Ang Maliit at Medium-sized na Mga Negosyo (SME) ay dumadaan sa isang proseso ng transcendental na pagbabago bilang resulta ng globalisasyon at pagbubukas ng ekonomiya na naranasan ng ating bansa. Ang mga kumpanyang ito ay kumakatawan sa isang mataas na porsyento ng kabuuang mga kumpanya nito, na bumubuo ng karamihan sa mga kasalukuyang trabaho, at pangunahing bahagi ng pambansang paglago ng ekonomiya, dahil maraming pamilya ang nakasalalay sa kanila.
Isinasaalang-alang ang kahalagahan ng mga kumpanyang ito ng pagmamanupaktura malalaman natin kung ano ang mga tagumpay ng mga tagumpay sa estratehikong direksyon na mayroon sila sa lugar ng metropolitan ng Guadalajara mula sa anggulo ng estratehikong pagpaplano, mga diskarte at mapagkumpitensyang mga kadahilanan, mga mapagkukunan at kakayahan ng bawat isa. ng mga ito at sa wakas ang mga alyansa at komersyal na kasunduan na mayroon sila sa ibang mga kumpanya.
Mga pangunahing salita: mga kadahilanan ng tagumpay, mga diskarte, maliit at katamtamang negosyo.
Panimula.
Paano makamit at mapanatili ang mapagkumpitensyang kalamangan ay isang katanungan para sa tagumpay at kaligtasan ng mga kumpanya. Ang pag-aaral ng mga sanhi ng pagkakaiba-iba ng kakayahang kumita sa pagitan ng mga kumpanya ay isang kontrobersyal na paksa at malawak na hinarap sa akademikong panitikan, na binigyan ng maraming mga gawa na hinahangad na sagutin ang tanong: Ano ang mga variable na nagpapaliwanag sa kompetisyon ng kumpanya?
Ang layunin ng pananaliksik na ito ay nakatuon sa pagsusuri ng impluwensya ng mga variable na nauugnay sa pangkalahatan at tiyak na mga kapaligiran; Kahit na ang mga panlabas na variable ay nakakaimpluwensya sa pagkamit ng isang kalamangan na kalamangan, ang saklaw ng mga panloob na variable ay mas mataas. Alamin kung alin ang mga tagumpay ng Tagumpay sa Strategic Management na mayroon ng Maliit at Medium Manufacturing Company sa Guadalajara metropolitan area, upang makamit ang isang kompetisyon. Ang mga resulta ay nagbibigay ng gabay sa pag-alam ng pagbuo ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya, na nagbibigay ng isang solidong pagsusuri sa mga pagkakaiba sa kompetisyon ng mga kumpanyang ito na lumahok sa pag-aaral.
Ang isang pagsusuri sa bibliograpiya ay nagpapakita na maraming mga gawa na nagsasuri ng kahalagahan ng mga panlabas na variable kung ihahambing sa mga panloob, ngunit kakaunti ang sumasalamin sa panloob na bahagi upang matukoy kung aling mga variable ang dapat tiyakin o mailalapat ng kumpanya upang maging mapagkumpitensya..
Ang hypothesis ay batay sa pag-alam kung ang Strategic Directorate ay positibong nakakaimpluwensya sa tagumpay ng maliit at katamtaman na laki ng mga kumpanya ng manufacturing sa Guadalajara metropolitan area. Ang isang tampok na napaka-sunod sa moda ngayon ay ang Strategic Management of Small at Medium-sized na Negosyo. Ang iba't ibang mga pag-aaral ay nagpapahiwatig na sa mga binuo na bansa ang kakayahang ito para sa pamamahala ng estratehikong gumaganap ng isang mahalagang papel sa tagumpay at kaligtasan ng ganitong uri ng kumpanya. Ang anumang kumpanya na may kakayahang magkaroon ng sapat na pamamahala at may naaangkop na mga diskarte ay maaaring magkaroon ng mas malaking posibilidad ng tagumpay.
Malalaman ba ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya kung ano ang kakayahang makipagkumpitensya at kung anong panloob na mga kadahilanan sa kanilang mga kumpanya ang pabor dito? Ang bahagi ng pananaliksik na ito ay sumusubok na sagutin ang mga katanungang ito, upang sabihin na ang mga ganitong uri ng kumpanya ay sumulong sa lugar ng estratehikong pamamahala at sa kaalaman ng kanilang mga kumpanya.
Ang mga katanungan sa pananaliksik ay ang mga sumusunod: Ano ang madiskarteng direksyon ng Maliit at Katamtamang Negosyo? Ano ang mga katangian ng matagumpay na Maliit at Katamtamang Negosyo? Ano ang mga panloob na kadahilanan ng tagumpay ng Maliit at Medium-sized na Mga Negosyo?
Ang dokumento ay nakabalangkas sa sumusunod na paraan, sa isang unang seksyon ng isang bibliographic na pagsusuri ng mga tagumpay ng mga kadahilanan ng tagumpay sa maliit at katamtamang laki ng mga kumpanya patungkol sa madiskarteng direksyon ay ginawa. Pagkatapos ang mga resulta ng pagsisiyasat ay ipinakita at sa wakas ang mga konklusyon ng pag-aaral.
Ang mga kadahilanan ng tagumpay sa maliit at katamtamang laki ng mga kumpanya.
Ang kahalagahan ng Maliit at Katamtamang Negosyo sa sektor ng Paggawa sa ekonomiya ng Mexico ay nagmumungkahi na ang pag-unawa sa tagumpay ng mga kumpanya ay mahalaga para sa katatagan at kalusugan ng ekonomiya ng bansa. Sa Maliit at Katamtaman na Pagmamasid sa Negosyo (2003) (sinuri at pag-aprubahan ng Intersecretarial Commission para sa Pang-industriyang Patakaran ng Ministry of Economy, Mexico), nag-aalok ang mga may-akda ng maraming pangkalahatang dahilan para sa tagumpay ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya, tulad ng Pagsasanay sa pamamahala at mga isyu sa negosyo, Pananalapi para sa nagtatrabaho kabisera at pagkuha ng mga nakapirming mga ari-arian at modernisasyon ng halaman, Promosyon at suporta ng mga sertipikasyon ng ISO at iba pang mga pamamaraan upang mapabuti ang kalidad at produktibo, Mga kilos na link-demand na link para sa supply, Serbisyo sa Customer,Ang paglago ng benta, Ang paglago sa mga empleyado, ay karaniwang tipanan para sa tagumpay ng maliit at katamtamang laki ng mga kumpanya.
Ang mga kamakailang pag-aaral (Meeham, 2002; McComb, 2001) ay nagpapakita na sa kabila ng iba't ibang mga panloob na mga kadahilanan na humahantong sa mga maliliit na negosyo sa tagumpay, halos lahat ng ito ay nauugnay sa pigura ng negosyante. Sa loob ng iba't ibang mga lugar ng kaalaman na dapat na matugunan sa pag-aaral ng tagumpay sa negosyo, halos lahat ay kumpirmahin na ang tagapagtatag ay ang pangunahing piraso para sa tagumpay na talagang magaganap.
Sa pamamagitan ng pagkilala sa mga kadahilanan ng tagumpay sa iba't ibang mga proseso ng aplikasyon ng pamamahala sa kasalukuyang kumpanya, ikaw ay nasa posisyon upang magmungkahi ng isang pangunahing modelo ng naturang pamamahala sa bagong kumpanya. Ang pansin sa papel ng tagumpay bilang isang istratehikong kadahilanan sa loob ng samahan ay nagsimula noong kalagitnaan ng 1970s (Rothwell, 1994).
Ang mga negosyante na nagsisimula pa lamang ay dapat tandaan na ang tagumpay ay nakasalalay sa sarili at sa mga sanhi o pangyayari na maaaring kontrolado o mabago. Madaling sisihin ang iba, ang estado o ang kapaligiran, kapag ang mga bagay ay nagkakamali sa amin. Gayunpaman, tulad ng nakita, ang tagumpay ng mga bagong negosyante ay panimula sa kanilang sariling mga samahan, hinahanap ang mga kadahilanan ng pagbabago na ito na humahantong sa amin upang magkaroon ng isang mas mahusay na mapagkumpitensyang kalamangan, ay ang pangunahing tema ng pag-aaral na ito ng empirical maliit at katamtamang laki ng mga kumpanya sa Guadalajara metropolitan area sa sektor ng pagmamanupaktura sa lahat ng mga sangay nito.
