan, na pinipigilan siya mula sa epektibong kontrol sa iba't ibang mga lugar ng kumplikado.
Bilang tugon dito, nagmumungkahi ang may-akda ng pananaliksik ng isang bagong istraktura para sa "26 de Julio Este" Complex, na magpapahintulot sa isang higit na impluwensya sa mga relasyon ng mga nakikipagtulungan.
Panukala sa Chart ng Samahan para sa "26 de Julio Este" Complex
III.1.1 Estratehiya:
Isinasaalang-alang ang kamangmangan ng salik na ito sa kumplikado, dapat tukuyin ng pamamahala ang mga layunin nito at mga gabay sa trabaho, kung saan kinakailangan ang pagbabalangkas ng diskarte. Sa diwa na ito, ang Estratehikong Disenyo ng nilalang na iminungkahi ni Menguzzato sa kanyang aklat na "Ang Strategic Management of the Company ay dapat na ipaliwanag. Ang isang makabagong diskarte sa pamamahala ", sa gayon sa ganitong paraan ang mga layunin, patakaran at mga diskarte kung saan dapat itong gabayan ay nakalantad sa nilalang; dahil ang entidad ay hindi gumagana batay sa anumang diskarte.
Ang estratehikong pagsusuri na ito ay binubuo ng dalawang magkaparehong pagsusuri na magkakasamang magbibigay-daan sa isang pagsusuri sa kasalukuyan at potensyal na sitwasyon ng "26 de Julio Este" Complex na may kaugnayan sa mga nakapaligid na paligid.
Sa panlabas na pagsusuri, bagay na pag-aralan ang mga epekto ng tinatawag na madiskarteng mga kadahilanan ng pangkalahatang at tiyak na kapaligiran at ang hinaharap na ebolusyon ng mga ito, upang makita ang mga posibleng pagbabanta at mga pagkakataon para sa kumpanya. Para sa mga ito, ang pagsusuri ng mga pampulitika-ligal, pang-ekonomiya, sosyo-pangkultura at teknolohikal na puwersa na pinaka-nakakaimpluwensya sa pag-unlad ng institusyon ay kinakailangan.
Ang panloob na pagsusuri ay tungkol sa pagkilala at pagsusuri sa kasalukuyang diskarte at posisyon ng kumpanya laban sa kumpetisyon, pati na rin ang pagsusuri ng mga resulta at kasanayan ng kumpanya upang malaman kung ano ang mga lakas na susubukan nitong pagsamantalahan sa isang bagong diskarte, pati na rin ang mga mahihinang puntos na susubukan na malunasan o matanggal. Para sa mga ito, ang isang pagsusuri sa bawat pangunahing functional na lugar ng kumpanya ay mahalaga.
Susunod, inilalantad ng may-akda ang klasikong proseso ng pagbabalangkas ng diskarte na inalok ni Menguzzato sa kanyang aklat na "The Strategic Management of the Company. Isang makabagong pamamaraan sa pamamahala ":
Larawan 4: Ang proseso ng" klasikong "diskarte
Pinagmulan: Menguzzato Martina at Renau Juan José "Ang Strategic Management of the Company. Isang Makabagong Diskarte sa Pamamahala ”.
Ang tagapagturo ng pananaliksik kasama ang may-akda ng pareho at mula sa sumusunod na pigura:
Larawan 5: Pyramid ng mga halaga at layunin
Pinagmulan: Gimbert, Xavier. "Ang madiskarteng diskarte ng Kumpanya". Editoryal Deusto Madrid 1995. Pahina 29.
Isinasaalang-alang ang malaking kahalagahan na ibinibigay sa mga halaga, dahil ito ang mga manggagawa na isasakatuparan ang misyon, isinasaalang-alang ang pagkakataong mapagkasundo ang estratehikong modelo na iminungkahi ni Menguzzato at idagdag ang konsepto ng mga halaga, kaya ang proseso ng pagbabalangkas ng diskarte ay dapat na batay sa mga sumusunod na modelo:
Larawan 6: Ang proseso ng pagbabalangkas ng diskarte na "klasikong" na iminungkahi ng may-akda.
Pinagmulan: Inihanda ng may-akda batay sa proseso na iminungkahi ni Menguzzato.
