Ang iba't ibang mga karanasan na may kaugnayan sa mga pagbabago sa organisasyon ay nagpapahintulot sa amin na makita na, sa maraming okasyon, ang mga kumpanya ay nahaharap sa mga prosesong ito na naalis mula sa mga diskarte sa komunikasyon.
Karaniwan, ang kakulangan ng pagkakahanay sa misyon, pangitain at mga halaga ay nagmula sa diskarte na ginawa upang mabago ang pagpaplano mula sa mga indibidwal o sektoral na pananaw, na hindi alam ang isang sistematikong pagsusuri.
Ang huling paglilihi na ito ay nagpapahiwatig na makita ang mga pagbabago mula sa isang malawak na pananaw, nakikita at isinasaalang-alang ang samahan bilang pagkakaugnay ng mga proseso ng pamamahala at daloy ng komunikasyon, mga saloobin, pang-unawa at mga paraan kung saan nagagawa ang mga pagpapasya.
Ang mga proseso ng pagbabago sa loob ng isang organisasyon ay nagsasangkot ng mga pagbabago sa mga gawi sa pag-uugali nito. Sa kahulugan na ito, ang papel ng CEO ay mahalaga. Ito ang bumubuo ng pundasyon ng pagbabago, dahil siya ang tutukoy sa pananaw kung saan susuriin ito.
Kailangang tukuyin at iparating ang mga kadahilanan na nag-udyok sa pagbabago, mga patnubay nito, mga estratehiya at pagkilos na sundin, ang posibleng pagtutol sa pagpapatupad nito at ang kasunod na paglutas nito. Dapat itong magpasiya at ibigay ang mga halaga na ito ay magiging pribilehiyo sa pamamahala nito, mga halagang dapat na malinaw at dapat ibahagi ang lahat ng mga miyembro.
Upang makabuo ng kredensyal sa plano ng pagbabago, dapat tukuyin ng CEO kung paano natural at inaasahang paglaban sa pagbabago ng mga manifests, takot sa kawalan ng katiyakan, malaman at makikipagtulungan sa mga inaasahan ng mga empleyado, upang makipag-ayos sa mga bagong link sa pagitan empleyado at samahan. Nakakaapekto ito na ang pagbabago ay nakikita bilang isang pagkakataon at hindi bilang isang salungatan o banta.
Sa pangkalahatang mga term, maaaring maitatag na may iba't ibang mga threshold ng pagtanggap at reaksyon upang mabago: Ang mga hindi nais na baguhin dahil sila ay sumasang-ayon sa status quo. Ang mga hindi nag-iisip kung ano ang makikinabang sa kanila samakatuwid ay aprubahan ang pagbabago ngunit sa katalinuhan lamang. Ang mga sumasang-ayon sa pagbabago, ngunit hindi tinatanggap ang mga unang hakbang na dapat gawin, isinasaalang-alang ang mga ito na traumatiko para sa mga aktor na kasangkot. Sa mga aprubahan ang pagbabago sa kabuuan nito.
Ang bawat isa sa mga posisyon na ito sa harap ng pagbabago ay hihilingin sa disenyo ng ibang diskarte sa komunikasyon. Sa prosesong ito kinakailangan upang ma-dynamize ang mga sistema ng komunikasyon at sumusuporta sa pagpapahusay ng likido ng mga channel.
Sa maraming mga kumpanya, ang mga halaga ay nananatili lamang sa isang yugto ng kahulugan, tulad ng sa mga billboard, sa isang video na pinapanood ng lahat, ngunit hindi alam ng mga miyembro kung paano i-translate ang mga ito sa pag-uugali.
Iyon ang dahilan kung bakit ang komunikasyon ng mga halaga ay may pangunahing papel sa anumang pagbabago sa organisasyon. Dapat itong linawin na ang komunikasyon ay nagpapahiwatig ng isang pagbabago ng pag-uugali ng iba pa, kung saan dapat mayroong isang karaniwang code at bigyan ang natanggap ng mahahalagang impormasyon, upang makamit ang isang mataas na antas ng pag-unawa.
Ang komunikasyon na ito ay dapat tumugon sa mga sumusunod na slogan: ano ang magagawa ng bawat miyembro ng kumpanya upang maisagawa ang mga halaga? Ang mensahe na ito ay dapat malutas ang pag-aalala na ito upang ang lahat ng mga antas ng samahan ay mailarawan kung ano ang mga pag-uugali na kinakailangan upang maisakatuparan ang mga pagpapahalaga ng mga halaga.
Kung ang isang pagbabago ay hindi malinaw na nakomunikasyon, gumagawa ito ng pagkawala ng kumpiyansa, kawalan ng katiyakan, entropy, mga pathology ng komunikasyon at isang pagbagsak sa pagiging produktibo. Ang anumang pagbabago ay magaganap lamang kung ang proyekto ay maaaring mag-proyekto, sa pamamagitan ng mga halaga nito, iminungkahi ng pangitain.