Ang mga Maliit at Katamtamang Negosyo na nagtagumpay na lampas sa kanilang mga limitasyon ay madalas na naghahanap upang madagdagan ang kanilang kaalaman sa mga bagong merkado at huwag mag-atubiling isaalang-alang ang kanilang mga hypotheses at tanungin ang kanilang pakiramdam ng amoy, sa kabila ng katotohanan na ito ay lubos na kapaki-pakinabang sa merkado kung saan ay matatagpuan.
Ang paggamit ng konsepto ng Tagumpay Factors bilang isang pamamaraan ng mga sistema ng impormasyon ay ipinakilala ni John Rockart bilang isang mekanismo para sa punong ehekutibo upang tukuyin ang kanilang mga pangangailangan sa impormasyon. Binalangkas ni Rockart kung ano ang maaaring magresulta mula sa isang pakikipanayam sa pagitan ng isang analyst at isang CEO. Ang unang resulta ay isang hanay ng mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay para sa ehekutibo. Bilang pangalawang resulta, ang mga hakbang sa mga tuntunin ng pagganap para sa mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay na natagpuan. Tinukoy ni Rockart na ang pamamaraan ay maaaring magamit upang makilala ang mga kritikal na lugar ng interes at magbigay ng paunang paglalarawan ng mga panukalang impormasyon na sumasalamin sa mga kritikal na lugar na ito (Carballo, 1990).
Ayon kay (Fragoza, 1994) ang pamamaraan ng kritikal na tagumpay ng tagumpay ay nagbibigay-daan sa paglikha ng isang proyekto sa labas ng kahulugan ng problema. Ginagawa ito sa pamamagitan ng pagbulok ng isang malinaw na tinukoy na layunin sa isang listahan ng mga sub-layunin na tinatawag na mga kadahilanan. Ang pag-andar ng mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay ay upang gabayan at tutukan ang mga tagapamahala patungo sa pangunahing mga gawain ng kanilang negosyo at mag-isip tungkol sa kanilang pinaka-kritikal na mga pangangailangan ng impormasyon, upang samantalahin ang mga mahalagang mapagkukunan ng isang organisasyon, tulad ng mga pinansyal., mga materyales, tao at oras.
Maraming mga talakayan ang umiiral sa panitikan tungkol sa tagumpay, higit sa lahat ay gumagamit lamang ng pamantayan sa pananalapi. Ang pansin ay limitado sa iba pang mga uri ng tagumpay sa loob ng Maliit at Katamtamang Negosyo, tulad ng mga personal na layunin ng mga may-ari, ang pagganyak na maging sa negosyong iyon. Samakatuwid, ang mga hakbang ng tagumpay para sa Maliit at Katamtamang Mga Negosyo ay dapat sumasalamin sa isang kumbinasyon ng mga personal na katangian ng mga may-ari at ang kapaligiran kung saan matatagpuan ang kumpanya.
Ang mga tagumpay sa Maliit at Katamtamang Negosyo ay maaaring masukat ng iba't ibang pamantayan; ang isa ay maaaring maging pinansiyal at di-pananalapi, bagaman ang panitikan ay nagbabayad ng higit na pansin sa mga hakbang sa pananalapi. Ang tradisyonal na mga hakbang ng tagumpay sa negosyo ay batay sa bilang ng mga trabaho, pagbabalik sa pamumuhunan, kita, kalusugan sa pananalapi. Ang mga hakbang na ito ng tagumpay ay nagpapahiwatig ng iba pang mga hakbang tulad ng paglago, kalidad, pagbabago, at madiskarteng direksyon.
Ano ang mga kadahilanan ng tagumpay.
(Rockart, 1982), tinukoy ang mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay bilang: "ang mga pangunahing lugar kung saan ang mga kanais-nais na resulta ay ganap na kinakailangan para sa isang partikular na tagapamahala upang makamit ang kanyang mga layunin." Katulad sa kahulugan na ito, ngunit mas simple, (Grant, 1996) tukuyin ang mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay bilang: "ang mga elemento na gumagawa ng isang kumpanya na matagumpay".
Sa kabilang banda, Eberhagen at Naseroladl (1992) ang tumutukoy sa mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay bilang "ang ilang mga variable na nakakaapekto sa isang tagapangasiwa upang makamit ang kanyang mga layunin sa kanyang kasalukuyan o sa hinaharap na mga lugar ng aktibidad".
Mayroong mga pangunahing lugar sa loob ng Maliit at Medium Enterprises upang makapaghatid ng isang matagumpay na resulta. Ang pamamaraan ng kritikal na mga kadahilanan ng tagumpay ay batay sa pagkilala sa mga mahahalagang lugar na ito upang maging matagumpay sa isang kumpanya. Binanggit ni Rockart (1979) na ang pamamaraang ito ay nakatuon sa mga pangangailangan ng indibidwal na impormasyon ng mga administrador at bawat isa sa kanilang kasalukuyang mga pangangailangan sa impormasyon, mahirap man o malambot.
Ang Mga Tagumpay ng Tagumpay ay kumakatawan sa panlabas at panloob na mga kondisyon na kailangang matugunan nang madalas at maingat sa pamamagitan ng mga senior executive. Ang mga kadahilanang ito ay nagtatakda ng mga sukatan sa paggamit para sa control control at strategic planning. (Suwerte, 1996).
Sa Mexico, tulad ng sa ibang mga bansa, maraming mga organisasyon na walang mga layunin, priyoridad, at mapagkukunan na nakatuon o nakadirekta, samakatuwid, ang paggamit ng mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay ay magiging batayan para sa pagbuo ng isang bagong profile. Ang mga kadahilanan ng kritikal na tagumpay ay magpapahintulot sa mga senior executive na magbalangkas ng kanilang mga priyoridad at i-target ang kanilang mga mapagkukunan.
Ang susi sa tagumpay ng mga organisasyon ngayon ay maaaring matukoy sa pamamagitan ng pagtuon ng mga kritikal na mapagkukunan ng mga aktibidad na magkakaiba sa pagitan ng kanilang tagumpay o pagkabigo. Isinasaalang-alang ito para sa paggamit ng mga kritikal na mapagkukunan, na nagreresulta sa mas mahusay na pagganap at mga resulta ng bawat proseso sa samahan.
Mga kalakasan at kahinaan ng mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay.
Ang kritikal na pamamaraan ng mga kadahilanan ng tagumpay ay hindi lubos na kalokohan. Sa pamamagitan nito mismo ito ay isang mahusay na tool para sa mga administrador, subalit nangangailangan ito ng kanilang karanasan at kakayahan upang makabuo ng mas mahusay na pagganap sa mga kritikal na lugar na nakilala. Sa ibaba ay isang pagsusuri ng mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay na ginawa ng Carballo (1990).
Mga lakas ng kritikal na kadahilanan ng tagumpay:
- Nagbibigay sila ng mabisang suporta sa proseso ng pagpaplano.Pinahihintulutan nito ang mga serbisyo sa pagsisiyasat na maaaring makaapekto sa mapagkumpitensyang posisyon ng isang kumpanya.
- Ang pamamaraan ay natanggap nang may labis na sigasig ng mga ehekutibo.Ito ay ginagamit para sa nakabalangkas na pagsusuri ng mataas na antas ng isang kumpanya.
Mga kahinaan ng mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay :
- Ang antas ng kahirapan ng mga executive sa pagtukoy ng mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay ng isang kumpanya ay nakasalalay sa kanilang posisyon sa loob nito.Ang mga executive na hindi pamilyar sa estratehikong at taktikal na pagpaplano ay maaaring magkaroon ng mga problema sa pagharap sa likas na katangian ng negosyo. Mga Kadahilanan ng Kritikal na Tagumpay Napakahirap para sa ilang mga executive na subukang malaman ang mga pangangailangan ng impormasyon gamit lamang ang mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay.