III.1.3 System:
Isinasaalang-alang ang bangko ng mga problema na napansin sa nakaraang kabanata, dapat na mayroong higit na pangangailangan sa bahagi ng kumplikado sa paglalaan ng badyet, dahil ang umiiral na kawalang-katatagan ay negatibong nakakaimpluwensya sa pagkakaroon ng mga mapagkukunan sa pananalapi, na nagpapahintulot sa pagkakaroon. mayroong mga kasangkapan sa murang kalagayan, ang pagkakaroon ng negatibong insidente sa parehong panlabas na kliyente at sa panloob na kliyente.
Ang isang patakaran patungkol sa mga kasunduan sa mga supplier ay dapat na maayos na tinukoy, dahil kung minsan ay may kawalang katatagan sa pagbibigay ng mga kalakal. Sa kahulugan na ito, ang sangay ay dapat na maging mas nababaluktot sa mga kumplikado at pahintulutan silang pumili ng kanilang mga supplier.
Ang ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga lugar ng trabaho ay napakahalaga dahil ang komunikasyon sa pagitan ng iba't ibang mga kagawaran, pati na rin ang impormasyon na dumadaloy sa pagitan nila, ay napakahalaga para sa pagkamit ng mga layunin ng samahan.
III.1.4 Tauhan:
Isinasaalang-alang na ito ay ang mga tao na bumubuo sa samahan na magpapabago at sa mga gagawa upang makuntento ang mga customer o hindi, ang pagiging angkop ng mga tauhan na pumapasok sa "26 de Julio Este" Complex ay dapat na ginagarantiyahan sa pamamagitan ng pagsunod mga kinakailangan sa pagganap ng trabaho, bilang karagdagan sa sistematikong pagsusuri sa pagganap ng trabaho.
Dapat ding makamit na nauunawaan ng mga tao ang kahalagahan at papel nito sa pagtupad ng misyon ng nilalang, pati na rin kilalanin ang mga limitasyon nito at aktibong humahanap ng mga pagkakataon upang mapalakas ang kakayahan, kaalaman at karanasan nito.
Ang kumplikadong dapat mag-alok ng mga kurso sa pagsasanay sa mga tagapamahala nito nang mas madalas, dahil ang mga bayarin na itinalaga ng sangay ay kakaunti.
Sa bahagi ng pamamahala ng kumplikado, isang serye ng mga aksyon ang dapat gawin upang makabuo ng pangako sa mga manggagawa nito. Ito ay binubuo ng pagpapataas ng predisposisyon ng mga empleyado upang ipaglaban ang mga itinatag na layunin, dahil ang isang madasig na pangkat ay magbibigay ng kanilang makakaya; Sa diwa na ito, ang mga empleyado ay dapat magkaroon ng isang pakiramdam ng pag-aari sa pamamagitan ng paggawa ng mga ito sa trabaho bilang isang koponan, bilang karagdagan sa pagpapahalaga sa kanila ng higit pa, na nangangahulugang gawing mahalaga ang mga tao, pag-alay sa kanila ng suporta, pagpapahalaga sa kanilang trabaho, pagpapagamot sa kanila ng pangalan, paghihikayat sa kanila sa mga mahirap na oras pati na rin ang pasasalamat sa kanila sa kanilang pagsisikap.
Itinuturing ng mas maraming tao na mas mahalaga, sa sandaling natugunan ang kanilang pangunahing pangangailangan sa pang-ekonomiya, ang kanilang propesyonal na pag-unlad, pakiramdam na pinahahalagahan, isinasaalang-alang ang kanilang sarili na bahagi ng pangkat, nagtatrabaho sa isang kasiya-siyang kapaligiran, pagkakaroon ng awtonomiya, nakakagawa ng mga pagpapasya, atbp.
Napakaganyak na bigyan ng pagkakataon ang mga empleyado na mapakawalan ang lahat ng kanilang talento, ang kanilang pagkamalikhain, upang mabigyan sila ng pagkakataong mag-ambag, upang mabigyan ang kanilang makakaya.