Mahalagang banggitin na ang mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay ay hindi mananatiling pare-pareho sa paglipas ng panahon, ang kanilang determinasyon ay nakasalalay sa oras na kanilang nasuri at nag-iiba rin ito mula sa isang samahan patungo sa isa pa. Nangangahulugan ito na dapat silang patuloy na sinusubaybayan at sinusukat, upang ang pagganap ng tao, samahan o industriya ay naaayon sa mga pagbabago sa kapaligiran ng negosyo.
Maliit at katamtamang negosyo.
Ito ay magsisimulang tuklasin ang larangan ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya dahil mahalagang malaman na mayroong mga loob ng mga kumpanyang ito na gumawa sa kanila ng mga haligi ng ekonomiya ng maraming mga bansa, kinakailangan upang siyasatin ang mga katangian ng mga kumpanyang ito, ang kalakaran sa mundo, pambansa at lokal, ang kanilang mga kalamangan sa pakikipagkumpitensya at kung paano sila gumagana upang magkaroon ng isang mas mahusay na posisyon sa merkado, ang kahalagahan ng pag-alam ng kanilang mga panloob na kadahilanan ng tagumpay. Ang nasa itaas ay upang malaman ang mga frame na ito ng sanggunian para sa pananaliksik na ito.
Ang kahalagahan ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya ay nasa pagpapaunlad ng ekonomiya ng Mexico, namamalagi sa bilang ng mga itinatag ng ganitong uri na umiiral sa ating bansa: humigit-kumulang na 95.0% ng mga kumpanya sa Mexico ay mga micro-industriya, 4.8% ng mga kumpanya itinatag, naaayon sa pag-uuri ng Maliit na kumpanya (3.9%) at Medium na kumpanya (0.9%), tanging ang natitirang 0.2% ay tumutugma sa mga malalaking kumpanya at sinakop ang 64% ng mga tauhan ng halaman ng produksyon ng bansa (INEGI, 2004)
Mahirap ang pag-angkin sa isang kahulugan upang mangolekta ng lahat ng mga elemento na natutukoy na ang isang kumpanya ay "maliit" o "daluyan", ni ang mga magkakaibang mga kumpanya, sektor o bansa sa kanilang iba't ibang mga antas ng pag-unlad.
Ang mga kumpanya ay maaaring inuri na isinasaalang-alang ang kanilang linya ng negosyo, sa serbisyo, komersyal at pang-industriya na kumpanya. Kaugnay nito, maaaring maiuri ang mga ito na isinasaalang-alang ang bilang ng mga empleyado na nagtatrabaho at ang dami ng mga benta na sinusukat sa taunang minimum na sahod. Ang katwiran para sa pagbabahagi ng mga kumpanya ayon sa laki ay namamalagi sa katotohanan na kasama sa mga ito ay may mga pagkakaiba-iba ng iba't ibang uri sa antas ng pamumuhunan, trabaho, teknolohiya, samahan, bukod sa iba pa (Ibrahim at Goodwin, 1986).
Ayon sa Opisyal na Gazette ng Federation (DOF) noong Abril 25, 2003, ang mga pamantayan sa stratification para sa mga kumpanya sa Mexico ay itinatag tulad ng sumusunod (Talahanayan 1).
Talahanayan 1. Stratification ng mga kumpanya ayon sa laki.
| SEKTOR / SIZE | MANUFACTURER | KOMISYON | SERBISYO | |
| MICRO COMPANY | 0 hanggang 10 | 0 hanggang 10 | 0 hanggang 10 | |
| SMALL COMPANY | 11 hanggang 50 | 11 hanggang 50 | 11 hanggang 50 | |
| MEDIUM COMPANY | 51 hanggang 250 | 31 hanggang 100 | 51 hanggang 100 | |
| MALAKING KOMIKO | Higit sa 251 | Higit sa 101 | Higit sa 101 | |
Pinagmulan: Opisyal na Gazette ng Federation (2003).
Ang kahalagahan ng ganitong uri ng mga kumpanya ay nag-aambag sila sa lahat ng mga bansa sa mundo, na may ganap na karamihan ng mga produktibong establisimiyento, trabaho at kita ng bansa, na bumubuo ng gulugod ng panloob na pamilihan, pag-unlad ng rehiyon at ang pag-unlad ng kagalingan ng ang populasyon (Zevallos, 2003). Dahil dito, walang maaaring tanggihan ang kahalagahan ng Maliit at Katamtamang Negosyo para sa kaunlarang pang-ekonomiya ng isang bansa.
Maliit at Katamtamang laki ng Mga Negosyo sa buong mundo ang batayan para sa pag-unlad ng negosyo. Ayon sa isang pag-aaral na isinagawa ng Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) noong 2002, ang Mga Maliit at Medium-sized na Negosyo ay kumakatawan sa pagitan ng 96 at 98% ng mga umiiral na kumpanya sa mga bansang kasapi ng nasabing samahan at Sila ang pangunahing tagapaglikha ng trabaho, dahil kumakatawan sila sa pagitan ng 57 at 81% ng mga trabaho sa mga bansang ito, kaya bumubuo ng 70% ng GDP.
Sa European Union kinakatawan nila ang higit sa 99% ng 12 milyong mga kumpanya na umiiral, sinakop nila ang higit sa 70% ng mga manggagawa at nakabuo ng halos 70% ng GDP, habang sa Mexico ay sinakop nila ang 99.7%, kumakatawan sila sa 64% ng mga trabaho at bumubuo sila ng 42% ng GDP. Dahil sa mga numero, walang maaaring tanggihan na ang Maliit at Medium-sized na Negosyo ay mahalaga para sa trabaho, kapwa dahil sa bilang ng mga manggagawa na mayroon sila ngayon, at dahil sa kanilang kakayahang makabuo ng trabaho.
Ang mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya ay dapat isaalang-alang bilang mas malikhain at makabagong kaysa sa mga malalaking kumpanya (O'Shea, 1998), mayroon silang higit na kalayaan sa pagpapahayag na likas sa kanilang sukat, na tumutulong upang mapadali at mapangasiwaan ang mga makabagong pag-uugali. Ang kanilang mga merkado ay mas limitado, mayroon silang mahusay na kakayahang umangkop sa kanilang istraktura ng produksyon (Evans at Moutinho, 1999), mayroon silang kapasidad na mapatakbo kasama ang maliit na mga margin ng kita at maaari silang makagawa ng mga pagpapasya nang mas mabilis, maaari silang makagawa ng mga pagpapasya, ang mga kumpanyang ito ay may limitasyon sa kapital ng pananalapi, mga mapagkukunan ng tao, mga mapagkukunan at mga mapagkukunan ng impormasyon.
Karaniwan, ang mga maliit at katamtamang laki ng negosyo ay medyo maliit sa industriya na kanilang kinabibilangan, ang kanilang patuloy na ebolusyon ay hindi sigurado, sa pangkalahatan ay hindi nila mabubuo ang pagpaplano, maaaring magkaroon sila ng masamang saloobin sa mga munisipentibong detalye ng pang-araw-araw na mga pamamaraan (Bennett, 1993), at ipinakita nila isang mataas na pagkatao sa pamamahala ng kumpanya ayon sa estilo ng may-ari (Stokes at Fitchew, 1997).
Sa opinyon ng (Grey, 1993) ang mga maliit at katamtamang laki ng negosyo ay may isang limitadong epekto sa mga network ng marketing. Maraming mga maliliit na negosyo ang may kaunting karanasan sa may-ari / tagapamahala patungkol sa mga regulasyon ng gobyerno at burukrasya, kapital ng venture, buwis at pamamahala sa pangkalahatang negosyo. Ang mga empleyado sa maliliit na kumpanya ay mariin na naiudyok, dahil sila ang may pananagutan sa mga gawain sa samahan at gumagana nang higit pa kaysa sa mga empleyado sa malalaking kumpanya (Bennett, 1993).
Ang mga Maliit at Katamtamang Soble na Negosyo ay hindi magkapareho, marami sa kanila ay naiiba depende sa sektor ng industriya kung saan pinatatakbo nila, ang mga layunin ng paglago at istilo ng pamamahala ng may-ari, ang mga pagkilos na ito ay likas na katangian na nakakaapekto sa paraan ng kanilang pagpapatakbo. mga kumpanya (Ahmadi at Helms, 1997).
Anzola (2002), banggitin na ang maliit na kumpanya ay maaaring makipagkumpitensya sa kasiyahan sa merkado kung saan ito nagpapatakbo, may ganap na natukoy na karaniwang mga kadahilanan na makakatulong sa kanila, tulad ng: kakayahang umangkop sa pangangasiwa, personal na pakikipag-ugnay sa merkado na nagsisilbi ito at ang aplikasyon ng talento at dalubhasa sa may-ari.
Gayundin, ang aplikasyon ng talento at pagdadalubhasa ng may-ari, kung saan ang mahusay na kaalaman na mayroon ang may-ari sa isang espesyal na lugar ay kapaki-pakinabang para sa kanila, dahil ito ang gumagawa ng mga pagpapasya. Ang ganitong kalamangan ay mahalaga na isinasaalang-alang na ang matagumpay na kumpanya ay nag-alay ng maraming oras upang magtrabaho at na ang tao na pangunahing interesado dito ay mas mahusay. Ang isa sa mga pinaka-nauugnay na katangian ng maliit at katamtamang laki ng mga kumpanya ay ang papel ng may-ari.
Sa maliit na kumpanya, ang pinuno ay nagsasagawa ng mga gawain sa pamamahala at pagpapatakbo, dahil siya ang isa na nakakaisip kung ano ang gagawin sa negosyo, siya rin ang isa na nagpapatupad sa isipin, nakakakuha ng kinakailangang pinansya, disenyo ng mga produkto at proseso, bumili ng ang teknolohiya at ang pinakamahalagang pag-input, namamahala sa lahat ng mga pisikal na pag-aari at tauhan, gumagawa, nagtuturo sa iba na gawin ito, at nangangasiwa sa trabaho, nagbebenta ng karamihan sa kung ano ang ginawa. Lamang habang siya ay matured bilang isang tagapamahala at hahanap ng maaasahang mga tagasuporta ay iginagawad niya ang mga pagpapaandar na ito.
Maliit at Katamtamang laki ng matagumpay na Negosyo sa Guadalajara Metropolitan Area.
Sa Mexico, ang tagumpay ay hindi nasisiyahan sa gayong positibong imahe. Sa halip, ito ay bumubuo ng paninibugho saloobin at, matagal na, ito ay itinuturing na hindi kanais-nais. Gayunpaman, ngayon, ang imaheng ito ng tagumpay ay nagbabago. Upang mapahusay ang mga pagkakataon ng tagumpay, kinakailangan upang maghanda, mailarawan at masuri ang maraming mga sitwasyon, antecedents at mga kahalili hangga't maaari.
Ang pagkamalikhain at ang kakayahan para sa pagbabago ay isang pangunahing kadahilanan sa tagumpay ng negosyo. Ang pagkamalikhain at pagbabago ay hindi lamang tumutukoy sa mga produkto, tumutukoy ito sa lahat ng mga lugar ng integral na paggana ng mga samahan.
Sa bahaging ito ang mga resulta na nakuha sa gawaing bukid ay malalaman, ang mga variable na isinasaalang-alang ay nagmula sa pagbabago ng mga teorya tungkol sa mga kadahilanan ng tagumpay sa maliit at katamtamang laki ng mga kumpanya.
Ang populasyon ng mga kumpanya upang mag-imbestiga ay tumutugma sa mga komersyal na kumpanya ng sektor ng pagmamanupaktura sa lahat ng mga sangay na pang-industriya na may sukat sa pagitan ng 10 at 250 manggagawa. Ang pamamahagi ng mga kumpanya sa populasyon ay tinantya mula sa database ng Jalisco Secretariat para sa Pang-ekonomiyang Promosyon. Ang sampling frame para sa pagpili ay ang Jalisco State Information System, nakasalalay sa parehong kalihim na nabanggit sa itaas.
Ang mga wastong sagot na nakuha ay 353, na inaasahang isang rate ng tugon na 25.21%. Ang isang pagpapatunay at sistema ng kontrol ay itinatag para sa mga talatanungan na natanggap, tinatanggihan ang mga hindi sapat na antas ng kalidad (Talahanayan 2).
Talahanayan 2. Pamamahagi ng sample ng sektor.
| INDUSTRIAL SEKTOR | BILANG NG MGA KOMPLIKO | HINDI BAGONG STRATUM | |
| Paggawa ng Pagkain, Inumin at Paggamot sa tabako. | 73 | 20.68% | |
| Produksyon ng Tela, Industriya ng Damit at Balat. | 63 | 17.85% | |
| Paggawa ng kahoy. | 24 | 6.80% | |
| Produksyon ng Papel, Mga Produkto sa Papel, Pagpi-print at Pag-publish. | dalawampu | 5.67% | |
| Paggawa ng Chemical Substances at Artikulo ng Plastik o Goma. | 41 | 11.61% | |
| Paggawa ng Mga Barya Batay sa Mga Mineral na Hindi Metallic. | 19 | 5.38% | |
| Mga Pangunahing Metallic na Industriya. | 41 | 11.61% | |
| Mga Produkto ng Mga Produktong metal, Makinarya at Kagamitan. | 42 | 11.90% | |
| Iba pang Mga Industriya ng Paggawa | 30 | 8.50% | |
| TOTAL | 353 | 100.00% |
Pinagmulan: Pagmamay-ari batay sa data mula sa Jalisco State Information System ng Ministry of Economic Promotion ng Pamahalaan ng Jalisco, 2004.
Pamamahala at Diskarte.
Ang pagtaas sa pandaigdigang mapagkumpitensyang mga panggigipit, ang mabilis na paglaganap ng mga bagong teknolohiya, ang higit na pagiging kumplikado ng mga merkado at ang pangangailangan para sa higit na produktibo at kalidad ay nagbigay, bilang tugon, sa "madiskarteng pag-iisip" sa mga kumpanya.
Para sa kadahilanang ito, kagiliw-giliw na pag-aralan kung ang Maliit at Medium-Sized Company sa Guadalajara metropolitan area ay nagpatibay ng madiskarteng pananaw na ito at, kung naaangkop, anong mga katangian ang tulad ng isang diskarte. Para sa mga ito, apat na pangunahing mga aspeto na maaaring makatulong sa amin na matukoy ang mga estratehikong kakaiba ng mga kumpanyang ito ay nasuri: (1) ang pangunahing mga kadahilanan ng mapagkumpitensya ng kapaligiran kung saan isinasagawa nila ang kanilang mga aktibidad, (2) estratehikong pagpaplano at mga estratehikong typologies na pinagtibay, (3) ang mga pangunahing mapagkukunan at kakayahan kung saan sinusuportahan nila ang kanilang pagiging mapagkumpitensya at (4) ang mga alyansa at mga kasunduan sa pakikipagtulungan na kanilang ginagawa sa ibang mga kumpanya. Ang mga aspeto na ito ay nasuri sa ibaba.
Strategic Planning at Mga Tipismo.
Ang estratehikong proseso ng pagpaplano ay nagsasangkot ng pagsasagawa ng isang serye ng pormal na aktibidad ng mga kumpanya na naglalayong makilala ang mga layunin at layunin, at pagsusuri sa panlabas na kapaligiran at panloob na mapagkukunan upang makilala ang mga pagkakataon at pagbabanta sa kapaligiran at matukoy ang mga kalakasan at kahinaan ng ang samahan (Navas y Guerras, 2002). Ang prosesong ito ay magpapahintulot sa kumpanya na magbalangkas ng mga diskarte na naaangkop sa mga layunin nito, isinasaalang-alang ang panloob at panlabas na sitwasyon.