Kinakailangan na kilalanin ang trabaho, na batay sa prinsipyo na dapat may pagkakaiba sa pagitan ng sinisikap na gawin ang mga bagay nang maayos at kung sino ang hindi. Sa ganitong paraan ay pinahahalagahan ang saloobin ng pagpapabuti ng manggagawa at ang kanilang pag-uugali na pabor sa nilalang ay pinatitibay.
Ang tagapamahala ay dapat na maghatid ng mga pag-andar ayon sa mga katangian ng gawain, ang kapasidad ng taong gumagawa ng trabaho, ang antas ng interes ng nangungunang pamamahala, pati na rin ang oras na magagamit upang maisagawa ang gawain.
Sa view ng mga ito, ito ay iminungkahi upang isaalang-alang ang iba't ibang grado ng paglalaan, na kung saan ay inilarawan sa ibaba:
• Siyasatin at mag-ulat
manager ay gumagawa ng mga desisyon at tumatagal ng naaangkop na aksyon
• Siyasatin at irekomenda aksyon
manager sinusuri ang rekomendasyon, gawin ang desisyon at isagawa ang mga aksyon.
• Sisiyasat at iulat ang kilos na nais mong gawin.
Sinusuri ng tagapamahala ang desisyon na ginawa ng tagabunsod at aprubahan o hindi sumasang-ayon.
• Sisiyasat at gumawa ng mga aksyon at iulat ang mga aksyon na ginawa.
Narito ang pinuno ay nagpapakita ng kumpiyansa sa kapasidad ng kanyang nakikipagtulungan, ngunit nais na magkaroon ng kaalaman sa nangyayari.
• Sisiyasat at gumawa ng aksyon.
Kumpleto na ang delegasyon at nagpapakita ng kumpletong pagtitiwala sa mga kakayahan ng mga nakikipagtulungan nito.
Sa ganitong kahulugan ng delegasyon, ang layunin ng isang pinuno ay dapat na maabot ang huling antas ng delegasyon, kung saan dapat niyang handang ibigay ang bahagi ng kanyang awtoridad at kumuha ng mga panganib.
III.1.5 Estilo:
Dapat gawin ang trabaho upang lumikha ng isang kultura ng organisasyon at para malaman ito ng mga manggagawa. Gayundin, kinakailangan upang masiguro ang mga pinuno na alam kung paano suriin ang kanilang mga sarili upang malaman ang epekto ng kanilang mga istilo ng pamumuno at pagkilala sa kanilang mga personal na layunin, bilang karagdagan sa pag-uudyok at paggabay sa mga manggagawa sa katuparan ng mga layunin, na may kakayahang makisali at nakikipag-ugnay sa kawani sa mga pagkilos ng pagpapabuti, pati na rin sa pagkamit ng mga layunin ng samahan.
Sa kahulugan na ito, ang isang palatanungan sa istilo ng pamamahala ay iminungkahi, kinuha mula sa Directorate of Higher Education Institutions, upang ang mga pinuno ng kumplikado ay makilala ang kanilang estilo ng pamamahala (Tingnan ang Annex # 11).
Ang tagapamahala ay dapat gumana alinsunod sa mga kliyente at mga pangangailangan ng kanyang mga nakikipagtulungan, na naaalaala na kinakailangan upang:
Makakamit ng isang kamalayan sa kahalagahan ng pagkamit ng mga layunin ng samahan.
Kumuha ng sapat na pagsasanay.
Itaguyod at ipakalat ang mga patakaran at layunin ng samahan.
Magtaguyod ng isang kultura ng organisasyon, pagtukoy at pagkalat ng pangitain, misyon at bagong mga halagang pang-organisasyon.
4. Garantiyahan ang mga proactive na pinuno na mag-udyok, gagabay at sumusuporta sa mga manggagawa sa pagtugon sa mga itinatag na layunin.
5. Alamin at aprubahan ang mga madiskarteng mga layunin ng yunit, pati na rin ang iba pang mga pagkilos na naglalayong makamit ang mas mahusay na antas ng kahusayan at kompetensya.
Kung ang kultura ng samahan ay nakatuon ng eksklusibo upang parusahan ang masamang pag-uugali, limitahan ng empleyado ang kanyang sarili sa pagsisikap na huwag gumawa ng mga pagkakamali, kung, sa kabilang banda, sinabi ng kultura na nakatuon upang gantimpalaan ang mabuting pag-uugali, susubukan ng empleyado na gawin ang kanyang makakaya.