Sa kahulugan na ito, ipinapakita ng Talahanayan na 19.84% ng mga maliliit na kumpanya ang nagsasagawa ng estratehikong pagpaplano, laban sa 80.16% na hindi nagsasagawa ng ganitong uri ng diskarte, nakita namin ang isang napaka makabuluhang pagkakaiba sa pagitan ng ganitong uri ng mga kumpanya, mula sa mga medium-sized na kumpanya mayroon kaming 94.06% kung isinasagawa mo ang strategic planning sa iyong mga kumpanya. Ang estratehikong plano na ito ay isang tuluy-tuloy na proseso sa loob ng mga kumpanya, ngunit sa maraming mga kaso hindi ito isang kadahilanan ng tagumpay (Beetinger at Albro, 2001; Kaplan at Norton, 2001).
Talahanayan 3. Mga Kumpanya na Nagsasagawa ng Strategic Planning.
| MAPARAANG PAGPAPLANO. | TOTAL
SMED MEDIUM |
|
| OO | 50 *** 95 *** 19.84% 94.06% | |
| HINDI | 202 *** 6 *** 80.16% 5.94% | |
| TOTAL | 252 101 100% 100% | |
Kahalagahan ng χ 2: *: p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01
Pinagmulan: Pag-aari batay sa data mula sa survey na inilapat noong 2005.
Ang estratehikong pagpaplano ay nailalarawan ng kakayahang umangkop upang maisama at ayusin ang mga bagong kaganapan at sitwasyon sa anumang oras, sa sandaling natukoy ang pangitain at tinanggap ng mga miyembro ng samahan, ang hamon ay isalin ito sa pagkilos.
Ang paghahambing ng mga kumpanya na nagsasagawa ng estratehikong pagpaplano na may sukat at uri ng kumpanya ay nasa talahanayan 4, ang mga maliliit na kumpanya na gumagawa ng ganitong uri ng aktibidad 30.00% ay mga negosyo sa pamilya. Tulad ng para sa maliit na di-pamilya na negosyo, 70.00% ng mga kumpanyang ito ang gumagawa ng ganitong uri ng aktibidad. Kaugnay ng medikal na negosyo ng pamilya, 32.63% lamang ang nagawa nito kumpara sa 67.37% ng mga kumpanya na hindi pamilyang gumagawa ng aktibidad sa pamamahala at diskarte na ito.
Talahanayan 4. Strategikong Pagpaplano na may Sukat at Uri ng Kumpanya.
| MAPARAANG PAGPAPLANO. | SIZE NG SMALL MEDIUM ENTERPRISE | TYPE SMALL PAMILYA COMPANY HINDI PAMILYA | TYPE MEDIUM PAMILYA COMPANY HINDI PAMILYA | |
| OO | 50 *** 95 *** 19.84% 94.06% | 15 *** 35 *** 30.00% 70.00% | 31 *** 64 *** 32.63% 67.37% | |
| HINDI | 202 *** 6 *** 80.16% 5.94% | 130 *** 72 *** 63.36% 35.64% | 4 *** 2 *** 66.67% 33.33% | |
| TOTAL | 252 101 100% 100% | 145 107 100% 100% | 35 66 100% 100% | |
Kahalagahan ng χ 2: *: p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01
Pinagmulan: Pag-aari batay sa data mula sa survey na inilapat noong 2005.
Na may sanggunian sa abot-tanaw na estratehikong pagpaplano, ang graph 1 ay nagpapakita ng bilang ng mga maliit at katamtamang laki ng mga kumpanya na isinasagawa ang pagpaplano ayon sa kanilang oras, na pinaka-maginhawa para sa kanila, mayroon kaming 62.00% ng mga maliliit na kumpanya na nagplano Ito ay isang taon, habang nasa abot-tanaw ng higit sa 1 taon mayroon kaming 38.00%. Ipinakita sa amin ng medium-sized na kumpanya na ang 1-taong na abot-tanaw ay 13.68% at para sa higit sa 1 taon na 86.32% ng mga kumpanya na isinasagawa ang ehersisyo na ito.
Grapiko 1. Temporal Horizon ng Strategic Planning.
Pinagmulan: Pag-aari batay sa data mula sa survey na inilapat noong 2005.
Talahanayan 5. Ipinapakita nito sa amin ang mga pagkakaiba-iba sa pagitan ng Maliit at Katamtamang laki ng Kumpanya ayon sa kanilang laki at edad, mayroong mga makabuluhang pagkakaiba para sa mga maliliit na kumpanya na may higit sa 1 taon na kanilang oras sa pagitan ng mga batang kumpanya 26.32% (5 mga kumpanya) at mga may sapat na kumpanya na may 73.68% (14 na kumpanya), hindi sa mga maliliit na kumpanya na may isang oras ng abot-tanaw ng isang taon kung saan ang pagkakaiba ay hindi makabuluhan. Kaya, ang pinakamalaking at pinakalumang SME ay nagsasagawa ng estratehikong pagpaplano sa isang pangmatagalang abot-tanaw sa isang mas malaking proporsyon kaysa sa mga maliliit na kumpanya, 10 hanggang 50 mga empleyado at kabataan.
Talahanayan 5. Oras ng Horizon, Sukat at Edad ng Kompanya.
| TEMPORAL HORIZON. | SIZE NG SMALL MEDIUM ENTERPRISE | SMALL ANTIQUITY MATURE YOUNG COMPANY | ANTIQUITY MEDIUM MATURE YOUNG COMPANY | |
| 1 TAON | 31 *** 13 *** 62.00% 13.68% | 14 ** 17 ** 45.16% 54.84% | 6 ** 7 ** 46.15% 53.85% | |
| KARAGDAGANG SALAMANG 1 TAON | 19 *** 82 *** 38.00% 86.32% | 5 ** 14 ** 26.32% 73.68% | 60 ** 22 ** 73.17% 26.83% | |
| TOTAL | 50 95 100% 100% | 19 31 100% 100% | 66 29 100% 100% | |
Kahalagahan ng χ 2: *: p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01
Pinagmulan: Pag-aari batay sa data mula sa survey na inilapat noong 2005.
Mga diskarte sa karampatang diskarte.
Ang modelo ng Porter ng limang mapagkumpitensyang pwersa (1980) ay bumubuo ng isang makapangyarihang pamamaraan ng pagsusuri na nagbibigay-daan sa amin upang malaman kung ano ang mga pangunahing katangian ng mapagkumpitensya na kapaligiran kung saan ang Mga Maliit at Katamtamang laki ng Negosyo sa Guadalajara metropolitan area ay isinasagawa ang kanilang mga aktibidad.
Partikular, pinag-aaralan ng modelong ito ang mga katangian ng industriya, na sinusukat ng limang mga kadahilanan: pakikipagkumpitensya sa pagitan ng umiiral na mga kakumpitensya, ang posibilidad ng pagpasok ng mga bagong kakumpitensya, banta ng mga kapalit na produkto, ang bargaining na kapangyarihan ng mga mamimili at kapangyarihan mula sa mga supplier.
Kaya, pinapayagan ng modelo ni Porter ang pagsasaliksik sa istraktura ng industriya, itinuturo ang mga pagkakataon at pagbabanta na ang Mga Maliit at Katamtamang laki ng Negosyo sa Guadalajara Metropolitan Area kapag nakikipagkumpitensya sa loob ng kanilang tukoy na kapaligiran.
Tulad ng makikita sa figure 4, ang mga maliliit na kumpanya ay isinasaalang-alang na ang pinaka-mapagkumpitensyang kadahilanan sa industriya ay ang isa na may kaugnayan sa magkakasundo sa pagitan ng mga umiiral na kakumpitensya (4.91), kasunod ng kadalian ng pagpasok ng mga bagong kumpanya (4.77). Ang mapagkumpitensyang kadahilanan na hindi gaanong pinahahalagahan ng mga kumpanya ay tumutukoy sa mga tagapagtustos na may higit na kapangyarihan sa negosasyon kaysa sa mga kumpanya (3.25), na sinundan ng kadalian ng paglikha ng mga kapalit na produkto (4.24) at ang mga kostumer ay may higit na kapangyarihan sa negosasyon kaysa sa mga kumpanya (4.51).
Isinasaalang-alang ng medium-sized na kumpanya na ang kadahilanan ng higit na katunggali ng industriya ng pinag-aralan ay ang isa na may kaugnayan sa mataas na kumpetisyon sa mga kumpanya sa sektor na kinabibilangan nila (4.94), na sinundan ng kamag-anak na kadalian na pumasok ang mga bagong kumpanya (4.88) at, sa huli, ipinahayag nila ang kanilang opinyon kaysa sa kadalian ng paglikha ng mga kapalit na produkto (4.78). Ang mapagkumpitensyang kadahilanan na hindi gaanong pinahahalagahan ng mga medium-sized na kumpanya ay na tumutukoy sa katotohanan na ang mga supplier ay may mas maraming kapangyarihan sa negosasyon kaysa sa mga kumpanya (3.39), na sinusundan ng mga customer na may higit na kapangyarihan sa pag-uusap kaysa sa mga kumpanya (4.45). Sa kanilang mga pag-aaral sa empirikal (Cavusgil, 2002; Meeham, 2002), tinukoy nila na ang mga puwersa ng kompetisyon sa merkado ay nagpapatatag ng mga kumpanya upang palakasin ang kanilang mga panloob na proseso na makakatulong sa kanila upang maging mas mahusay na mapagkumpitensya.
Graph 4. Competitive Forces ng Porter.
1 = Ganap na hindi sumasang-ayon, 2 = Hindi sumasang-ayon, 3 = Regular, 4 = Sang-ayon, 5 = Ganap na sumasang-ayon.
Pinagmulan: Pag-aari batay sa data mula sa survey na inilapat noong 2005.
Ang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga kumpanya patungkol sa pagpapahalaga sa mga salik na ito, makikita natin ang mga nagmula sa kadahilanan ng laki ng mga SME, pati na rin ang ipinaliwanag bilang kinahinatnan ng kanilang edad, na nakolekta sa Talahanayan 7.
Talahanayan 7. Mga Competitive Forces, Laki at edad ng mga Kumpanya.
| KOMPETITIBO PORTER PARA SA. | SIZE NG SMALL MEDIUM ENTERPRISE | SMALL ANTIQUITY MATURE YOUNG COMPANY | MEDIUM ANTIQUITY MATURE YOUNG COMPANY | |
| ANG MGA CUSTOMERS AY MAY KARAGDAGANG KAPANGYARIHAN SA NEGOTIASYON NA SALAMAT SA NEGOSYO | 4.51 4.45 | 186 66 73.81% 26.19% | 28 73 27.72% 72.28% | |
| Ang mga tagasuporta ay MAY KARAGDAGANG KAPANGYARIHAN SA NEGOTIATION NG BANSANG NEGOSYO | 3.25 ** 3.39 ** | 165 ** 87 ** 65.48% 34.52% | 29 * 72 * 28.71% 71.29% | |
| ITO AY DAHIL PARA SA BAGONG MGA KOMBETO NA MAG-ENTER | 4.77 4.88 | 200 ** 52 ** 79.36% 20.64% | 17 84 16.83% 83.17% | |
| MAY ISANG HANGING KOMPETISYON NG AMONG NEGOSYO SA SEKTOR | 4.91 4.94 | 207 45 82.14% 17.86% | 12 ** 89 ** 11.88% 88.12% | |
| MAY MGA FACILISYON NA GAWAIN ANG PRODUKTO NG SUBSTITUTE | 4.24 ** 4.78 ** | 152 100 60.32% 39.68% | 36 65 35.43% 64.37% | |
Item: 1 = Ganap na hindi sumasang-ayon, 2 = Hindi Sumasang-ayon, 3 = Regular, 4 = Sang-ayon, 5 = Ganap na sumasang-ayon.
ANOVA, kahalagahan ng F: * p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01
(Kapag walang pagkakaiba-iba ng mga pagkakaiba-iba, ang kahalagahan ay kinakalkula sa Kruskall-Wallis non-parametric test).
Pinagmulan: Pag-aari batay sa data mula sa survey na inilapat noong 2005.
Pangunahing mapagkukunan at kakayahan.
Ang layunin ng pagsusuri ng mga mapagkukunan at kakayahan ay upang makilala ang potensyal ng kumpanya upang maitaguyod ang mapagkumpitensyang kalamangan sa pamamagitan ng pagkilala at pagpapahalaga sa mga mapagkukunan at kasanayan na tinataglay nito o mai-access. Ang pamamaraang ito samakatuwid ay gumagamit ng isang panloob kaysa sa panlabas na orientation para sa pagbabalangkas ng diskarte ng kumpanya.
Upang maisagawa ang panloob na pagsusuri ng estratehiya, kinakailangan upang matukoy ang iba't ibang mga mapagkukunan at mga kapasidad na magagamit para sa paggamit nito at kung saan umaasa ito upang makamit ang tagumpay sa kumpetisyon. Kasunod ng Grant (1996), ang isang pagkakaiba ay maaaring gawin sa pagitan ng nasasalat na mapagkukunan ng pisikal at pinansiyal at hindi nasasalat, teknolohikal, organisasyon at pantao na mapagkukunan, kasama ang pagsasama ng huli na pagtukoy ng mga kakayahan ng kumpanya.
Ang mga Maliit at Katamtamang Negosyo sa lugar ng metropolitan ng Guadalajara ay tinanong tungkol sa kahalagahan na ibinigay nila sa limang uri ng mga mapagkukunan sa isang scale na 1 (minimum) hanggang 5 (maximum), pagkuha ng mga resulta na ipinapakita sa figure 5.
Tulad ng nabanggit, ang mga maliliit na kumpanya ay nagbibigay ng pinakamataas na kaugnayan sa reputasyon at imahe ng kumpanya (4.42), na sinusundan ng mga mapagkukunan sa pananalapi (4.08), at pisikal na mapagkukunan (3.84) at ang pinakamababang nagkakahalaga upang makamit ang tagumpay sa tagumpay ay mga mapagkukunang teknolohikal. (3.26) at ang kaalaman, karanasan, kakayahang umangkop at katapatan ng mga kawani nito (3.17).
Ang katamtamang sukat na kumpanya ay nagbigay ng pinakamataas na kaugnayan sa reputasyon at imahe ng kumpanya (4.50), na sinundan ng mga mapagkukunan sa pananalapi (4.34), at tinitingnan ang mga pisikal na mapagkukunan (4.20) para sa isang batayan para sa mapagkumpitensyang tagumpay, ang hindi bababa sa pinahahalagahan ay mga mapagkukunan teknolohikal (3.78) at mga mapagkukunan ng organisasyon (3.77), ang lahat ng mga mapagkukunang dapat nating makita na regular sila sa maximum na naghahanap upang magkaroon ng isang mahusay na tugon sa tagumpay ng kanilang mga kumpanya. Tulad ng nakikita natin sa grapiko 7. Ang mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya ay nagbibigay ng pantay na kahalagahan sa kanilang mga mapagkukunan bilang batayan sa pagkamit ng tagumpay sa merkado kung saan sila nakikipag-ugnay.
Grapiko 5. Kahalagahan ng mga mapagkukunan upang suportahan ang tagumpay sa kumpetisyon.
Item: 1 = Minimum, 2 = Mababa, 3 = Regular, 4 = Mataas, 5 = Pinakamataas.
Pinagmulan: Pag-aari batay sa data mula sa survey na inilapat noong 2005.
Pakikipagtulungan sa pagitan ng Mga Kumpanya.
Ang alyansa o pakikipagtulungan sa pagitan ng mga kumpanya ay, samakatuwid, isang pamamaraan kung saan itinatag ang mga link at ugnayan sa pagitan ng mga kumpanya, sa pamamagitan ng mga ligal na formula o may mga malinaw o tacit na kasunduan na, pagsali o pagbabahagi ng bahagi ng kanilang mga kapasidad at / o mga mapagkukunan, nang walang pagsasama, nagtatatag sila ng isang tiyak na antas ng pakikipag-ugnay upang madagdagan ang kanilang mga kalamangan sa pakikipagkumpitensya.