III.1.6 Mga Kasanayan:
Ang isang diskarte ay dapat na binuo upang matiyak ang mga kasanayan na makilala ang kumplikado mula sa mga katunggali nito. Ang isang elemento na isinasaalang-alang sa pagpapaliwanag ng nasabing diskarte ay ang CIMEX na korporasyon ay teknolohikal na mas advanced kaysa sa iba pang mga tindahan ng chain, dahil mayroon itong buong sistema ng accounting at komersyal na na-digitize sa pamamagitan ng mga programa sa computer tulad ng: SAFÍN, Statistics, atbp. Alin ang nagpapahintulot sa isang mas mahusay na pagganap sa komersyalisasyon ng mga produkto. Ito ay isang kasanayang pang-teknolohikal na hindi nasasalamin ng kumplikado.
Ang mga tagapamahala ng complex ay dapat na sanayin upang lumikha ng mga kasanayan sa konsepto sa pamamagitan ng mga kurso na itinuro sa Unibersidad.
Sa diagnosis na ginawa sa mga manggagawa ng kumplikado upang suriin ang mga kasanayan sa komunikasyon sa loob nito, napagpasyahan na walang mahusay na komunikasyon sa pagitan ng iba't ibang mga lugar ng trabaho, para sa kadahilanang ito, iminumungkahi ng may-akda ng pananaliksik na ang mga sumusunod na talatanungan ay isinasagawa. kinuha mula sa Business Science Department hanggang sa mga pinuno, upang malaman ang kanilang mga nakasulat na kasanayan sa komunikasyon.
PAGSUSULIT SA PAGSUSULIT NG MGA ARAW SA KOMUNIKASYON NG STRICT
Ang palatanungan ay sinusuri ang iyong kasalukuyang antas ng kasanayan sa iyong nakasulat na komunikasyon.
Suriin ang mga sumusunod na katanungan sa pagitan ng 1 at 7 puntos. Sa pagtatapos ng talatanungan mayroong isang talahanayan na nagbibigay-daan sa iyo upang masuri ang iyong potensyal sa bawat kasanayan.
1. Itinatag ko ang pangkalahatang layunin ng aking nakasulat na komunikasyon.
2. sistematikong nakukuha ko ang may-katuturang at kinakailangang impormasyon upang maisama sa aking nakasulat na komunikasyon.
3. Inayos ko ang impormasyon na isasama sa aking nakasulat na komunikasyon (ayon sa paksa, problema, time frame).
4. Naging pamilyar ako sa mga karanasan at inaasahan ng aking tagapakinig.
5. Nakikilala ko ang mga pangangailangan ng tatanggap at ang epekto nito.
6. Natutukoy ko kung paano ako umaangkop sa kaalaman at pangangailangan ng tatanggap.
7. Humahanap ako ng puna mula sa mga tatanggap ng impormasyon upang matiyak na naiintindihan ito.
8. Pinipili ko ang mga salitang malinaw na nagpapahayag ng kahulugan na nais kong gamitin.
9. Iniiwasan ko ang paggamit ng mga salita na wala sa bokabularyo ng tatanggap.
10. Gumagamit ako ng mga kongkretong pangalan sa halip na mga abstract na pangngalan sa aking nakasulat na komunikasyon.
11. Hindi ko inulit ang aking sarili nang hindi kinakailangan.
12. Iniiwasan ko ang paggamit ng mga teknikal na jargon.
13. Ang aking mga pangungusap ay nagpapahayag ng isang ideya.
14. Gumagamit ako ng mga subtitle upang mabuo ang aking nakasulat na komunikasyon.
15. Gumagamit ako ng mga ideya at bits na nagpapadali sa paghahatid mula sa isang talata papunta sa isa pa.
Kung nais mong pagbutihin ang iyong mga nakasulat na kasanayan sa komunikasyon, dapat mong palalimin ang iyong kaalaman at aplikasyon ng 5 kasanayan.