Ang kasalukuyang mga kondisyon ng kawalang-tatag at pagiging kumplikado sa kapaligiran ay nangangailangan ng mga kumpanya na magpatibay ng mas nababaluktot na mga istraktura at makakuha ng mas maraming mapagkukunan upang harapin ang hamon sa teknolohikal. Mayroong napakakaunting mga kumpanya na may sapat na mapagkukunan upang mai-configure ang kanilang kadena ng halaga na may ganap na kalayaan, kaya ang pakikipagtulungan ay na-configure bilang isang napaka-kagiliw-giliw na pagpipilian upang makamit ang isang katanggap-tanggap na antas ng mapagkumpitensya (García, 1993).
Sa survey, tinanong ang mga kumpanya kung sa huling dalawang taon ay nagtatag sila ng mga alyansa o mga kasunduan sa pakikipagtulungan sa ibang mga kumpanya para sa mga komersyal na aktibidad, pagbili at panustos, logistik (transportasyon, bodega,…) at pananaliksik, pag-unlad at pagbabago (R + D + i). Pinapayagan ka ng graph na mapatunayan na ang mga porsyento ng maliit at katamtamang kumpanya ng nagtutulungan ay medyo mababa.
Ang mga Maliit na Kumpanya sa loob ng Mga Aktibidad sa Komersyal (34.13%) ay may mga kasunduan upang maibenta ang kanilang mga produkto sa ibang mga kumpanya sa antas ng rehiyon o pambansa. Mga Pagbili at Kagamitan (16.66%), mayroon kaming bilang ng mga kumpanyang ito na may mga kasunduan na makakabili o mapagkukunan ng pangkaraniwan ay upang ayusin ang mga kumpanya ng parehong linya ng negosyo o industriya. Ang Logistics (4.37%) ay napakakaunting mga kumpanya na may mga kasunduan sa ganitong uri ng aktibidad, kadalasang ang mga kasunduang ito ay nasa mga maliliit na kumpanya na mayroong mga nasyonal o export market, Pananaliksik at Pag-unlad(0.00%) sa loob ng maliit na kumpanya ang aktibidad na ito ay hindi pinagmuni-muni ng anumang kumpanya na lumahok sa pag-aaral, sa wakas sa loob ng mga aktibidad ng pakikipagtulungan mayroon kaming mga kumpanya na walang anumang (44.84%) na kasunduan, ang puntong ito ay ang may pinakamataas na porsyento sa loob ng mga maliliit na kumpanya sa lugar ng metropolitan ng Guadalajara, sumasalamin sa maliit na interes sa pagkakaroon ng alyansa o kasunduan upang mapabuti sa ilang aspeto kung saan ang kumpanya ay nabigo o mapalawak ang mga merkado nito.
Ang Medium-sized na Kumpanya ay may ibang magkakaibang data mula sa mga maliliit na kumpanya, narito nakikita natin na mayroong isang mas malaking antas ng pagsasama ng mga kumpanya at mas madali para sa kanila na maabot ang mga alyansa na ito. Ang Mga Komersyal na Aktibidad (55.56%) ay ang aktibidad na may pinakamalaking bigat dahil sa ang pagkakaroon ng mga kumpanyang ito sa rehiyon at pambansang merkado at kailangang magkaroon ng mga namamahagi sa iba't ibang bahagi ng bansa, pinipilit nila silang maabot ang mga alyansa o kasunduan upang magkaroon ng mas mahusay presensya sa mga merkado kung nasaan sila. Ang Logistics (13.86%) dito ay masasabi nating kailangan ng mga kumpanyang ito ng ganitong uri ng aktibidad dahil ang porsyento ng mga ito ang kanilang merkado ay nasa ibang bansa at kailangan nila ang suporta ng mga ahensya o iba pang kumpanya ng ganitong uri upang makuha ang kanilang mga produkto sa mga pamilihan.Mga Pagbili at Panustos (23.76%) ang mga alyansang ito ay nangyayari sa ganitong uri ng mga kumpanya bilang isang paraan upang bawasan ang kanilang mga gastos ng hilaw na materyal at iba pang mga hilaw na materyales na kinakailangan para sa kanilang mga proseso ng paggawa, ang mga kumpanyang nag-survey mula sa parehong sektor na may mga alyansa sa sourcing hilaw na materyales, nagkomento sila na ang mga kasunduang ito ay nakatulong sa kanila na bumili ng mas mahusay na kalidad na hilaw na materyales sa ibang bansa kaysa sa isang kumpanya na nag-iisa ay hindi magagawa dahil sa dami na kailangang iniutos. Pagsisiyasat at kaunlaran(1.98%) may napakakaunting mga kumpanya na may kasunduang ito sa pakikipagtulungan o alyansa, ang nakikita ko ay ang karamihan ng mga kumpanya ay hindi naglalaan ng isang badyet para sa ganitong uri ng pananaliksik, kabilang sa mga kumpanyang nag-survey sa mga nasa sektor ng pagkain (sweets.) isagawa ang gawaing ito. Sa wakas mayroon kaming mga kumpanya na walang anumang kasunduan (4.95%) o alyansa ng kooperasyon, ang porsyento ng mga ito ay mababa at wala ito sapagkat ayon sa mga kumpanyang ito ay hindi sila interesado na maibahagi ang kanilang mga karanasan sa ibang kumpanya, grapiko 6.
Grapiko 6. Mga Alyansa sa Pagtutulungan at Laki ng Kompanya.
Pinagmulan: Pag-aari batay sa data mula sa survey na inilapat noong 2005.
Konklusyon.
Kabilang sa mga pangunahing natuklasan ng kasalukuyang pagsisiyasat, ang mga sumusunod na aspeto ay naniniwala:
Ang matagumpay na maliit at katamtamang laki ng mga kumpanya ay nailalarawan sa pamamagitan ng mabisang pamunuan ng kanilang mga tagapamahala, na tinatampok ang kanilang kakayahang mamuno sa kumpanya sa paghahanap ng mapagkumpitensyang tagumpay. Ang kahalagahan ng mga diskarte sa mapagkumpitensya na pormula at ginamit ay magbibigay sa maliit at katamtamang laki ng mga kumpanya ng kinakailangang lakas upang makikipagkumpitensya sa anumang merkado na nakikita nila bilang pagkakaroon ng isang pagkakataon upang makamit ang tagumpay. Gayundin, kinakailangan upang gawin ang mga kinakailangang alyansa upang magpatuloy na palakasin ang landas sa tagumpay ng negosyo, at ang mahusay na pangangalaga ay dapat gawin kapag isinasagawa ang estratehikong pagpaplano nito dahil masasalamin nito ang direksyon na nais sundin ng kumpanya.
Apat na mga pangunahing aspeto ay na-aralan na makakatulong sa amin na matukoy ang mga tagumpay ng Mga Maliit at Katamtamang Negosyo sa Guadalajara metropolitan area sa Strategic Direction ng mga kumpanyang ito.
Tungkol sa mapagkumpitensyang mga kadahilanan, mga kumpanya isaalang-alang na ang pinaka-competitive na mga kadahilanan sa industriya ay may kaugnayan sa rivalry sa pagitan umiiral na mga kakumpitensya, kasunod ang pagpasok ng bagong kumpanya. Ang mapagkumpitensyang kadahilanan na hindi gaanong pinahahalagahan ng mga kumpanya ay tumutukoy sa kadalian ng paglikha ng mga kapalit na produkto, na sinusundan ng mga customer na may higit na kapangyarihan ng bargaining at ang bargaining power ng mga supplier. Ang limang modelo ng puwersa ni Porter na inilapat sa maliit at katamtamang laki ng mga kumpanya na lumahok sa pag-aaral ay nagbubunga ng ilang mga natuklasan na maaari nating isaalang-alang nang normal para sa ganitong uri ng kumpanya.
Tinutukoy ng pananaliksik na ang mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya ay nasa isang napaka-heterogenous na kapaligiran, kung saan ang iba't ibang mga sektor na pinag-aralan ng iba't ibang mga resulta kaysa sa mga karaniwang alam natin, upang magkaroon ng mas totoong mga kadahilanan ng tagumpay sa ganitong uri ng kumpanya, dapat kang magkaroon ng isang mas mahusay impormasyon at ang negosyante ay may kamalayan sa mga pakinabang ng impormasyong ito na maaaring magsilbi bilang isang mapagkumpitensya na kalamangan sa loob ng sektor kung saan matatagpuan ang iyong kumpanya.