III.1.7 Naibahagi ang mga halagang:
Ang pagtatag sa kumplikadong sistema ng mga halaga na nag-aambag sa pagkamit ng mga layunin ng samahan ay may kahalagahan, sa paksang ito, ang may-akda ng pananaliksik, na isinasaalang-alang ang mga resulta na nakuha sa inilapat na survey ng mga halaga, nagmumungkahi ng mga sumusunod na halaga Ang mga pagbabahagi kung saan dapat magbayad ang "26 Hulyo East" Complex:
Ibinahagi na Halaga
- Unconditional Professionalism.
- Magkaroon ng prestihiyo.
- Tapat at mapagmahal na saloobin.
- Sensya ng pag-aari.
- Paghahatid ng Pinakamahusay na mga Halaga at Larawan ng Tinubuang-bayan.
- Advanced na propesyonal.
- Kakayahan para sa pagtutulungan ng magkakasama.
- Innovation at Panganib na Palagay.
Sa mga halaga ng survey na isinasagawa sa mga manggagawa, ito ang mga halagang pinapahalagahan nila, kaya't kinakailangan na magtrabaho sa bahagi ng manager ng complex sa kanilang pagsasanay. Para sa mga ito kinakailangan na isaalang-alang kung paano nabuo ang mga halaga sa kumpanya, kung saan kinakailangan ang payo ng mga kwalipikadong tao na nag-aral ng paksang ito, kaya inirerekumenda na magtatag sila ng mga kasunduan sa Faculty of Economic and Business Sciences ng Universidad de Oriente, dahil ito ay isang komplikadong kababalaghan.
III.2 Plano ng Pagkilos
Ang sumusunod na Plano ng Pagkilos ay kinakailangan upang matugunan ang mga kakulangan na natagpuan sa diagnosis ng "26 de Julio Este" Complex sa bawat isa sa nasuri na S.
Konklusyon
Mula sa pagsusuri na isinagawa sa pamamagitan ng pagkilala sa kumplikado, ang pagsusuri na ginawa sa pamamagitan ng pagsasagawa ng panloob at panlabas na mga survey sa customer, at ang problema sa bangko, ang mga sumusunod na konklusyon
ay naabot: Modelong "Pitong S" ni McKinsey.
Ang mga resulta ng mga survey na inilalapat sa mga panloob na kliyente ay maaaring masuri tulad ng sumusunod:
• Maliit na kaalaman sa diskarte at layunin ng kumplikado.
9. Mayroong mga paghihirap patungkol sa mga ugnayan na itinatag sa pagitan ng iba't ibang mga lugar ng trabaho, kung kaya itinataguyod ng 44.7% ng mga respondente.
• May mga kakulangan sa pagkakaroon ng mga ibinahaging halaga sa kumplikado, dahil ang karamihan sa mga sumasagot ay hindi alam ang mga ito.
9. Ang mga resulta ng mga survey na inilalapat sa mga panlabas na customer ay maaaring masuri tulad ng sumusunod:
• May mga problema sa bilis ng serbisyo.
10. Ang pamamaraan na ginamit upang matukoy ang bangko ng mga problema na nakakaapekto sa kalidad ng serbisyo na nagresulta sa isang makabuluhang bilang ng mga ito.
11. Ang pananaliksik na isinagawa ay nagpakita ng pagiging posible ng Modelong McKinsey na "Pitong S" upang mapagbuti ang kahusayan ng "26 de Julio Este" Complex.
Mga Rekomendasyon Sa
pagsasaalang-alang sa mga konklusyon na nakasaad sa pagsisiyasat, ang mga sumusunod na rekomendasyon ay ginawa:
• Na ang mga resulta na nakamit sa pagsisiyasat na ito ay masuri ng Lupon ng mga Direktor ng "26 de Julio Este" Complex.
• Mag-apply at taunang suriin ang Modelong "Pitong S" ng McKinsey na iminungkahi para sa "26 de Julio Este" Complex.
• Isaalang-alang ang mga kaukulang mga hakbang upang malutas ang mga problema na nakakaapekto sa Kompleks na hindi nangangailangan ng pakikilahok ng mas mataas na katawan o malaking mapagkukunan sa pananalapi, isinasaalang-alang ang mga kliyente sa Panloob at Panlabas.