Sa pamamagitan ng paraan ng synthesis, posible na kumpirmahin na ang mga resulta na nakuha ay sa maraming aspeto na naaayon sa sinusuri ng panitikan, bagaman ang iba pang mga katanungan ay nananatiling mai-explore, tulad ng pagpapaliwanag ng impluwensya ng mga teknolohiya ng impormasyon, ang laki at uri ng kumpanya, pagsasanay ng mga tagapamahala.
Gayundin, kinakailangan upang ituro ang ilan sa mga limitasyon na natagpuan sa pagsasagawa ng gawaing ito. Sa mga ginamit na panukalang tagumpay, dapat nating idagdag ang iba na hindi pormulado ngunit kailangang kilalanin bilang pangmatagalang mga kadahilanan ng tagumpay na nagpapaliwanag sa tagumpay o kabiguan ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya, sa mga kumpanya na hindi nais na lumahok Hikayatin silang makipagtulungan sa ganitong uri ng trabaho, dahil napakahalaga na malaman ang mas malalim kung ano sila at kung paano natin matutulungan silang magkaroon ng higit na kaligtasan.
Gayunpaman, isinasaalang-alang na ang gawaing ito ay gumagawa ng isang mahalagang kontribusyon sa kaalaman sa mga paliwanag na kadahilanan ng mapagkumpitensyang tagumpay ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya sa konteksto ng Guadalajara metropolitan area.
Bibliograpiya.
- Ahmadi, M. at MM Helms, (1997). "Maliit na Mga Kamalig, Malalaking Oportunidad: Ang Potensyal ng Mga Karera para sa Mga Nagtapos sa Negosyo sa SMEs". Edukasyon at Pagsasanay. 39 (2). Pp 52-57 Anzola, R. Sérvulo (2002). Maliit na Pamamahala sa Negosyo. Ikalawang edisyon. McGraw-Hill Publishing. Mexico.Bennett, R.: (1993), Maliit na Kaligtasan sa Negosyo, Mga Handbook ng Negosyo sa Natwest, London: Pitman Publishing.Bettinger, Cass at Albro, Walt. "Strategic planning na nagkukuwenta". Marketing sa Bank . Tomo 43.Oktubre 2001, paksa 8, p. 26-31.Camisón, C. (2001): Ang katunggali ng pang-industriya na kumpanya ng Pamayanang Valencian: pagsusuri ng epekto ng pagiging kaakit-akit ng kapaligiran, mga distrito ng industriya at mga diskarte sa negosyo. Ed. Tirant Lo Blanch, Valencia.Carballo, M. Rómulo Fabricio (1990). "Mga estratehiya upang matukoy ang mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay ng mga kumpanya at ang kanilang mga epekto sa pagpaplano ng mga sistema ng impormasyon". Thesis. ITESM, Monterrey, NLCavusgil, S. Tamer (2002). "Pinalawak ang abot ng e-negosyo". Pamamahala sa Marketing. Tomo 11, Marso / Abril, paksa 2, p. 24-29.Copacino, William C (1999). "Isang bagong direksyon sa estratehikong pagpaplano". Ang Ulat ng Pamamahala ng Logistik at Pamamahagi, Tomo 38, Oktubre.Eberhagen, Nielas; Naseroladl, Manssur (1992). Mahusay na Tagumpay ng Kritikal. Isang survey ”. Pamantasan ng Váxjó.Evans, M. at L. Moutinho, (1999). "Mga Contemporary na Isyu Sa Marketing, Houndmills, Basingstoke". Negosyo ng Macmillan. Fragoza Ureta, Jesús Valente (1994). "Kahulugan at Pag-aaral ng mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay para sa pagpapaandar ng computing". Thesis. ITESM. Monterrey, NLGarcía de León Campero, Salvador. (1993). Ang Micro, Maliit at Katamtamang Industriya sa Mexico at ang mga hamon ng kompetisyon. Editoryal Diana, SA de CV, México, DF P. 51 - 53. Grant, RM (1996): Strategic na direksyon. Mga konsepto, pamamaraan at aplikasyon. Civitas, Madrid.Gray, C. (1993). "Mga Yugto ng Paglago at Pagganyak Carrer Pagganyak". Kabanata 9, pp. 149-159. sa Francis Chittenden, Martyn Robertson at David Watkins (eds.). Maliit na Firms Recession at Pagbawi. London: Paul Chapman Publishing Limited.Hoffman, Richard (2002). "Strategic planning: mga aralin na natutunan mula sa isang big-business district". Teknolohiya at Pagkatuto. Tomo 22, Mayo, isyu 10, 26-38. Ibrahim, AB at JR Goodwin, (1986), "Perceived Sanhi ng Tagumpay sa Maliit na Negosyo", American Journal of Small Business 11 (2) (Pagbagsak), 41-50.INEGI (2004). "Economic Census 1999". Mexico.Kaplan, Robert S at Norton, David P (2001). "Pagbuo ng isang organisasyon na nakatuon sa diskarte". I Journal Business Journal. Tomo 65, Mayo / Hunyo, item 5 12-19 Luck, S. (1996). "Tagumpay sa Hong Kong: Ang mga kadahilanan na naiulat ng sarili ng mga matagumpay na Mga may-ari ng negosyo". Journal ng Maliit na Pamamahala sa Negosyo. Oktubre. Tomo 34. Hindi. 3, p. 68-75.McComb, James A (2001). "Paglipat mula sa pagpaplano hanggang sa pag-unlad". Credit Union Executive Journal. Tomo 41. Hulyo / Agosto, pp. 24-27. Meeham, Michael (2002). "Sinasabi ng mga gumagamit na ang kawalan ng pagsasama ay sumasakit sa B2B". Computerworld. Tomo 36, Enero, paksa 1, p. 8.Miles, RE at Snow, CC (1978): istratehiya, istraktura at proseso ng organisasyon. West Publishing Company, New York.Navas, JE; Guerras, LA (2002): Ang madiskarteng direksyon ng kumpanya. Teorya at aplikasyon. Civitas, Madrid. Observatorio PyME México (2003): "Unang ulat ng mga resulta 2002". Komisyon sa Intersecretary para sa Patakaran sa Pang-industriya. Kalihim ng Ekonomiya. México.O'Shea, D., (1998). "Ang Papel Ng Mga Maliit na Mga Kamay Sa Promosyon Ng Isang Enterprise Economy". http://www.ul.ie/~govsoc/ulper/oshea.html Porter, ME (1980): Competitive strategies. Mga pamamaraan para sa pagsusuri ng mga industriya at katunggali. Libreng Press, New York. (Mayroong bersyon na Espanyol: Competitive Strategy. CECSA. Mexico, 1982). Ribeiro, D. (2003). "Pagganap ng makabagong SMEs". European Journal of Business Management at Economics. Vol.12. hindi. 3, pp. 119-132. Rockart, John F. (1979). "Ang mga punong executive ay tumutukoy at ang kanilang sariling mga pangangailangan ng data." Review ng Harvard Business. Marso. USARockart, John F. (1982). "Ang pagbabago ng papel ng mga executive system ng impormasyon: Isang kritikal na pananaw ng mga kadahilanan ng tagumpay". Sloan Managament Review Association. Rothwell R. (1994): "Makabagong pang-industriya: tagumpay, diskarte, mga tren" sa Dodgson M: Rothwell, R. editor: Ang Handbook ng Industrial Innovation. Limitado ang Pag-publish ng Elgar. Vermont USAStokes, D. at S. Fitchew, (1997). "Marketing sa Maliit na Mga Tiga: Patungo sa isang Konsepto sa Pag-unawa", sa Marketing na Walang Hangganan, Mga Pamumula mula sa Academy of Marketing 1st Taunang Kumperensya, p. 1509-1513.Zevallos V. Emilio. (2003). "Micro, Maliit at Katamtamang Negosyo sa Latin America". Repasuhin ng CEPAL. Hindi.
